An den Moment, als das neue Jahresprogramm des Gesundheitsmanagements des Unternehmens angeboten wurde, erinnere ich mich noch gut. Online-Kurse zu Stress und Achtsamkeit, ein Resilienz-Webinar im Quartal, Massageangebote, eine Yoga-Community, und irgendwo im Intranet der Hinweis auf die Unterstützungshotline für Mitarbeitende.
Ich fand das damals nicht schlecht, und ich finde es bis heute richtig, dass es solche Angebote gibt. Manchen hilft das im Alltag. An der Arbeitsmenge, den Deadlines, Jobunsicherheit, oder fehlender Orientierung änderte sich dagegen durch ein solches Programm nichts. Das ist ein Problem, das mich schon länger beschäftigt.
Die Zahlen sind mittlerweile so eindeutig, dass man sie nicht weiter ignorieren sollte. Rund ein Viertel der Erwachsenen in Deutschland zeigt Symptome von Depression oder Angst. Bei der Generation Z liegt der Anteil noch höher, bei den noch jüngeren zwischen 18 und 24 melden mehr als ein Drittel depressive Symptome. Stressbedingte Fehltage sind zwischen 2017 und 2025 um etwa 80 Prozent gestiegen. Fast jede zweite berufstätige Person in Deutschland berichtet inzwischen von mentaler Erschöpfung.
Die übliche Reaktion darauf sucht die Lösung immer nur bei den Menschen selbst: Resilienz-Training, Achtsamkeits-App, Yoga-Gutschein. Selbstoptimierung, um den Alltag überstehen zu können. Damit machen es sich Unternehmen leicht. Wenn jemand umkippt, war die Person nicht robust genug. Ich halte das nicht nur moralisch, sondern auch strukturell für falsch. Burnout ist die rationale Reaktion eines Systems auf Bedingungen, die gegen die eigenen Grundbedürfnisse arbeiten.
Der Mensch ist Umwelt der Organisation
Um zu verstehen, warum die üblichen Programme so wirkungslos bleiben, hilft ein Blick durch die systemtheoretische Brille. Organisationen bestehen nicht aus Menschen. Sie bestehen aus Entscheidungen und Kommunikation. Der Mensch ist, so hart das klingt, Umwelt der Organisation, nicht ihr Bestandteil. Was in dieser Umwelt passiert, also wie erschöpft, überlastet oder ausgebrannt jemand ist, gilt in vielen Organisationen als privates Problem, das man mit privaten Mitteln lösen soll. Das ist der Denkfehler.
Die strukturelle Kopplung zwischen dem, was Organisationen an Leistung verlangen, und dem, was psychische Systeme an Regeneration brauchen, ist für immer mehr Menschen längst aus dem Takt geraten. Und dieser Takt lässt sich nicht mit einer Meditations-App reparieren, weil die App am falschen Ende ansetzt. Sie behandelt die Umwelt, nicht das System, das die Bedingungen erzeugt.
Ein Modell, das mir hilft zu verstehen, stammt vom Psychologen Richard Lazarus. Stress entsteht in seinem Bild als Kreislauf. Unser Gehirn prüft äußere Reize danach, ob sie bedrohlich wirken, und gleicht sie mit den eigenen Ressourcen ab. Reichen die Ressourcen nicht, entsteht Stress, dem wir mit Bewältigungsstrategien begegnen, dem sogenannten Coping. Das kann problemorientiert sein, also Erwartungen klären oder Aufgaben zerlegen. Es kann auch emotionsorientiert sein, also Sport, ein Gespräch mit Freunden, innere Distanzierung nach dem Motto „ich kann es eh nicht ändern“. Der Punkt, der in den meisten Organisationen übersehen wird: Man kann an jedem Teil dieses Kreislaufs ansetzen. Man kann Stressoren aufbauen oder abbauen, Ressourcen bereitstellen oder entziehen, Coping unterstützen oder dem Einzelnen komplett überlassen.
