In meinem letzten Beitrag “Wir brauchen mehr Leistung!” habe ich ein anderes Verständnis von Leistung entwickelt, das besonders in Wissens- und Kreativberufen relevant ist. Dabei geht es nicht um möglichst viel Output in möglichst kurzer Zeit, sondern darum, dass Menschen mit einem inneren Antrieb beständig ihr Potenzial entfalten und weiterentwickeln.
Leistung entsteht, wenn Menschen ihr Können einsetzen, Rückschläge überwinden und nach persönlichem Wachstum und guten Ergebnissen streben. Dieses Verständnis von Leistung erfordert etwas anderes als Druck und Zielvorgaben. Es ist die Fähigkeit, sich selbst herauszufordern und kontinuierlich besser zu werden als die eigene frühere Version.
In diesem Beitrag gehe ich darauf ein, welche Rolle Führung in diesem Prozess spielt und was Führungskräfte tun können, um Höchstleistungen wahrscheinlicher zu machen. Grundlage auch hierfür waren die ersten beiden Staffeln der empfehlenswerten Serie “The Bear: King of the Kitchen“, die eindrucksvoll zeigt, wie durch Beharrlichkeit, gezielte Interventionen und klare Orientierung Teams von durchschnittlicher Leistung zu Spitzenleistung kommen können.
In der Serie kann man sowohl die persönlichen Entwicklungen des Chefkochs Carmy und seiner Mitarbeitenden, als auch die Entwicklung des ganzen Teams verfolgen. Dabei sieht man immer wieder, wie herausfordernd auf der einen Seite, und wie erfolgreich auf der anderen Seite eine solche geführte Entwicklung sein kann.
Orientierung und Entscheidungssicherheit
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen, die eine Potenzialentfaltung ermöglichen und wahrscheinlich machen. Sie sorgen für Orientierung, indem sie den Zweck des Unternehmens oder Teams klar definieren und dafür sorgen, dass Entscheidungen getroffen werden, die auf diese Ziele ausgerichtet sind. Dabei ist nicht entscheidend, ob es sich um formale Führungskräfte handelt. Auch fachliche Führungsrollen, wie beispielsweise Projektleiter oder die Rollen Product Owner und Scrum Master aus dem Scrum-Framework, haben Verantwortung und Einfluss auf die Entwicklung einer gesunden leistungsorientierten Kultur. Eine effektive Führung fördert und fordert Leistung, indem sie kritische Momente organisiert, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Fähigkeiten zu erkennen, zu zeigen und weiterzuentwickeln.
In der Serie ringt die Hauptfigur Carmy mit ihrer Identität und den Erwartungen, die sie an sich stellt und die an sie gestellt werden. Carmy lernt nach und nach, Verantwortung für sein Handeln und seine Entscheidungen zu übernehmen und wächst daran sowohl persönlich, als auch beruflich. Dazu gehört für ihn und seine Mitarbeitenden auch die Auseinandersetzung mit der Vergangenheit und persönlichen Traumata. Diese Reflexion und der Prozess, diese Wunden zu heilen, hat für alle einen großen Einfluss auf ihre persönliche Entwicklung.
Ganz entscheidend spürbar wird in allen Folgen der ersten beiden Staffeln, wie wichtig innerer Antrieb und Leidenschaft sind. Gleichzeitig wird deutlich, dass die häufig damit einhergehende Selbstaufopferung Grenzen hat und dass Ausbrennen auf lange Sicht mehr Nachteile als Vorteile bringt Die Serie zeigt, was Führung in herausfordernden Umfeldern heute bedeutet:
Es geht weniger darum, engmaschig Aufgaben zu delegieren oder Ziele vorzugeben. Es geht mehr um den größeren Rahmen mit einer Arbeitsumgebung, in dem hohe Leistung als selbstverständlich angesehen wird – nicht nur im Interesse des Unternehmens, sondern auch im Hinblick auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. In einem solchen Umfeld fühlen sich Menschen gefordert, ihre Leistung wird ermöglicht und wertgeschätzt. Hierdurch kann es Mitarbeitenden leichter fallen, den Sinn von dem, was sie tun, zu erkennen. Das ist eine wichtige Quelle für Motivation und innerem Antrieb. Um eine solche Umgebung zu schaffen ist es wichtig, die richtige Balance zwischen Forderung und Unterstützung zu finden.
