Es ist wieder soweit. Das Jahr neigt sich dem Ende, die Blätter fallen von den Bäumen, die Tage werden kürzer, es regnet mehr. All das wiederholt sich jedes Jahr. Und die Menschen in den Organisationen folgen ihrer jährlichen Pflicht, miteinander zu sprechen. Über Leistung. Es wird beurteilt. Wir nennen das in Unternehmen jetzt jährliche Feedbackgespräche. Das macht es nicht besser. Oder doch?
(mehr …)Langsam macht sich ein seltsames Gefühl breit. Und damit einher geht ein Thema, mit dem ich mir vermutlich nicht viele Freunde machen werde. Auslöser ist das jetzt sehr viel üblicher gewordene Homeoffice und was ich in dem Zusammenhang wahrnehme.
(mehr …)Kaum ein Begriff kommt mir derzeit mehr unter, als “Emotionale Intelligenz”. Vielleicht liegt das an meiner aktuellen Rolle mit Führungsverantwortung für Menschen mit Führungsverantwortung oder an meiner aktuellen Situation. Wenn ein Begriff als Schlagwort auftaucht sind sich schnell alle einig – auch hier: Menschen, insbesondere mit Führungsverantwortung, brauchen emotionale Intelligenz.
(mehr …)In aktuellen Arbeitswelten von kreativen Wissensarbeitern spielt das Zusammenarbeiten als Team eine große Rolle. Viele Menschen beschäftigten und beschäftigen sich mit der Frage, was ein gutes Team ausmacht. Es gibt für Teams verschiedene Phasenmodelle und Ideen, wie man einen vermeintlichen Reifegrad von Teams messen und davon abgeleitet Teams weiterentwickeln kann.
(mehr …)Seit ich mit agilen Teams arbeite, begegne ich immer wieder dem Wunsch, den zu erwartenden “Business Value” eines Features zu “messen”. Den Wunsch dahinter verstehe ich. Wäre für jedes Feature schon vor der Umsetzung absehbar, wie viel Nutzen die Organisation daraus ziehen würde, wäre Priorisierung eine triviale Aufgabe.
(mehr …)Ein weiteres Jahr liegt hinter uns. Nachdem ich schon letztes Jahr von einem schweren Jahr gesprochen habe, war es dieses Jahr ungleich schwerer. Zu diesem Jahreswechsel fällt mir die Formulierung schwerer und sie wird noch persönlicher, als die Reflexion zum Jahr 2019.
(mehr …)Als jemand, der nun bald zehn Jahre lang agile Veränderungsbemühungen beobachtet (und oft genug auch aktiv betreibt), beschäftigt mich eine Frage regelmäßig: Warum bewirken nur so wenige Transformationen überhaupt irgendeine spürbare Veränderung?
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