Ich habe selbst mal teilgenommen an einem Pilot-Seminar “Agilität und Achtsamkeit”, zwei Resilienz-Trainings gemacht, beide über das Gesundheitsprogramm eines früheren Arbeitgebers, und eine Weile auch die App HelloBetter, organisiert durch meine Hausärztin, nutzen können. All das war nicht nutzlos und hat mich persönlich weiter gebracht. Was ich anhand des Züricher Ressourcen-Modells über mich rausgefunden habe, war wirklich gut. Und was bei mir unter anderem hängengeblieben ist, lässt sich am ehesten mit einem Fass beschreiben. Jeder Mensch hat ein Fass für Stress, das ist individuell und unterschiedlich groß. Für alle gilt: Oben läuft Stress rein, unten läuft er ab. Coping ist im Kern nichts anderes, als dafür zu sorgen, dass unten mehr abläuft als oben reinkommt. Das haben mir die Trainings beigebracht, und eine Weile hat das auch funktioniert. Was mir dabei aber immer gefehlt hat, war die andere Hälfte der Gleichung. Niemand hat mit mir darüber gesprochen, wie sich der Zulauf von oben verringern lässt. Das Fass ist individuell und gegeben, der Zulauf galt auch als gegeben, meine Lösungsmöglichkeit war nur der Abfluss.
Die meisten Unternehmen entscheiden sich in ihrem Angebot für genau das. Stressoren gelten als gegeben, Ressourcen als fix, und das einzige Feld, auf dem man aktiv wird, ist emotionsorientiertes Coping-Angebot. Psychische Gesundheit landet damit im Personalbereich, weit weg von der strukturellen Macht, wirklich substantiell etwas zu verändern. Sie landet verantwortlich bei Menschen, die auf die eigentlichen Stressoren kaum Einfluss haben. Am Ende dürfen ein paar Gesundheitsbeauftragte den Schaden begrenzen, den andere Entscheidungen an anderer Stelle angerichtet haben.
Drei aktuelle Beschleuniger
Was diesen Kreislauf in den letzten Jahren zusätzlich verschärft hat, ist eine immer stärkere Verschiebung, die viel zu selten offen ausgesprochen wird, weil man sich auf die Vorteile der Veränderungen konzentriert.
Der erste Beschleuniger ist die Art, wie generative KI seit ihrer Ankunft im Arbeitsalltag Arbeitsprozesse verändert hat. Der Glaube, technologische Effizienzgewinne würden Menschen mehr Freiraum verschaffen, ignoriert einen soziologischen Mechanismus, den Hartmut Rosa in seiner Theorie der gesellschaftlichen Beschleunigung beschrieben hat. Wenn ein Konzept, das früher zwei Tage brauchte, jetzt in zwei Stunden steht, entsteht daraus kein Zeit-Wohlstand. Das System reagiert mit mehr Takt und mehr Volumen. Es werden nicht weniger Stunden gearbeitet, sondern zehnmal so viele Varianten, Reports und Entscheidungsvorlagen im gleichen Zeitfenster verlangt. Meta-CTO Andrew Bosworth formulierte dazu im Sommer 2026 bezeichnend: „Die durch KI erzielten Produktivitätssteigerungen sollten mittlerweile dazu führen, dass wir alle mehr Arbeit erledigen – und uns nicht etwa eine Auszeit nehmen.“
Was dabei also verschwindet, ist der produktive Leerlauf. Das Warten auf Zuarbeit, das Sichten von Material von Hand, der Gang über den Flur. Das alles war nie reine Ineffizienz, sondern ein Puffer, in dem das Gehirn kurz entlastet wurde. Schließt KI jede dieser Lücken, wird aus Arbeit eine lückenlose Kette hochfrequenter Bewertungsentscheidungen.
Damit hängt der zweite Beschleuniger eng zusammen: Die funktionale Isolation. Homeoffice, seit der Pandemie fest etabliert in Office-Berufen, und promptbasierte Einzelarbeit verändern gemeinsam, was Zusammenarbeit überhaupt bedeutet. Soziale Systeme stabilisieren sich über informelle Kommunikation, den beiläufigen Plausch an der Kaffeeküche, die gemeinsame Verzweiflung am Whiteboard, die geteilte Ironie über einen absurden Prozess. Verlagert sich all das auf Videokonferenzen mit fester Agenda oder auf den Dialog mit einem Algorithmus, wird Kommunikation rein funktional. Was fehlt, ist soziale Resonanz. Wer im Homeoffice zum isolierten Knotenpunkt wird, der nur noch Inputs verarbeitet und Outputs liefert, spart sich den Arbeitsweg, verliert aber genau die relationalen Sicherheiten, die vor dem Ausbrennen schützen. Eine US-Studie von rund einer halben Million Personen zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen Homeoffice und erhöhter psychischer Belastung, besonders bei Menschen, die alleine leben.
