Typischer als die offene Ansage im Meeting ist das, was hinter dem Rücken passiert. Jemand liefert nicht das, was andere liefern, taucht nicht so auf, wie es erwartet wird, und irgendwann reden sich ein paar Kolleginnen und Kollegen darüber die Köpfe heiß, oder es wird einfach nur getratscht. Am Ende der Runde heißt es dann: „Der ist halt einfach faul.”
Ausgesprochen wird das, ohne dass die betroffene Person je davon erfährt oder sich dazu äußern kann. Niemand widerspricht, weil jeder das Wort kennt und niemand Lust hat, an dieser Stelle nachzubohren. Und dann ist allen klar, dass die Person halt einfach faul ist.
Die einfache Erklärung
Meine Gegenthese ist ziemlich einfach. Faulheit ist ein Urteil für Leute, die selbst keine Lust haben, sich intensiver mit der Situation zu beschäftigen. Es braucht keine große Denkarbeit, keine Nachfragen, keine Auseinandersetzung. Irgendwie ironisch, oder? Wir werfen anderen vor, faul zu sein, weil wir selbst zu faul sind, genauer hinzusehen, ob das eigene Urteil wirklich zutrifft.
Ich kenne diesen Reflex von mir selbst und von vielen Führungskräften und anderen um mich herum. Wenn ein Projekt stockt, ist meine erste Überlegung oft immer noch, wer da gerade nicht mitzieht, und erst die zweite, unter welchen Bedingungen diese Person eigentlich arbeitet. Der erste Gedanke ist einfach schneller. Nur macht ihn das nicht richtiger.
Wer dann erklären will, warum jemand eine Aufgabe liegen lässt, greift gern zur Evolution, um dieses schnelle Urteil wissenschaftlich klingen zu lassen. Das Gehirn spart Energie, ein Überbleibsel aus Zeiten, in denen Bewegung teuer war und Ruhe überlebenswichtig. Klingt einleuchtend und ich lese das immer wieder. Allerdings ist das nach zu einfach gedacht. Eine 2026 veröffentlichte Arbeit von André, Baumeister, Gendolla und Audiffren dreht die These um. Was Menschen tatsächlich meiden, ist verschwendete Anstrengung, also Aufwand, der zu nichts führt oder dessen Nutzen den Preis nicht rechtfertigt. Schon Sechsjährige lächeln nach einer schwierigen Aufgabe mehr, als nach einer leichten. Wäre Anstrengung an sich unangenehm, dürfte das eigentlich nicht passieren.
Wenn wir Vermeidungsverhalten mit einem eingebauten Energiesparmodus erklären, machen wir im Grunde dasselbe wie beim Vorwurf der Faulheit, wir verpacken es dann nur netter. Wir suchen die Ursache in der Person und übersehen, was zwischen Person und Aufgabe eigentlich passiert. Beide Erklärungen sparen uns dieselbe Anstrengung, nämlich genau hinzuschauen.
Ich habe auch schon den Satz gehört, Faulheit sei eigentlich gar nichts Schlechtes, weil faule Menschen sich aufs Wesentliche beschränken und nur das Nötige tun, statt sich in irgendetwas zu verzetteln. Im ersten Moment klingt das wie eine Ausrede. Bei genauerem Hinsehen trifft dieser Satz die neue Forschung ziemlich genau, nur mit dem falschen Wort dafür. Wer sich aufs Nötige beschränkt, meidet vor allem den Teil der Arbeit, der zu nichts führt außer dazu, beschäftigt auszusehen, also genau die verschwendete Anstrengung, um die es in der neuen Forschung geht.