Balance zwischen Forderung und Unterstützung in Teams
Meine Erfahrungen als Führungskraft, als Scrum Master, Product Owner und Agile Coach haben mir wertvolle Einblicke in die Dynamik erfolgreicher Scrum-Teams vermittelt. Sowohl als Product Owner in einem Team, das das Arbeiten nach agilen Methoden in Projekten unterstützte, als auch als Agile Coach in einem skalierten Umfeld der Reisebranche konnte ich beispielsweise beobachten, wie eine ausgewogene Führung eine Leistungskultur prägt.
Erfolgreiche Product Owner zeichneten sich dadurch aus, dass sie von ihren Team stets mehr forderten, ohne dabei unrealistische Erwartungen zu stellen. Sie hinterfragten kontinuierlich, ob und wie mehr Outcome erzielt werden könnte und gaben sich selten mit den ersten Lösungsvorschlägen zufrieden. Stattdessen forderten sie tiefere Überlegungen, innovativere Ansätze und bessere Lösungen.
Gleichzeitig spielten Führungsrollen wie Scrum Master eine wichtige Rolle. Sie hatten ein ausgeprägtes Gespür dafür, wann ein Team sein volles Potenzial ausschöpfte und wann nicht. In Kombination mit dem Product Owner schufen sie eine Umgebung, in der Teams ihre Grenzen ausloteten und sich stetig weiterentwickelten. Dabei boten sie durch wiederkehrende Kommunikation von Zeck und Zielen klare Orientierung, damit die Teams ihre Anstrengungen daran ausrichten konnten.
Orientierung für individuelle und kollektive Leistung
Meiner Erfahrung nach betonten erfolgreiche Product Owner immer wieder den übergeordneten Zweck des Vorhabens sowie die konkreten Ziele einzelner Phasen. Neben der Orientierung half das Teammitgliedern, den Wert ihrer Arbeit im Gesamtkontext zu erkennen, einzuordnen und Erfolge unmittelbar zu erleben. In “The Bear” wird dieser Aspekt ebenfalls thematisiert. Anfangs ist Carmys Ziel der Entwicklung des Sandwichladens zu einem richtig guten Restaurant für die Mitarbeitenden unklar, was zu hohen Widerständen und großen Konflikten führt. Mit der Zeit wird dem Team Carmys Vision deutlicher und er setzt sie mit Unterstützung einer gleichgesinnten, neu eingestellten Kollegin durch.
Führungskräfte sollten sicherstellen, dass der übergeordnete Zweck klar bleibt, während sie gleichzeitig Raum für Mitgestaltung bei der Entscheidung konkreter Wege und Teilziele lassen. Außerdem ist es wichtig, dass sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, individuelle Ziele mit dem Gesamtziel in Einklang zu bringen und damit den Beitrag aller zu maximieren.
Psychologische Sicherheit und Lernen als wichtige Elemente
Ein weiterer entscheidender Faktor wird in der Serie “The Bear” deutlich. Chefkoch Carmy schafft nach und nach eine Atmosphäre, in der Teammitglieder eigene Ideen einbringen, Risiken eingehen und Fehler zugeben können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Er entwickelt psychologische Sicherheit als wichtige Grundlage für das Team. Obwohl, oder gerade weil nicht jeder Versuch gelingt und nicht jeder Vorschlag oder jede Idee umgesetzt wird, spornt dies die Mitarbeitenden an, sich kontinuierlich zu verbessern, bessere Vorschläge zu entwickeln und ihr Bestes zu geben.
Betrachtet man das mittlerweile 25 Jahre alte Konzept der psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson, unterstreicht das die Wichtigkeit einer positiven Lernkultur, in der Teammitglieder offen über Fehler sprechen können, um daraus für die Zukunft lernen zu können. In meiner Praxis haben sich regelmäßige Retrospektiven als wirksames Instrument erwiesen, um diese Kultur zu fördern und gemeinsames Lernen aus Fehlern zu unterstützen. Diese Anforderung und Möglichkeit, es immer wieder zu versuchen, fördert auch in der Serie langfristig Innovation und eine hohen Teamleistung.
Die Bedeutung von Reflexion kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. In meinem Arbeitsumfeld sind persönliche und strukturierte Team-Reflexionen zum Beispiel durch Retrospektiven mittlerweile Routine.
