Montagmorgen, kurz vor dem Jour Fixe. Eine Bereichsleiterin bittet direkt danach um ein kurzes Gespräch unter vier Augen. Sie kündigt. Freundlich, klar, mit ordentlicher Frist, kein Drama. Und noch während sie redet, rechnet ihr Chef im Kopf schon die Übergabezeit aus.
Sechs Wochen, vielleicht acht, wenn man höflich verhandelt. Eine Liste wird aufgemacht, Termine werden geblockt, alle sind erleichtert, dass der aufwändige Übergabeplan geordnet laufen wird.
Die eigentlich interessante Frage fragt sich in diesem Moment kaum jemand: Wie konnte es passieren, dass eine einzelne Person so wichtig wurde, dass ihr Weggang überhaupt eine sechswöchige Übergabe braucht? Diese Frage kommt später, wenn überhaupt, meistens erst dann, wenn die nächste Person geht und wieder niemand so richtig weiß, was eigentlich alles von ihr abhing.
Ich habe in den letzten Jahren einige solcher Übergaben erlebt, meine eigenen und die von Kolleginnen und Kollegen. Fast immer lief es wie oben beschrieben ab. Ein paar Wochen Zeit, eine lange Liste an Terminen, eine Dokumentation, die irgendwo in einem Ordner landet und dort auch bleibt, für immer, in Frieden. Und fast immer war der Effekt dieser Übergaben überschaubar. Die neue Person kam an, stolperte über genau die Dinge, für die es angeblich schon eine Erklärung gab, und musste sich vieles selbst erarbeiten, was in der Übergabe längst einmal gesagt wurde. Meistens in Termin drei von neun, zwischen Kaffee und dem Gefühl, dass hier gerade niemand wirklich zuhört.
Das eigentlich Interessante daran ist, dass aus diesem Muster so gut wie nie gelernt wird. Nach einer enttäuschenden Übergabe wird nicht die Übergabe selbst infrage gestellt, sondern beim nächsten Mal mehr Zeit eingeplant. Fünf Tage werden zu zwei Wochen, zwei Wochen werden zu einem Monat, als wäre der Denkfehler in Wochen behebbar. Er ist es nicht. Das Problem liegt nicht an der Menge, sondern an der Grundannahme, dass Wissen wie eine Akte funktioniert: in einem Kopf abgelegt und in einen anderen umziehbar, wenn man nur genug Kartons für ganz viele Akten einplant.
Das falsche Modell im Kopf
Der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi hat dafür schon vor über sechzig Jahren die passende Unterscheidung geliefert, zwischen explizitem Wissen, das sich aufschreiben lässt, und implizitem Wissen, das sich nicht aufschreiben lässt. Das ist so etwas wie das Gespür, welches von drei Problemen zuerst dran ist. Der Ton in einer Besprechung, den man richtig deutet, ohne sagen zu können, woran genau man das erkennt. Die Fähigkeit, eine Situation in einer halben Sekunde einzuordnen, weil man sie in ähnlicher Form schon zwanzigmal erlebt hat. Genau dieses Wissen macht in den meisten Rollen den Unterschied, und es lässt sich in einer Übergabephase ungefähr so gut übertragen, wie Schwimmen per E-Mail.
Was in einer Rolle relevant wird, entsteht ohnehin erst im Kontakt mit dem echten Problem, nicht vorher, in der Erklärung durch eine andere Person. Am ersten Tag hat die neue Person noch kein Raster, in das sich die übergebenen Informationen einsortieren ließen. Vieles rauscht durch, weil es für sie noch keine Relevanz hat. Relevanz entsteht erst, wenn sie selbst in genau die Situation läuft, für die es vor sechs Wochen schon eine Antwort gegeben hätte, nur eben zu früh.