Woher das Wort eigentlich kommt
Faulheit ist kein psychologischer Fachbegriff, hat aber trotzdem eine lange Geschichte. In der christlichen Tradition zählte Trägheit (lateinisch acedia) zu den sieben Todsünden, eine Art spirituelle Erschlaffung, die Pflicht und Arbeit verweigert. Mit der protestantischen Arbeitsethik, die Max Weber vor über hundert Jahren beschrieben hat, wurde aus dieser religiösen Verurteilung eine wirtschaftliche. Aus der Pflicht gegenüber Gott wurde zunehmend ein Beleg für den eigenen Wert. Wer nicht leistete, bewies damit etwas über sich selbst, nicht über seine Umstände. Auch heute wird Arbeitslosen gerne unterstellt, sie seien einfach nur faul. Über die Hälfte der Deutschen glaubt laut einer Allensbach-Umfrage im Auftrag der Bundesagentur für Arbeit, Arbeitslose würden sich gar nicht aktiv um einen Job bemühen. Eine Studie der Ruhr-Universität Bochum hat Arbeitslose und Berufstätige anhand von siebzehn berufsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen verglichen und dafür keine Grundlage gefunden. Die Arbeitslosen waren weder weniger gewissenhaft noch weniger motiviert als die Vergleichsgruppe der Berufstätigen. Diese Verschiebung ist also bis heute noch nicht rückgängig gemacht worden, sie wurde nur von der Kirche in das Großraumbüro verlagert.
Wer heute jemanden faul nennt, meint damit meistens, dass diese Person weniger leistet, als sie eigentlich könnte oder sollte, und das ohne erkennbaren guten Grund. Genau in diesem letzten Halbsatz steckt das Problem. Der gute Grund wird nicht gesucht, er wird einfach für nicht vorhanden erklärt. Faulheit ist damit von Anfang an eine Zuschreibung von außen, kein Zustand, den die betroffene Person selbst beschreibt. Wenn Menschen von sich selbst sagen, sie seien heute mal faul, meinen sie meistens etwas anderes. Einen bewussten freien Tag, eine Pause, die sie sich nach Anstrengung gönnen, mit einem Grund, den sie genau kennen, und einem Ende, das absehbar ist. Der Vorwurf, den eine Führungskraft über ein Teammitglied ausspricht, kennt weder den Grund noch ein Ende, er unterstellt gleich ein dauerhaftes Muster.
Faulheit oder einfach keine Lust
Zwischen Faulheit und Unlust liegt ein Unterschied, der im Alltag ständig verwischt wird. Faulheit, wie sie meistens gemeint ist, behauptet etwas über die Person insgesamt, ein stabiles Merkmal, das über Aufgaben und Situationen hinweg gilt. Unlust dagegen ist fast immer an eine bestimmte Aufgabe gebunden. Dieselbe Person, die eine E-Mail seit Tagen nicht beantwortet, bringt am selben Nachmittag ein völlig anderes Projekt engagiert voran. Das ist mit einem globalen Charaktermerkmal schwer zu erklären, mit der Aufgabe selbst dagegen ziemlich gut.
Was macht eine Aufgabe so, dass sie Unlust auslöst? Meistens eine von wenigen Sachen:
- Die Aufgabe wirkt sinnlos, weil niemand erklärt hat, wofür sie eigentlich gebraucht wird.
- Sie wurde zugewiesen, ohne dass die Person mitreden konnte, ob und wie sie zu erledigen ist.
- Das Ergebnis verschwindet irgendwo in einem System, ohne dass je sichtbar wird, ob es überhaupt etwas bewirkt hat.
Genau das lässt sich in Gruppen sogar messen. Schon 1913 zeigte Max Ringelmann beim Tauziehen, dass jeder Einzelne umso weniger zieht, je größer die Gruppe ist, ein Effekt, den man später Social Loafing nannte. Der Spannende dabei ist, dass der Effekt fast vollständig verschwindet, sobald der eigene Beitrag wieder erkennbar wird. Es liegt also selten am fehlenden Willen. Meistens sieht im Kollektiv einfach niemand mehr, wer wie viel beigetragen hat. Oder es geht um etwas ganz anderes, nämlich schlicht darum, dass die Aufgabe keinen Spaß macht
Für diesen letzten Punkt hat der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi ein einfaches Modell geliefert. Ob eine Tätigkeit als angenehm oder sogar als Flow erlebt wird, hängt vom Verhältnis zwischen den eigenen Fähigkeiten und der Schwierigkeit der Aufgabe ab. Liegt die Aufgabe deutlich unter dem eigenen Können, langweilt sie. Liegt sie deutlich darüber, überfordert sie und macht eher Angst als Spaß. Nur in einem schmalen Bereich dazwischen, wo Können und Anforderung ungefähr zusammenpassen, entsteht das Gefühl, mit etwas voranzukommen. Ein Großteil der Aufgaben im Berufsalltag liegt außerhalb dieses schmalen Bereichs, entweder unterfordernde Routine oder überfordernde Zumutung, und beides fühlt sich am Ende erstaunlich ähnlich an wie Unlust.