Resilienz: Erfolgsfaktor für Teams
In meiner Karriere als Führungskraft, Agile Coach und Product Owner habe ich immer wieder erlebt, wie entscheidend der Umgang mit Rückschlägen für den Erfolg eines Teams ist. Ich habe beobachtet, dass Teams, die Misserfolge als Lernchancen begreifen, langfristig erfolgreicher sind. Bezieht man Carol Dwecks Forschung zum “Growth Mindset” mit ein wird deutlich, dass Menschen und Teams, die Herausforderungen als Wachstumsmöglichkeiten sehen, resilienter und leistungsfähiger werden. Gemeinsam in dafür explizit vorgesehener Zeit in den Diskurs zu gehen und neue Dinge zu lernen, hat sich für mich als gutes Mittel dargestellt.
Für die Resilienz in Teams spielen noch weitere Aspekten eine Rolle, die durch Führungskräfte gefördert werden können. Neben positiven Beziehungen und Zusammenarbeit sowie der Entwicklung emotionaler Intelligenz und Empathie sind Problemlösungskompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Stressmanagement-Techniken aller Beteiligten wichtig. Der Blick auf eine positive Teamkultur in einem Umfeld achtsamer Selbstfürsorge für individuelles Wohlbefinden ist ebenso von Bedeutung, wie ein Verständnis von Wechselwirkungen zwischen Individuen, Team und Organisation, der Einfluss auf den sozialen und organisatorischen Kontext und die Notwendigkeit von Veränderung auf mehreren Ebenen wichtig. Außerdem zahlt die Nutzung der Expertise und Erfahrungen aller Beteiligten und die Förderung von Verantwortungsübernahme und Engagement nicht nur auf hohe individuelle Leistung, sondern auch auf die Resilienz von Teams ein, was wiederum einen positiven Einfluss auf hohe Leistung von Teams hat.
Durch diese Kombination aus klarer Orientierung, psychologischer Sicherheit, kontinuierlichem Lernen, effektiver Zusammenarbeit und Resilienz können Teams, so wie Carmys Team in “The Bear” ihr volles Potenzial entfalten und außergewöhnliche Leistungen erbringen.
Selbstüberlassung: Die Gefahren fehlender Führung
Sich selbst überlassene Teams sind Teams, die ohne klare Führung agieren müssen. Wenn zufällig günstige Bedingungen vorherrschen, kann das funktionieren. In diesen Fällen wird sich situativ Führung ausbilden, was funktionieren kann, aber weniger klar ist und es damit allen Mitarbeitenden schwerer macht, sich zu orientieren. Oft führt Selbstüberlassung dazu, dass Teams hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Fehlt Klarheit in Führung, fehlen schnell Orientierung und klare Ziele. In solchen Fällen laufen Teams Gefahr, sich in internen Konflikten und ineffizienten Arbeitsweisen zu verlieren. In der Folge müssen sie immer wieder Zeit aufwenden, um sich zu organisieren, zu koordinieren, zu entscheiden und letztendlich zu erklären, warum sie nicht die erwarteten Ergebnisse liefern.
Führungskräfte müssen in solchen Situationen eingreifen und sicherstellen, dass Teams nicht sich selbst überlassen werden, sondern die nötige Unterstützung und Orientierung erhalten. Teams als soziale Systeme benötigen klare Strukturen und Führungsimpulse, um effektiv zu funktionieren. Fehlen diese, kann das System in unkoordinierte und ineffiziente Einzelteile zerfallen, die nicht mehr produktiv zusammenarbeiten.
In der Serie gibt es sehr viele Konflikte. Sie sind unvermeidlich, insbesondere in stressigen Umgebungen wie beispielsweise einer Küche. Das Team lernt nach und nach, auf Basis eines gegenseitigen Zutrauens, einer gemeinsam entwickelten Grundlage der Zusammenarbeit und gegenseitigem Vertrauen und Respekt, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und sie zu nutzen, um als Einheit (zusammen-)zu wachsen.