Dazu kommt etwas, das in Übergabegesprächen fast nie zur Sprache kommt. Wer geht, gibt selten die Rolle weiter, sondern die eigene mentale Landkarte. Priorisierungen, Abkürzungen, informelle Beziehungen, die eigene Art, mit Unsicherheit umzugehen. Die neue Person erbt damit ein System, das für eine andere Person maßgeschneidert war, so wie man einen Anzug erbt, ohne dass jemand vorher Maß genommen hätte. Er sitzt irgendwie, aber eben nicht wirklich gut. Organisationen fragen bei Übergaben, welche Projekte laufen und wer die wichtigen Ansprechpartner sind. Sie fragen fast nie, welche unausgesprochenen Regeln die scheidende Person sich selbst gegeben hat und ob diese Regeln überhaupt zur neuen Person passen sollen.
Ein weiterer Effekt kommt aus der Struktur der Übergabe selbst. Sie findet vor dem Weggang statt, in einer Phase, in der die scheidende Person mit einem Bein schon woanders steht und die neue Person noch gar nicht weiß, wonach sie eigentlich fragen müsste. Die wirklich guten Fragen entstehen fast immer erst später, wenn ein Problem auftaucht, für das man am liebsten die alte Kollegin noch einmal anrufen würde. Genau dann ist sie meistens nicht mehr erreichbar, oder erreichbar, aber schon höflich desinteressiert, was auch irgendwie verständlich ist. Man steckt die intensivste Wissensweitergabe also ausgerechnet in die Phase, in der sie am wenigsten wirkt, und lässt die Phase unbegleitet, in der sie am meisten wirken würde.
Was eine Kündigungswelle sichtbar macht
Und das alles ist noch die freundliche Version des Problems, die einer geordneten Kündigung mit gutem Willen auf beiden Seiten. Schaut man aktuell auf das Geschehen am Arbeitsmarkt, sieht es anders aus. Gerade in diesen Monaten läuft es in vielen Unternehmen grundsätzlich anders. Nach der aktuellen Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft plant gut ein Drittel der Unternehmen, 2026 Stellen abzubauen, in der Industrie fast jedes zweite. Laut EY-Industriebarometer ist allein 2025 die Beschäftigung in der deutschen Industrie um rund 124.000 Stellen gesunken, seit 2019 um eine Viertelmillion. Das sind also keine einzelnen Trennungen und Abschiede mit einigen Wochen Vorlauf. Das sind ganze Wellen, bei denen mehrere Menschen aus demselben Team gleichzeitig gehen, oft mit festem Stichtag, statt mit geplanter Übergangszeit, und nicht selten unter einer Vertraulichkeitsvereinbarung, die informelles Wissen genau in dem Moment ausblendet, in dem es am dringendsten gebraucht würde. Wer im Rahmen eines Sozialplans geht, hat selten Lust, seiner ehemaligen Arbeitgeberin in der Kündigungsfrist noch die eigene mentale Landkarte zu schenken, und das ist mehr als nur nachvollziehbar.
Für die verbliebene Menschen heißt das, dass die nicht einfach nur eine Rolle erben , sondern mehrere, gleichzeitig, ohne irgendwelche Übergabephasen, von denen später noch die Rede ist. Genau hier zeigt sich, wie wenig die Frage der Wissenssicherung mit dem einzelnen Abschied zu tun hat und wie viel mit der Struktur davor. Wer die Verteilung von Wissen erst dann organisiert, wenn eine Kündigungswelle bereits läuft, kommt strukturell zu spät. Der richtige Moment für all das, was im weiteren Verlaufs des Beitrags kommt, ist nicht die Restrukturierung, sondern die Zeit davor, in der noch niemand unter Zeitdruck steht.
An dieser Stelle kommt meistens ein durchaus valider Einwand. Bei einfachen, klar beschriebenen Rollen funktioniert die klassische Übergabe noch ganz gut. Wer eine Sachbearbeitung mit festen Vorgängen übernimmt, braucht selten mehr als eine gute Checkliste und ein paar Tage Einarbeitung. Stimmt, und das zeigt die Grenze der Methode auf, statt sie zu widerlegen. Je mehr eine Rolle aus wiederkehrenden, regelbasierten Vorgängen besteht, desto größer der Anteil an explizitem Wissen, das sich tatsächlich übertragen lässt. Je mehr sie aus Urteilsvermögen, Beziehungsarbeit und Priorisierung unter Unsicherheit besteht, desto kleiner dieser Anteil, und desto weniger hilft mehr Zeit. Ausgerechnet die Rollen, in die am meisten Übergabezeit investiert wird, Führung, Nahtstellen, viel Ermessensspielraum, sind genau die Rollen, in denen die Methode am wenigsten bringt. Das ist fast schon lustig, wenn es nicht so teuer wäre.