Der dritte Beschleuniger sitzt tiefer, in der Art, wie wir unseren eigenen Wert bemessen. Selbstwert entsteht über soziale Vergleiche. Das ist keine neue Erkenntnis. Neu ist der Bezugsrahmen. Früher war er lokal begrenzt, das eigene Team, die eigene Abteilung, die Freunde aus der Nachbarschaft, der Bekanntenkreis. Heute sieht man LinkedIn, Instagram oder TikTok vor allem, was bei anderen gerade gut läuft. Die Beförderung, den Award, das durchgestylte Teamfoto vom Offsite. Der eigene unfertige Alltag mit Zweifeln und Umwegen bleibt dagegen unsichtbar, weil ihn niemand postet. Daraus entsteht eine Mangelhypothese, die sich nicht sättigen lässt. Egal was ich leiste, es reicht nicht, weil der Vergleichsraum unendlich geworden ist. Über 60 Prozent der Beschäftigten in Deutschland schätzen ihr eigenes Burnout-Risiko inzwischen als mittel oder hoch ein, und dieses Niveau hält sich seit Jahren konstant.
Wichtig ist dabei, das nicht als reines Arbeitsplatzproblem misszuverstehen. Der TK-Stressreport 2025 zeigt, dass der Anteil der Menschen in Deutschland, die sich häufig oder manchmal gestresst fühlen, seit 2013 kontinuierlich gestiegen ist, von 57 auf 66 Prozent, über alle Lebensbereiche hinweg. Mittlerweile steht Stress durch politische und gesellschaftliche Probleme, allen voran Kriege und internationale Konflikte, an dritter Stelle der genannten Ursachen. Wer Menschen also vorhält, sie seien nicht belastbar genug, blendet aus, dass der Zulauf zum Fass nicht nur vom Job kommt. Er kommt inzwischen von überall.
Warum die Symptomkur nicht funktioniert
Ich habe in den vergangenen Jahren immer wieder Teams begleitet, in denen Menschen genau in diesem Muster feststeckten. Immer dieselbe Reihenfolge. Erst kommt die Diagnose „wir müssen resilienter werden“, dann das Programm, dann die Ernüchterung, wenn sich nach dem dritten Achtsamkeitswebinar nichts an den Zahlen ändert. Was in all diesen Fällen fehlte, war die Bereitschaft, an den eigentlichen Stressoren zu arbeiten, also an Aufgabenmenge, Priorisierung, Rollenklarheit, Eskalationswegen. Das sind unschöne Gespräche, weil sie fast immer bedeuten, dass jemand mit Entscheidungsmacht etwas abgeben oder zurücknehmen muss. Ein Achtsamkeitswebinar dagegen kostet niemanden etwas, außer neunzig Minuten Arbeitszeit. Eine echte Reduktion der Erwartungen kostet Status, Umsatzziele oder eine unangenehme Ansage an den eigenen Vorgesetzten.
Auffällig ist, dass Organisationen, die tatsächlich an den Stressoren gearbeitet haben, Effekte melden, die über weniger Krankenstand hinausgehen. Microsoft hat den Mechanismus in einem kontrollierten Experiment mit EEG-Messungen sichtbar gemacht. Nahmen Testpersonen vier halbstündige Meetings direkt hintereinander wahr, stieg ihre stressassoziierte Gehirnaktivität im Laufe des Tages spürbar an. Bauten die Forscher Pausen dazwischen ein, blieb dieser Anstieg aus. Das ist ein kleines, kontrolliertes Experiment, aber es zeigt das Prinzip. Und auch in meiner Einheit in der DB Systel, bei der ich die Prozesse und Strukturen der Zusammenarbeit über viele Jahre verantwortet habe, haben wir sehr positive Erfahrungen mit strukturell verankerten Pausenzeiten gehabt. Wer an der Struktur ansetzt, statt an der Psyche des Einzelnen, bekommt Wirkung, die sich nicht wieder verflüchtigt, sobald das nächste Projekt anläuft.