Besonders spannend ist die letzte Folge der zweiten Staffel, in der Carmy an einem wichtigen und sehr stressigen Tag unfreiwillig ausfällt und sich zeigt, dass alle Anstrengungen seiner Führung im Laufe der Zeit zu einem leistungsstarken Team geführt haben. Alle waren sich ihrer Rollen und Aufgaben bewusst, sie hatten als Team wichtige Grundprinzipien der Zusammenarbeit entwickelt und kamen so auch in der stressigen Situationen ohne “den Chef” zurecht, ohne sich durch Konflikte von ihrem gemeinsamen Ziel abbringen zu lassen. Deutlich wird hier auch die Wichtigkeit von Rollen- und Verantwortungsklarheit, um Missverständnisse und Doppelarbeit zu vermeiden. Carmy stellt in der Serie sicher, dass jeder im Team seine spezifische Rolle kennt und versteht und welche (hohen) Erwartungen daran geknüpft sind. Diese Klarheit sorgte in der besonderen Situation der letzten Folge auch dafür, dass teilweise Mitarbeitende die Aufgaben anderer übernehmen konnten, weil allen klar war, welche Aufgaben damit zusammen hängen. Besonders in dynamischen Projektumfeldern kann das helfen, den Fokus und die Effizienz des Teams auch in unvorhergesehenen Situationen zu erhalten.
Ein guter Weg, Selbstüberlassung zu vermeiden, sind Team- oder Projekt-LiftOff-Termine zum Start sowie regelmäßige Zwischenziele und Fortschrittsmessung in der Umsetzung. Den LiftOff-Termin könnte die Führungskraft beispielsweise in Form eines Workshops zu Beginn eines Vorhabens mit allen Beteiligten gestalten, in dem grundlegende Rahmenbedingungen kommuniziert und im besten Fall gemeinsam erarbeitet werden. Eine Möglichkeit wäre beispielweise, gemeinsam einen Team-Canvas auszufüllen. Im weiteren Verlauf des Vorhabens bietet sich ein Vorgehen nach agilen Methoden, beispielsweise nach Scrum, an. Hier wird in Iterationen gearbeitet, an deren Ende eine Vorstellung der erreichten Ergebnisse direkt für die Nutzer der Arbeitsergebnisse steht. In dem Zusammenhang wird außerdem regelmäßig in kleinen Abschnitten geplant, Ziele werden erreichbar und Erwartungen können immer wieder geklärt werden. Mit diese konkreten Maßnahmen können Führungskräfte verhindern, dass Teams sich selbst überlassen werden. Sie sorgen für eine klare, strukturierte Arbeitsweise, die hohe Leistung unterstützt.
Kuschelheimat: Komfortzone als Leistungskiller
Doch nicht nur die Selbstüberlassung stellt eine Gefahr dar – auch eine zu starke Fokussierung auf interne Harmonie, die sogenannte “Kuschelheimat”, kann die Leistungsfähigkeit eines Teams erheblich beeinträchtigen. Hierbei handelt es sich um Teams, die sich zu sehr auf interne Harmonie und Wohlfühlatmosphäre konzentrieren, statt sich den notwendigen Herausforderungen zu stellen und sie konkret anzugehen. Diese Teams vermeiden Konflikte und reduzieren eigene Leistungserwartungen. Das sorgt kurzfristig immer wieder für ein zwischenzeitlich angenehmes Arbeitsklima. Langfristig untergräbt ein solches Umfeld allerdings die Leistungsfähigkeit des Teams. Es entsteht eine Art „Erholungsraum“, der zwar zwischendurch notwendig ist, aber als Dauerzustand das Erreichen von Spitzenleistungen verhindert.
In der Psychologie wird oft auf die Notwendigkeit von positivem Stress hingewiesen, der Menschen motiviert und anspornt, ohne sie zu überfordern. Ohne diesen Ansporn bleiben Teams in ihrer nicht herausfordernden “Kuschelheimat” gefangen und entfalten nicht ihr volles Potenzial.
Drei beispielhafte Maßnahmen für Führung, um das Entstehen einer dauerhaften “Kuschelheimat” zu vermeiden, sind das gezielte Einführen von Herausforderungen, das Nutzen von regelmäßigen Rückmeldungsrunden und ein guter Umgang mit Konflikten. Konkret könnten Führungskräfte immer wieder anspruchsvolle Projekte oder Aufgaben einführen, die ein Team herausfordern, neue Fähigkeiten zu erlernen oder bestehende Prozesse zu hinterfragen. In kontinuierlichen Rückmeldungen innerhalb des Teams oder zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft könnte es nicht nur um die Bewertung des aktuellen Leistungsstandes, sondern auch um spezifische Ziele für die persönliche und teamweite Weiterentwicklung gehen. So könnten alle Mitarbeitende aufgefordert sein, sich monatliche Entwicklungsziele selbst zu setzen und einen Plan zu entwickeln, diese zu erreichen. Das gezielte Fördern von Konflikten kann als Wachstumschance genutzt werden. Führungskräfte können bewusst Impulse von außen einholen, unterschiedliche Perspektiven hervorheben und Diskussionen anregen, um innovative Lösungen in konstruktiven Auseinandersetzungen zu finden. Durch solche Maßnahmen können Führungskräfte dafür sorgen, dass das Team nicht in einer bequemen “Kuschelheimat” verharrt, sondern sich kontinuierlich weiterentwickelt um so Spitzenleistungen zu erbringen.
