Wenn Leute über Konsequenz reden, meinen sie oft zwei ganz verschiedene Dinge, ohne es zu merken. Das erklärt, warum Gespräche darüber selten irgendwohin führen. Die eine Bedeutung ist ein nüchterner Realitätscheck. Hat hier überhaupt jemand entschieden, oder nur eine Absicht formuliert? Die andere ist die spannendere Frage danach, was passiert, wenn das Ergebnis nicht das ist, was man sich erhofft hatte.
Das erklärt auch, warum Verantwortung so schwer zu fassen ist. Sie heißt, eine Alternative auszuschließen und danach für das Ergebnis geradezustehen, beides zusammen. Wer nur entscheidet und sich danach nicht mehr blicken lässt, hat sich die halbe Verantwortung gespart. Wer nur Konsequenzen verwaltet, ohne je selbst etwas ausgeschlossen zu haben, verwaltet fremde Entscheidungen.
Konsequenz erster Ordnung: der Beweis, dass überhaupt etwas passiert ist
Eine Entscheidung heißt, sich zwischen ungefähr gleichwertigen Optionen festzulegen und alle anderen fallen zu lassen. Genau dieses Fallenlassen macht handlungsfähig, weil danach klar ist, woran man ist.
Daraus lässt sich eine einfache Testfrage machen, die vielen nicht gefallen wird. Wenn eine Entscheidung keine spürbare Folge hat, wenn man morgen im Zweifel einfach zur alten Option zurückkehren könnte, ohne dass es jemand merkt oder es etwas kostet, dann wurde nicht entschieden. Dann wurde eine Absicht formuliert, die sich wie eine Entscheidung anfühlt, die aber keine Alternative ausgeschlossen hat. Der Status quo läuft munter weiter, nur mit einem neuen Etikett drauf.
Ein sehr einfaches Beispiel dafür kennt vermutlich jeder aus dem eigenen Arbeitsalltag. Ein Team beschließt in einer Retro, ab sofort pünktlich anzufangen, ohne die üblichen fünf Minuten Kulanz. Alle stimmen zu, die Regel wird sogar aufgeschrieben. Beim nächsten Meeting kommen trotzdem drei Leute etwas zu spät. Das Meeting beginnt, wie immer, erst als auch die Letzten da sind. Niemand wird angesprochen, niemand verpasst etwas, es ändert sich schlicht nichts. Nach ein paar Wochen redet niemand mehr über die Regel. Formal wurde entschieden. Faktisch war die alte Option, gemütlich zu starten, sobald alle da sind, nie vom Tisch. Ohne spürbare Folge fürs Zuspätkommen war das keine Entscheidung, sondern nur ein gemeinsam formulierter Wunsch. Am Verhalten in der Woche danach sieht man, was einem Team wichtig ist. Die Retro selbst sagt darüber wenig.
Es liegt selten am guten Willen, dass in Organisationen häufig so viel entschieden wird, ohne dass sich hinterher etwas ändert. Meistens fehlt einfach diese erste, neutrale Art von Konsequenz, die zeigt, dass eine Alternative wirklich vom Tisch ist. Wir haben das an einem Budgethebel beobachtet, der unscheinbar aussah und trotzdem alles veränderte. In einer Organisation musste jede Ausgabe über fünfhundert Euro von der Bereichsleitung abgesegnet werden, egal, was im neuen Leitbild zu Eigenverantwortung stand. Solange das so war, konnten Teams zwar “entscheiden”, wie sie ihr Budget einsetzen, jede dieser Entscheidungen blieb aber reversibel, sobald jemand weiter oben anderer Meinung war. Erst als die Freigabegrenze angehoben und in die Teams verlagert wurde, wurden aus diesen Absichten Entscheidungen. Ein Workshop hatte das Mindset vorher nie verändert. Erst als eine Alternative tatsächlich ausgeschlossen war, änderte sich das Verhalten.