Das eigentliche Problem ist älter
Einen weiteren Punkt wollen immer noch die Wenigsten wahrhaben. Wenn mit einer Person sehr viel Wissen verschwindet, hat dieses Wissen vorher außerhalb dieser Person gar nicht existiert. Das eigentliche Problem liegt in den Jahren vor dem Abschied, in der Art, wie die Organisation über die Zeit hinweg mit Wissen umgegangen ist. Genau hier liegt die Antwort auf die Frage vom Anfang, wie eine Bereichsleiterin überhaupt erst so wichtig werden konnte, dass ihr Weggang eine sechswöchige Übergabe nötig macht. Die Antwort ist selten böse Absicht. Meistens ist es einfach niemandem aufgefallen, weil es sich über Jahre hinweg unauffällig aufgebaut hat, ein bisschen mehr Zuständigkeit hier, ein bisschen mehr Vertrauen dort, bis irgendwann eine Person die einzige war, die eine bestimmte Kombination aus Wissen und Beziehungen in sich vereinte.
In der Softwareentwicklung habe ich dafür einen eigenen, angenehm nüchternen Begriff kennengelernt, den Bus-Faktor. Er beschreibt, wie viele Menschen aus einem Team gleichzeitig ausfallen müssten, damit die Arbeit ins Stocken gerät. Ein Bus-Faktor von eins bedeutet, dass eine einzige Person das gesamte Projekt trägt, was in der Softwarewelt inzwischen als offensichtliches Warnsignal gilt und in der Organisationsarbeit noch viel zu oft als Kompliment durchgeht: die Unersetzliche, der Fels in der Brandung. Genau diese Sprache ist das Problem. Was wie Anerkennung klingt, ist eigentlich die Beschreibung eines Single Point of Failure. Die praktische Konsequenz daraus ist unspektakulär und deshalb so schwer durchzuhalten. Für jede Rolle, die eine hohe Relevanz hat, sollten mindestens zwei Menschen sich gegenseitig vertreten können, nicht erst dann, wenn eine von ihnen kündigt, sondern von Anfang an. Stafford Beer hätte dafür ein hartes Wort übrig gehabt: mangelnde Varietät, also zu wenig Fähigkeit, mit der Bandbreite an Situationen umzugehen, die eine Rolle mit sich bringt. Eine Organisation, die ihre Varietät nur in einzelnen Köpfen speichert, hat keine Redundanz aufgebaut. Eine aktuelle Studie zur amerikanischen Bundes-IT-Verwaltung liefert dafür einen schönen Beleg, auch wenn er wenig überraschend kommt: Fluktuation schadet dort am wenigsten, wo Aufgabenwissen bereits in der Organisationsstruktur steckt, in standardisierten Abläufen und klaren Zuständigkeiten, statt allein in Köpfen. Der entscheidende Hebel liegt eben nicht in der Übergabewoche, sondern in der Frage, wie eine Rolle über ihre gesamte Laufzeit hinweg gebaut ist, und ob es von Anfang an eine zweite Person gibt, die im Zweifel übernehmen könnte.
Aus eigener jüngster Erfahrung kann ich berichten, dass ich in einer Struktur geteilter Führung (in der wir als Product Owner und Agility Master unterschiedliche Verantwortlichkeiten hatten), und durch meine enge Zusammenarbeit in geteilter Verantwortung mit meinen Teamverantwortlichen Führungskräften, eine Übergabe nach 8 Jahren Aufbaue und Weiterentwicklung einer Einheit mit 100 Menschen und 10 Teams nicht mehr als zwei halbe Tage gebraucht hat.