Nahtstellenmanagement: Die Bedeutung der Zusammenarbeit
Hochleistungsteams benötigen ein exzellentes Nahtstellenmanagement. Das bedeutet, dass die Übergänge und Schnittstellen zwischen den verschiedenen Rollen und Aufgaben im Team reibungslos funktionieren müssen. Eine gute Zusammenarbeit ist nicht nur von Zutrauen, ausreichendem Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt, sondern auch von klaren Absprachen, Liefervereinbarungen und einer transparenten Kommunikation. Es ist die Aufgabe von Führung, diese Nahtstellen so zu gestalten und zu bespielen, dass möglichst geringe Reibungsverluste entstehen und jeder im Team und in der Umwelt an den Nahtstellen weiß, was erwartet wird.
Entscheidend für hohe Leistung in Teams ist nicht nur, dass die Kommunikation in einem Team funktioniert, sondern auch, dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtigen Personen weitergegeben werden. Nur so können komplexe Systeme, wie ein Team im Kontext von Wissens- oder Kreativbereichen, effektiv arbeiten.
Führungskräfte stehen häufig direkt an den Nahtstellen und können das Management dieser Nahtstellen in und für Hochleistungsteams effektiv gestalten, um Zusammenarbeit zu optimieren. Ganz praktisch können sie mit Beteiligten und Betroffenen an Nahtstellen gemeinsam gegenseitige Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten klären sowie ganz konkrete Vereinbarungen treffen. Außerdem können sie zur Optimierung der Kommunikation Strukturen und Prozesse gestalten. In dem Zusammenhang wäre ein Schritt, für jedes Meeting klar festzulegen, welches Ziel und Zielgruppe der Termin hat. Beteiligte können namentlich eingeladen werden mit der Information, für welche Aufgabe sie teil des Termins sind. Außerdem lässt sich das für den Termin relevanten Toolset direkt hinterlegen und über eine gute Moderation zielgerichtete Kommunikation sicherstellen. Hierdurch werden viele Unklarheiten an Nahtstellen und in Kommunikation reduziert und gute Kommunikation vereinfacht.
Hochleistungsteams entwickeln
Nahtstellenmanagement ist ein wesentlicher Baustein für die Entwicklung von Hochleistungsteams, denn nur durch möglichst reibungslose Zusammenarbeit können Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen. Um Hochleistungsteams aufzubauen ist es entscheidend, dass alle Teammitglieder bereit sind und den inneren Antrieb mitbringen, hohe Leistung bringen zu wollen. Bereits im Jahr 2012 habe ich dazu passend formuliert: Ein Team beginnt bei einem selbst. Die Entwicklung solcher Teams erfordert nicht nur individuelle, sondern auch kollektive Anstrengung, sondern auch eine gezielte Führung. Ohne die wird das Entstehen von Hochleistungsteams zu einem Glücksspiel.
Schlüsselaufgabe von Führungskräften zur Förderung von Hochleistungsteams ist, neben der klaren Kommunikation von Zielen und Zwecken zur Orientierung und Entscheidungsfindung, das Gestalten einer leistungsfördernden Umgebung, in der Menschen das eigene Potenzial entfalten können und sie immer wieder herausgefordert werden, über sich hinaus zu wachsen. Natürlich können dabei Fehler passieren und Irrtümer entstehen. In einer Umgebung, in der ständiges Lernen zur Entwicklung dazu gehört, sind das wichtige Möglichkeiten für die eigene Entwicklung, das gehört dazu. Ebenso wie die Gestaltung und ein klares gemeinsames Verständnis von Nahtstellen und Erwartungen für eine gute Zusammenarbeit. Außerdem muss ein Weg zwischen Unterstützung und Herausforderung mit regelmäßigen Möglichkeiten zur Rückkopplung für individuelles und gemeinsames Lernen gut ausbalanciert werden.