Konsequenz zweiter Ordnung: was passiert, wenn das Ergebnis nicht passt
Erst wenn eine Entscheidung diesen ersten Test besteht, wenn also wirklich etwas ausgeschlossen wurde, kommt die zweite Frage. Was tun, wenn das Ergebnis nicht passt? Das ist ein ganz eigener Prozess. Woher kam die Abweichung, was hat sie ausgelöst, und was folgt jetzt daraus?
Um diese Frage seriös zu beantworten, muss man vorher zwei Dinge klären, was für eine Abweichung überhaupt vorliegt, und um welche Art von Konsequenz es eigentlich geht. Konsequenzen sind fachlich, wenn etwas anders gemacht werden muss. Sie sind organisatorisch, wenn Zuständigkeiten oder Abläufe sich ändern müssen. Und sie sind personell, wenn es um die Frage geht, ob jemand in seiner aktuellen Rolle noch richtig aufgehoben ist. In den meisten Gesprächen landen alle drei unsortiert im selben Topf. Dann meint jeder etwas anderes, wenn von “Konsequenzen” die Rede ist.
Für die fachliche und personelle Frage hilft dann noch eine zweite Unterscheidung. Fehlte beim ersten Mal Wissen oder Erfahrung, ist das eine Lernchance, kein Drama. Wiederholt sich derselbe Fehler trotz Aufklärung und Unterstützung, ist das etwas anderes. Dann unterstützt entweder das Umfeld die nötige Änderung nicht, oder die Person macht sie nicht mit. Und wer eine Regel bewusst und wissentlich ignoriert hat, stellt eine ganz andere Frage an die Organisation, nämlich wie viel eigenmächtige Regelverletzung sie sich eigentlich leisten will. Diese drei Fälle in einen Topf zu werfen und pauschal “Konsequenzen” zu nennen, ist ungefähr so hilfreich wie ein Arzt, der bei jeder Diagnose dasselbe Pflaster empfiehlt.
Diese zweite Konsequenz muss außerdem an der richtigen Stelle landen, sonst verpufft sie oder trifft die Falschen. Dafür muss man gar nicht in die IT schauen. Ein Café entscheidet sich für einen günstigeren Kaffeelieferanten, um die Marge zu verbessern. Die Entscheidung trifft der Einkauf, in guter Absicht, mit sauberer Kalkulation. Ein paar Wochen später beschweren sich Gäste über den Geschmack, manche kommen nicht wieder. Die Konsequenz landet aber nicht beim Einkauf. Sie landet bei der Person am Tresen, die sich die Beschwerden anhören muss und irgendwann selbst anfängt, sich für den Kaffee zu entschuldigen, den sie nicht ausgesucht hat. Die Konsequenz verschwindet nicht, sie wandert einfach an den Ort mit dem geringsten Widerstand.
Manchmal wandert eine Konsequenz aber auch deshalb an die falsche Stelle, weil niemand ihr überhaupt eine richtige Stelle gebaut hat. Ein Testleser des Buchs “Reality Strikes Back! Schattenseiten der Selbstorganisation” hat meinem Co-Autor Kai und mir von seiner Organisation berichtet, in der fast nichts spürbare Konsequenzen hatte, außer einer einzigen Kennzahl in der Balanced Scorecard, bei deren Verfehlung sich der Bonuspool für den gesamten Bereich verkleinerte. Kaum tauchte diese Zahl auf, war Aufmerksamkeit da, die vorher kein Leitbildsatz erzeugt hatte. Für mehr Boni ist das kein Plädoyer, eher ein Beleg dafür, dass eine strukturell eingebaute Konsequenz unabhängig davon wirkt, ob sich an einem bestimmten Tag jemand traut, ein unangenehmes Gespräch zu führen.