Warum wird an der langen Übergabe trotzdem so beharrlich festgehalten? Weil sie eine Funktion erfüllt, die mit Wissenstransfer wenig zu tun hat. Vier Wochen Termine im Kalender zu blocken kostet wenig Mut und erzeugt bei allen das gute Gefühl, das Nötige getan zu haben. Die Personalabteilung kann den Prozess abhaken, die Führungskraft sich rückversichern, die scheidende Person fühlt sich nicht einfach hinausgeschoben. Bei einer Restrukturierung wird dieser Zeremoniencharakter noch deutlicher. Die Übergabeliste, das Abschlussgespräch, der letzte gemeinsame Kaffee sind dann vor allem Beruhigung für die, die bleiben, damit sich das Ganze nach einem geordneten Prozess anfühlt und nicht nach dem, was es oft ist, nämlich Stochern im informellen Zusammenhängen. Verhältnisse beeinflussen Verhalten zuverlässiger als Appelle oder guter Wille, und solange der Prozess selbst schon vorher keine strukturelle Wissensverteilung vorsieht, sondern nur eine Abschlusszeremonie, wird jede noch so gut gemeinte Übergabe an dieser Struktur scheitern.
Was tatsächlich hilft
Die Fertig-Falle
Bevor es um die Lösung geht, lohnt sich ein anderer Gedanke. Er taucht in jedem Übergabegespräch auf und klingt auf den ersten Blick überzeugend. Wenn ich vor dem Gehen alles fertig mache, muss ich am Ende nichts mehr übergeben. Die Absicht dahinter ist richtig. Das Problem ist das Wort „fertig“.
In der Diagnostik kennt man dafür ein eigenes Phänomen. Es wird „premature closure“ genannt und könnte im Deutschen verkürzt mit Verifikation übersetzt werden. Eine vorläufige Erklärung wird für ausreichend erklärt, und die weitere Prüfung endet genau dort. Der Notfallmediziner Pat Croskerry hat die Wirkung in einem Satz zusammengefasst, der sich eins zu eins auf Übergaben übertragen lässt: Sobald die Diagnose steht, hört das Denken auf. Bei einer Übergabe heißt das, solange ein Thema offiziell als offen gilt, bekommt es noch Aufmerksamkeit, wird noch einmal angeschaut, notfalls noch einmal diskutiert. Sobald es als fertig gilt, verschwindet es komplett aus dem Blickfeld, auch wenn fertig in Wahrheit nur „fertig genug, um es nicht mehr erklären zu müssen“ heißt. Und genau diese Themen tauchen irgendwann später wieder auf, weil sie als fertig galten, obwohl sie es im Grunde nie waren.
Dazu kommt ein Interessenkonflikt, der gerne ausgeblendet wird. Wer geht, hat wenig davon, kurz vor dem Abschied zuzugeben, dass etwas eigentlich noch auf wackeligen Beinen steht. Das würde unangenehme Gespräche bedeuten und passt nicht zu dem Bild, das man am letzten Arbeitstag gerne hinterlässt. Der Druck geht also fast automatisch in Richtung erledigt, unabhängig vom tatsächlichen Stand. Eine gute Übergabe fragt deshalb weniger nach Vollständigkeit als nach ehrlicher Unvollständigkeit: Was gilt offiziell als fertig, ist es aber eigentlich noch nicht? Wo ist etwas nicht so besenrein, wie es deklariert wird? Diese Fragen bringen mehr als jede Aufforderung, rechtzeitig alles abzuschließen, weil sie genau den Teil treffen, der sich sonst als erledigt ausgibt. Als Faustregel für die neue Person: Je aufgeräumter das übergebene Bild aussieht, desto mehr lohnt sich ein zweiter Blick. Echte Arbeit hat lose Enden, glatte Übergaben haben sie dann meistens nur bestmöglich versteckt.