Auch gesellschaftlich tut sich etwas, wenn auch langsam. In Portugal laufen Modellversuche zur Vier-Tage-Woche, die nach einem Jahr stabile Produktivität bei besserer Mitarbeiterbindung zeigen. Belgien hat 2022 ein gesetzliches Recht auf Nichterreichbarkeit für einen Teil der Bundesbediensteten eingeführt. Das sind keine Wundermittel, aber sie zeigen, dass die Stressoren, über die wir hier reden, verhandelbar sind. Sie fallen nicht vom Himmel, sie sind Ergebnis von Entscheidungen, und Entscheidungen kann man auch anders treffen.
Nicht alles davon liegt in der Hand einer einzelnen Führungskraft. Auf der Team- und Führungsebene lässt sich viel direkt gestalten, Pufferzeiten, informelle Räume, klare Priorisierung. Auf Ebene der ganzen Organisation braucht es strategische Entscheidungen zu Arbeitszeitmodellen und Vergütung, die selten von einer Person allein getroffen werden. Und ein Teil, die digitale Dauererreichbarkeit, der Vergleichsdruck durch Plattformen, die gesellschaftlichen Leistungsnormen, liegt außerhalb dessen, was ein Unternehmen im Alleingang lösen kann. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie verhindert, dass man entweder alles der Organisation aufbürdet oder resigniert die Hände hebt, weil ja „das System“ schuld ist.
Wenn die Belastung von außen ohnehin steigt, und die Fürsorgepflicht von Unternehmen real ist, stellt sich eine interessantere Frage, als die nach noch mehr Resilienz. Was, wenn eine Organisation nicht nur darauf achtet, selbst kein zusätzlicher Stressor zu sein, sondern im Vergleich zum Rest des belasteten Alltags tatsächlich entlastet? Das würde nicht bedeuten, weniger zu leisten. Es würde bedeuten, dass Zusammenarbeit selbst zur Ressource wird.
Dafür gibt es psychologische Grundlage. Soziale Unterstützung gehört zu den am besten belegten Puffern gegen Stress, sie wirkt messbar auf die körperliche Stressreaktion. Schon kurze, verlässliche Unterstützung im Team erleichtert nachweislich die Stressverarbeitung. Das ist im Grunde der Gegenentwurf zur funktionalen Isolation von vorhin.
Solche Versprechen kenne ich allerdings schon aus der Selbstorganisations-Debatte zur Genüge: die Organisation als Ort, der alles kompensiert, was draußen fehlt. Das geht es meistens schief. Wenn der Job oder das Team zur einzigen Quelle von Halt wird, wächst die Abhängigkeit vom Arbeitgeber. Fürsorgepflicht der Arbeitgeberin heißt also nicht, das Leben der Menschen zu übernehmen. Sie heißt, ehrlich mit dem eigenen Anteil an der zunehmenden Belastung umzugehen.
Die Frage, die eigentlich gestellt werden müsste
Wenn ich mit Führungskräften über Burnout spreche, frage ich inzwischen selten „wie geht es dem Team“. Ich frage: Wer trifft bei euch die Entscheidung, wie viel Arbeit reinkommt, und wer trägt die Konsequenzen, wenn es zu viel wird? In den meisten Fällen ist das nicht dieselbe Person. Genau da liegt der wunde Punkt. Solange die, die Arbeit verteilen, nicht dieselben sind wie die, die den Preis für Überlastung zahlen, wird sich an der Struktur nicht viel ändern, egal wie viele Yoga-Gutscheine verteilt werden.
Im Buch “Reality strikes back! Schattenseiten der Selbstorganisation” von Kai-Marian Pukall und mir, gehen wir in einem eigenen Kapitel genauer darauf ein, warum gerade selbstorganisierte Teams hier besonders anfällig sind. Wenn die klassische Hierarchie als Schutzschirm gegen Überlast wegfällt, muss jemand anderes diese Funktion übernehmen. Meistens übernimmt sie niemand, sondern die Einzelnen bleiben mit ihrer eigenen Selbstdisziplin allein. Woher das kommt und erste Gedanken, wie Organisationen diesen Schutz strukturell neu aufbauen können, ohne in alte Kontrollmuster zurückzufallen, formulieren und entwickeln wir in dem Buch.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