Fast alle diese Gründe laufen am Ende auf dasselbe hinaus, das gleich zu Beginn dieses Textes schon eine Rolle gespielt hat. Unlust ist häufig ein ziemlich genaues Gespür dafür, dass die Anstrengung, die diese Aufgabe verlangt, verschwendet sein könnte, dass sie nirgendwo hinführt, das der Person wichtig ist. Das Gehirn, das laut der neuen Forschung vor allem verschwendete Anstrengung meidet, liegt mit diesem Gespür öfter richtig, als der Vorwurf der Faulheit ihm zutraut.
Und genau hier beginnt der Übergang zu dem, worauf sich dieser Text konzentriert. Unlust allein ist noch kein Problem, jeder kennt sie, jeder lässt mal etwas liegen. Zum Muster wird sie erst, wenn eine Aufgabe trotz Unlust erledigt werden muss und stattdessen wieder und wieder verschoben wird. Das ist ein Weg zur Prokrastination, aber nicht der einzige. Der zweite beginnt bei der Angst vor dem Ergebnis, und nicht bei der Aufgabe selbst. Einer Person kann eine Aufgabe durchaus wichtig sein, und trotzdem schiebt sie diese auf, weil sie fürchtet, sie nicht gut genug hinzubekommen, Perfektionismus als Aufschieberitis. Beide Wege enden im wiederholten Verschieben, brauchen aber unterschiedliche Antworten. Die Verhältnisfrage aus dem vorigen Abschnitt trifft vor allem den ersten Weg. Beim zweiten hilft eher, den Maßstab zu senken, mit dem jemand an eine Aufgabe herangeht, als weiter an den äußeren Bedingungen zu schrauben.
Was von außen wie Faulheit aussieht
Wie bereits formuliert, kennt die Psychologie den Begriff „Faulheit“ nicht. Sie kennt aber eine Reihe von Zuständen, die genau die Verhaltensweisen erzeugen, die im Alltag als faul gelten.
Erschöpfung, etwa durch Dauerstress oder Überlastung, führt dazu, dass Menschen Aufgaben liegen lassen, langsamer werden, sich zurückziehen. Von außen sieht das wie fehlender Wille aus. Tatsächlich ist das aber ein Mensch, der die Reißleine zieht, bevor es noch schlimmer kommt.
Auch verminderter Antrieb, als Symptom einer Depression, zeigt sich oft als genau die Art von Passivität, die im Volksmund faul heißt. Rückzug, Lustlosigkeit, das Gefühl, nichts bringe etwas. Nur handelt es sich dabei um ein klinisches Symptom, nicht um den Charakter eines Menschen, und es sollte auch so behandelt werden.
Dazu kommen die beiden Wege von eben, Unlust auf eine bestimmte Aufgabe und die Angst vor einem Ergebnis, das nicht gut genug ist für (die eigenen) Ansprüche. Beide enden meistens in derselben sichtbaren Handlung, Prokrastination, dem wiederholten Aufschieben konkreter Aufgaben trotz besseren Wissens. Das ist wahrscheinlich das, was die meisten Menschen tatsächlich meinen, wenn sie im Berufsalltag von Faulheit sprechen.
Warum dieser Text sich auf Prokrastination konzentriert
Von den vier Phänomenen ist Prokrastination aus zwei Gründen der interessanteste Fall für Führung und Organisation.
Erstens ist es der Fall, der am direktesten mit konkreten Aufgaben, Fristen und Ergebnissen zu tun hat, also mit dem, was in der Arbeitswelt tatsächlich beobachtet und bewertet wird. Erschöpfung und Depression sind medizinische Themen, für die es professionelle Unterstützung braucht. Interventionen von Führung sind hier nicht der richtige Weg. Eine Führungskraft, die versucht, eine Depression mit einem neuen Aufgabenzuschnitt zu behandeln, überschreitet ihre Kompetenz, und würde damit vermutlich mehr schaden als nutzen. Prokrastination dagegen, das Aufschieben von Aufgaben trotz eigentlich vorhandener Fähigkeit, lässt sich durch die Gestaltung von Aufgaben, Zielen und Kontrolle tatsächlich beeinflussen. Genau da hat Führung einen echten Hebel, den sie auch bedienen darf.