Auf individueller Ebene müssen Führungskräfte die Stärken ihrer Teammitglieder erkennen und fördern und mit ihnen gemeinsam den Umgang mit möglichen Schwächen organisieren. Gleichzeitig müssen sie Teams als komplexe Systeme verstehen, in denen verschiedene Elemente wie Individuen, Prozesse und Ziele zielführend zusammenwirken müssen. Führungskräfte fungieren dabei als “Gestalter” und “Regulatoren”, die ein Gleichgewicht im System erhalten und dafür sorgen, dass Teams auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.
Fazit und Ergänzung
Die Serie “The Bear: King of the Kitchen“ bietet eine anschauliche und inspirierende Darstellung dieser Prinzipien und hat mich dazu gebracht, über diese Aspekte genauer nachzudenken. Wer sich den Zusammenhang aus Team, Führung und individueller sowie gemeinsamer Leistung mit vielen Vor- und Nachteilen sehr unterhaltsam anschauen möchte, dem lege ich diese Serie sehr ans Herz.
In der Serie entsteht effektive Führung sehr oft durch Carmy, der als Vorbild agiert. Er setzt hohe Standards und hält sie selbst ein. Das wird für die meisten Anderen zu einem Grund, ebenso zu handeln. Eine wichtige Lektion für Carmy ist dabei der Umgang mit Delegation. Er lernt im Laufe der Serie, seinen Mitarbeitenden Aufgaben zu übergeben und seinem Team zu vertrauen. Das hilft ihm die eigene Überforderung zu verhindern und das volle Potenzial des Teams für ein besseres Gesamtergebnis zu nutzen.
Führung bedeutet auch, alle im Team zu fördern und als Mentor zu agieren. Carmys Aufgabe wird es im Laufe der Serie, seine Mitarbeitenden in ihren individuellen Karrieren zu unterstützen und für eine Weiterentwicklung der Fähigkeiten des gesamten Teams zu sorgen. Außerdem sind emotionale Intelligenz und Empathie zentrale Eigenschaften einer guten Führungskraft. Auch das müssen Carmy und andere lernen. Er und auch andere in der Serie entwickeln sich weiter und verstehen die emotionalen Bedürfnisse der anderen Personen ihres Teams und gehen immer mehr darauf ein, um so gemeinsam ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen.
Führungskräfte in Wissens- und Kreativberufen sind gefordert, über traditionelle Managementansätze hinauszugehen und Höchstleistung nicht mehr durch Zielvorgaben und Druck, sondern durch eine neue Art von Führung, zu fördern. Die Serie „The Bear: King of the Kitchen“ zeigt eindrucksvoll, wie Führung durch Beharrlichkeit, klare Orientierung und gezielte Unterstützung Teams von durchschnittlicher zu Spitzenleistung führen kann. Führungskräfte sollten unter anderem als Moderatoren von Rahmenbedingungen agieren, die Selbstorganisation und Potenzialentfaltung ihrer Mitarbeitenden und Teams ermöglichen, anstatt primär auf Kontrolle und Steuerung zu setzen. Dies erfordert ein feines Gespür für die Balance zwischen Anforderung und Unterstützung sowie ein effektives Management von Nahtstellen, um reibungslose Zusammenarbeit zu fördern. Mitarbeitende profitieren von einer solchen Umgebung, da sie ihre Fähigkeiten besser einbringen, Erfolge erleben und Anerkennung erhalten können. Das hat einen positiven Einfluss auf die individuelle Motivation der Mitarbeitenden, da dieses Umfeld ein Erleben von Sinnhaftigkeit in der Arbeit wahrscheinlicher macht. Diese Umgebung trägt wiederum zu langfristiger Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit bei und sorgt für eine gesunde Arbeitsumgebung.
Im Kontext von Organisationen können Führungskräfte einen wichtigen Teil dazu beitragen, dass Menschen hohe Leistung bringen, Teams sich zu Hochleistungsteams entwickeln und sich in ganzen Unternehmen eine Exzellenzkultur entwickelt. Hierfür gibt es einige Hebel und es bleibt eine spannende, komplexe Herausforderung, die durch eine Umgebung belohnt wird, bei der sich Mitarbeitende wohlfühlen – nicht weil sie in einer einfachen “Kuschelheimat” arbeiten, sondern weil sie über sich hinauswachsen und sinnvolle erfolgreiche Arbeit erleben können.
(Das Bild ist mit Adobe Firefly generiert!)
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