Organisationen, die am lautesten über Fehlerkultur und psychologische Sicherheit sprechen, haben oft auffällig schlecht funktionierende Konsequenzsysteme. Selten ist das Nachlässigkeit, häufiger ein Reflex. Wer Konsequenz von vornherein mit Bestrafung gleichsetzt, verzichtet lieber ganz darauf, um die eigenen Werte nicht zu verraten, und verwechselt dieses Fehlen mit Sicherheit. Was dabei entsteht, ist eine Umgebung voller Meeting-Regeln wie der von eben, die alle für gut befinden, an die sich aber niemand hält, weil es niemand halten muss. Sicher ist daran wenig.
Was die meisten Retros übersehen
Die Reaktion auf ein enttäuschendes Ergebnis ist selbst wieder eine Entscheidung. Für sie gilt also derselbe erste Test. Hat die beschlossene Konsequenz keine eigene, spürbare Folge, besteht sie den Test nicht, sie bleibt nur eine Ankündigung.
Das erklärt ein Phänomen, das vermutlich jeder kennt, der schon einmal an einer ernsthaften Retrospektive teilgenommen hat. Man analysiert wortreich, was schiefgelaufen ist, verteilt Verständnis, formuliert kluge Maßnahmen, und drei Monate später ist erstaunlich wenig passiert. Die Maßnahme selbst hat trotz aller guten Absicht nie den ersten Test bestanden. An der Analyse lag es selten. Herzlichen Glückwunsch, ein Maßnahmenkatalog, akribisch dokumentiert, und niemand, der ihn umsetzen muss, weil die Konsequenzen fehlen und es damit auch ohne ihn irgendwie weitergeht.
Die bessere Frage
Wer wissen will, ob in der eigenen Organisation überhaupt entschieden wird, fragt am besten nicht “Gibt es bei uns Konsequenzen?”. Die Antwort ist immer ja, in irgendeiner Form. Ergiebiger ist die Frage, welche Entscheidung der letzten Monate tatsächlich eine Alternative ausgeschlossen hat, die vorher noch offenstand. Fällt einem dazu wenig ein, weiß man etwas über die eigene Entscheidungskultur, das kein Leitbild verrät.
Wer eine Reaktion auf ein enttäuschendes Ergebnis plant, sollte sich vorher fragen, ob diese Reaktion selbst den ersten Test bestehen würde. Eine Konsequenz, die niemandem wehtut, niemandem nützt und an der sich nichts ändert, ist die höflichste Form, mit der eine Organisation sich selbst belügt.
Wer die beiden Ordnungen im Alltag auseinanderhalten will, kommt mit zwei einfachen Fragen weit. Die erste ist, ob hier gerade wirklich eine Alternative ausgeschlossen wurde, oder ob nur eine Absicht formuliert wurde, die sich leicht wieder zurücknehmen lässt. Das ist die Frage nach Konsequenz erster Ordnung, dem Beweis, dass entschieden wurde. Die zweite ist, ob man gerade auf ein Ergebnis reagiert, das nicht den eigenen Erwartungen entspricht, und wenn ja, woher die Abweichung kam und was jetzt strukturell daraus folgt. Das ist die Frage nach Konsequenz zweiter Ordnung, der gestalteten Antwort auf eine enttäuschte Erwartung. Wer beide Fragen sauber trennt, merkt meistens schnell, wo es in der eigenen Organisation eigentlich hakt.
Und wer noch unsicher ist, wo er anfangen soll, schaut sich am besten die eigenen Teamregeln der letzten zwei Jahre an, Pünktlichkeit, Kernarbeitszeit, Meeting-Etikette, was auch immer, und fragt, bei wie vielen davon irgendetwas passiert wäre, wenn man sich einfach nicht dran gehalten hätte. Bei den meisten Organisationen ist die Antwort ernüchternd kurz.
Konsequenzen-Canvas
Für die Entwicklung und Überprüfung von Konsequenzen gibt es hier den von mir entwickelten Konsequenzen-Canvas als PDF zum Download. Komm gerne bei Rückmeldungen oder Fragen auf mich zu.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