Zweitens ist Prokrastination der am besten erforschte der vier Fälle, wenn es um genau die Frage geht, was sich am Verhältnis zwischen Person und Aufgabe verändern lässt, damit sich auch das Verhalten verändert.
Was tatsächlich dahintersteckt
Für das, was gerade als Unlust und als Angst vor dem Ergebnis beschrieben wurde, gibt es ein wissenschaftliches Gerüst, die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan. Menschen brauchen für nachhaltige Motivation vor allem drei Dinge, Autonomie (das Gefühl, Einfluss auf das eigene Handeln zu haben), Kompetenz (die Erfahrung, etwas tatsächlich zu können) und Verbundenheit (das Gefühl, mit der eigenen Arbeit zu etwas oder jemandem zu gehören). Fehlt eines davon dauerhaft, sinkt der Antrieb, ganz unabhängig davon, wie sehr die betroffene Person die Aufgabe eigentlich für richtig hält. Das Modell ist über vierzig Jahre alt und trotzdem habe ich den Eindruck, dass es bisher kaum in Unternehmen in der Arbeit von Führung mit Mitarbeitenden angekommen ist.
Eine der zuverlässigsten Arten, diese drei Dinge zu beschädigen, heißt ständige, engmaschige Kontrolle. Armin Falk und Martin Kosfeld haben 2006 gezeigt, dass Monitoring die Anstrengung von Menschen senkt, selbst wenn sie eigentlich leistungsfähig und leistungsbereit wären. Nicht jede Prüfung tut das. Eine Rückmeldung zum Zwischenstand oder eine Qualitätskontrolle vor der Auslieferung ist etwas anderes, als eine Person dauerhaft im Blick zu behalten, weil man ihr grundsätzlich misstraut. Der Unterschied liegt im Signal. Ständige Kontrolle signalisiert Misstrauen, und Misstrauen untergräbt genau die Autonomie, die Motivation braucht. Wer also mit noch mehr ständiger Kontrolle auf vermutete Faulheit reagiert, verstärkt meistens genau das, was er eigentlich bekämpfen will.
Eine sich selbst bestätigende Schleife
Was bei der Kontrolle besonders unangenehm wird, ist der nächste Schritt, den die wenigsten mitdenken. Wenn eine Führungskraft jemanden im Verdacht hat, faul zu sein, verhält sich diese Führungskraft anders gegenüber dieser Person, meist ohne es zu bemerken. Weniger anspruchsvolle Aufgaben, engere Kontrolle, kürzere Leine, schnelleres Eingreifen bei den ersten Anzeichen von Verzögerung.
Der Organisationspsychologe Dov Eden hat dieses Muster in den neunziger Jahren systematisch untersucht und dafür einen Namen gefunden, der zum Thema ziemlich gut passt, den Golem-Effekt, das Gegenstück zum bekannteren Pygmalion-Effekt. Wo hohe Erwartungen Menschen tatsächlich zu besseren Leistungen bringen, tun niedrige Erwartungen das Gegenteil. Wer sich unbeobachtet oder für inkompetent gehalten fühlt, zieht sich zurück, verliert das Interesse, liefert schlechter. Genau das bestätigt dann die ursprüngliche Vermutung, faul eben, und die Führungskraft merkt nie, dass sie einen Teil dieser Bestätigung selbst produziert hat.
Das ist der eigentliche Grund, warum die Frage nach dem Verhältnis so viel wichtiger ist, als die Frage nach der dem Verhalten der Person. Sie ist nicht nur die ehrlichere Erklärung, sie ist auch die einzige, die diese Schleife überhaupt durchbrechen kann. Solange die Ursache in der Person vermutet wird, bleibt die Reaktion darauf fast immer dieselbe, mehr Kontrolle, weniger Zutrauen, mehr von genau dem, was das Problem am Leben hält.
Von der Personenfrage zur Verhältnisfrage
Verhältnisse beeinflussen Verhalten zuverlässiger als Appelle an Haltung oder Disziplin. Wer als Führungskraft ein Team beobachtet, das Aufgaben liegen lässt, Fristen reißt oder sich sichtbar zurückzieht, hat zwei Möglichkeiten. Die eine ist ein Urteil über die beteiligten Personen. Die andere ist eine Frage an das System, in dem diese Personen arbeiten. Was in diesen Bedingungen erzeugt genau dieses Verhalten, und würde es sich unter anderen Bedingungen ändern?
Die zweite Option macht mehr Arbeit, weil sie die eigene Rolle als Gestalter dieser Bedingungen mit einschließt. Dafür ist sie auch die einzige, die tatsächlich etwas bewegt, weil sie an dem Punkt ansetzt, der sich überhaupt verändern lässt.
Was ein System überhaupt sehen will
James March hat vor Jahrzehnten den Unterschied zwischen Exploitation und Exploration geprägt, dem Ausschöpfen von etwas Bekanntem und dem Erkunden von etwas Neuem. Die meisten Organisationen sind auf Exploitation eingerichtet, auf das Verwerten dessen, was schon funktioniert, weil sich das in Kennzahlen fassen lässt. Ein abgeschlossenes Ticket, ein gefüllter Sprint, eine erreichte Deadline. Was in dieser Logik fast nie auftaucht, ist die explorative Arbeit, die dem sichtbaren Ergebnis oft vorausgeht, ein Problem länger als nötig wälzen, einen Umweg ausprobieren, der sich als Sackgasse herausstellt. Für eine Statistik sieht das aus wie Stillstand, für die eigentliche Arbeit ist es häufig die Voraussetzung dafür, dass am Ende überhaupt etwas Gutes herauskommt.
Wer in einem solchen System als faul auffällt, hat nicht selten etwas getan, das sich schlicht nicht in der Metrik abbildet, die gerade zählt. Das ist keine Entschuldigung für tatsächliches Nichtstun, erklärt aber, warum ausgerechnet die nachdenklicheren, gründlicheren Menschen in einem exploitationslastigen System manchmal am ehesten als faul gelten. Sie liefern langsamer, weil sie mehr von dem tun, was sich nicht zählen lässt.
Fragen, bevor man urteilt
Ein Motivationsgespräch fühlt sich oft produktiver an, als es ist. Eine ehrliche Bestandsaufnahme hilft meistens mehr, auch wenn sie mehr Überwindung kostet, weil sie zuerst bei einem selbst ansetzt. Vier Fragen sind dabei zielführender, als jedes schnelle Urteil „der ist halt so”.
- Ist die Aufgabe mit den Fähigkeiten und dem Wissen der Person überhaupt lösbar, oder wurde eine Kompetenz vorausgesetzt, die noch fehlt?
- Weiß die Person, wann sie fertig ist, oder wurde „gut genug” bewusst vage gelassen, weil ein klares Ziel auch an anderer Stelle bedeutet hätte, sich festlegen zu müssen?
- Wie sehr wird die Aufgabe kontrolliert, und was sagt das eigentlich über das Zutrauen in diese Person?
- Wurde der Person je etwas übertragen, an dem sie tatsächlich hätte scheitern können?
Diese letzte Frage ist wichtig und es steckt mehr drin, als der übliche Verweis auf psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit, wie sie in den meisten Unternehmen verstanden wird, ist die Abwesenheit von Angst, niemand wird bestraft, wenn ein Fehler zugegeben wird oder wenn jemand nicht weiter weiß. Das ist notwendig, aber es reicht nicht. Selbst Amy Edmondson koppelt Sicherheit in ihrem eigenen Modell an hohe Ansprüche, erst aus beidem zusammen entsteht eine Lernzone. Was in den meisten Teams eigentlich fehlt, ist selten Sicherheit. Meistens ist es Zutrauen, die riskante Entscheidung, jemandem eine Verantwortung zu übertragen, an der die Person auch scheitern kann, mit echten Konsequenzen, die dann auch übernommen werden müssen. Das verlangt viel, nicht nur von der Person selbst, sondern auch von der Führungskraft, die das Risiko aushalten muss, dass es auch schiefgehen kann. Wenn dieses Risiko nie eingegangen wird, bleiben die Aufgaben so klein, dass niemand daran wachsen oder scheitern kann, und aus dieser Sicherheit ohne Einsatz entsteht mit der Zeit genau die Passivität, die als Faulheit gelesen wird. Die Schleife von vorhin schließt sich ein zweites Mal.
Wo diese Erklärung an ihre Grenze stößt
Bei aller Kritik am Vorwurf der Faulheit wäre es unehrlich, so zu tun, als gäbe es nie echte Minderleistung, oder als wäre jede Verhaltensänderung ausschließlich eine Frage der Bedingungen. Manchmal hat jemand innerlich gekündigt, ohne formal zu kündigen. Manchmal fehlt schlicht der Wille, sich auf eine Aufgabe einzulassen, auch wenn die Bedingungen stimmen. Die vier Fragen von eben sind kein also keine Garantie, dass automatisch eine strukturelle Ursache sichtbar gemacht wird.
Der Unterschied liegt in dem, was passiert, nachdem man sich die Fragen gestellt hat. Wenn die Prüfung wirklich stattgefunden hat, Aufgabe, Ziel, Kontrolle und Zutrauen in Ordnung sind, und das Verhalten bleibt trotzdem bestehen, dann ist ein direktes Gespräch über Erwartungen und Konsequenzen notwendig und keine Kapitulation vor dem Vorwurf der Faulheit. Es ist die logische Folge, nachdem die Verhältnisfrage tatsächlich gestellt wurde.
Kleine Irritationen statt großer Programme
Die Versuchung ist groß, auf all das mit einem Programm zu antworten. Workshop zu Eigenverantwortung, Leitbild-Überarbeitung, ein neues Motivationsmodell auf drei Folien. Nur behandelt das genau den falschen Teil des Problems, eine strukturelle Ursache mit einer Maßnahme, die auf die Haltung der Einzelnen zielt.
Wirksamer sind kleine, aber echte Verschiebungen im Zutrauen selbst, und die sind meistens weniger aufwändig, als das nächste Personalentwicklungsprogramm. Einer Person eine Aufgabe geben, bei der etwas auf dem Spiel steht, und dann auch aushalten, wenn sie anders läuft als geplant. Einen überflüssigen Kontrollpunkt streichen, der ohnehin nur die eigene Unsicherheit verwaltet hat. Eine Entscheidung, die bisher automatisch nach oben eskaliert wurde, tatsächlich unten lassen, samt der Möglichkeit, dass sie einmal falsch getroffen wird. Ein Arbeitsergebnis schon zeigen, bevor es fertig ist, damit der Arbeitseinsatz und die notwendige Rückmeldung wieder so zusammenhängen, dass sie aufeinander Auswirkungen haben können.
Solche Eingriffe sind klein genug, um sie im Zweifel zurückzunehmen, und konkret genug, um nach ein paar Wochen zu sehen, ob sich etwas verändert hat, statt erst nach dem nächsten großen Kulturwandelprogramm-Zyklus. Das fordert nicht nur Einsatz von Mitarbeitenden, sondern auch von Menschen in Führungsrollen. Was man dabei über sich selbst herausfindet, ist mindestens so aufschlussreich wie das, was man über das Team herausfindet. Das weiß ich aus eigener Erfahrung.
Ein Team, in dem tatsächlich Zutrauen mehr regiert als Kontrolle, sieht von außen oft unspektakulär aus. Niemand fragt mehr dreimal nach demselben Status. Leute übernehmen Aufgaben, bevor sie danach gefragt werden, weil sie wissen, dass ein Fehler dabei nicht sofort gegen sie verwendet wird. Und wenn doch mal etwas schiefgeht, steht im Raum meistens zuerst die Frage, was man daraus mitnimmt, die Schuldfrage kommt, wenn überhaupt, danach. Das klingt fast zu einfach, um etwas zu bewirken, und ist trotzdem meistens genau an diesen kleinen, fast unauffälligen Verschiebungen zu erkennen. Ein Plakat mit einem neuen Leitsatz reicht dafür nicht.
Mehr zu Fragen rund um Kulturwandel, und warum das häufig eher Symptombehandlung ist, findet sich im Buch „Reality Strikes Back! Schattenseiten der Selbstorganisation“.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