Das Tandem-Modell
Implizites Wissen lässt sich nicht am Ende einer Rolle übertragen, es muss während der Rolle laufend sichtbar werden, in einer Struktur, die den Rollenwechsel über Zeit streckt statt an einem Stichtag zu vollziehen. Die Form, die in meiner Erfahrung am zuverlässigsten funktioniert: beispielsweise sechs (oder neun oder zwölf) Wochen, aufgeteilt in drei Phasen zu je einem Drittel. Zwei Wochen, in denen beide Personen parallel arbeiten. Erst behält die abgebende Person das Steuer in der Hand, die neue schaut zu und macht sich Notizen. Dann übernimmt die neue Person aktiv, während die abgebende die Ergebnisse kontrolliert und korrigiert, bevor etwas nach außen wirkt. Zum Schluss arbeitet die neue Person eigenständig, die abgebende steht nur noch für Rückfragen zur Verfügung.
Der Trick an dieser Struktur ist, dass implizites Wissen dabei nicht erklärt, sondern beim Tun sichtbar wird, in beide Richtungen. Die neue Person sieht, worauf die andere achtet, ohne dass es ausgesprochen werden müsste. Die abgebende Person merkt beim Kontrollieren, an welchen Stellen die eigenen Automatismen tatsächlich hilfreich waren und wo sie nur Gewohnheit sind. Das kann für das eigene Ego gelegentlich unangenehm werden, ist aber genau deshalb ehrlich. Genau in dieser mittleren Phase zeigt sich übrigens auch die geerbte Landkarte, weil Korrekturen begründet werden müssen. Dann merkt man ziemlich schnell, ob eine Regel Sinn ergibt oder nur Gewohnheit der Vorgängerin war. Das ist etwas anderes, als ein Gespräch mit einer Checkliste. Es ist eine Rolle, die schrittweise die Hände wechselt, während beide noch anwesend sind, statt eine Rolle, die an einem Freitag verschwindet und an einem Montag wieder auftaucht, mit einer neuen Person und einem Satz PDF-Dateien.
Der Anruf danach
Und weil auch sechs Wochen kein Zauber sind: Der wertvollste Moment für Wissenstransfer liegt nicht nur davor, sondern auch einige Wochen danach, wenn die neue Person die richtigen Fragen überhaupt erst stellen kann. Ein bezahlter Beratertag nach sechs Wochen oder eine feste Ansprechzeit ist billiger, als es klingt, gemessen an dem, was ein falsch entschiedenes Problem später kosten kann.
Was am Ende bleibt
Was natürlich weiterhin ein wichtiger Punkt und vielleicht eine offene Flanke bleibt: Eine Rolle, die nur von einer einzige Person übernommen wird oder übernommen werden kann, ist ein strukturelles Risiko, ganz unabhängig davon, wie clever die Übergabe am Ende organisiert wird. Wer Wissen erst verteilt, wenn jemand geht, hat die eigentliche Aufgabe schon verpasst, als sie noch nutzbringend zu bewerkstelligen gewesen wäre. Und keine noch so gute Übergabe holt das wieder rein. Bei freiwilligem Weggang lässt sich das noch mit einigen Wochen guter Zusammenarbeit abfedern. Bei einer Kündigungswelle, mit Stichtag und Vertraulichkeitsvereinbarung, gibt es diese sechs Wochen meistens gar nicht erst.
Die lange Übergabe bleibt meiner Erfahrung nach trotzdem die beliebtere Lösung, weil sie leichter zu organisieren ist als eine strukturell andere Antwort, und weil sie nach weniger Kosten und Aufwand aussieht. Sie beantwortet die einfache Frage, wie man den Abschied einer Person organisiert bekommt. Die eigentliche Frage bleibt liegen, und sie richtet sich weder an die scheidende noch an die neue Person, sondern an die Organisation selbst. Warum durfte diese eine Bereichsleiterin vom Anfang überhaupt so wichtig werden? Wer diese Frage konsequent für jede kritische Rolle im Vorfeld stellt und sich entsprechend organisiert, statt sie erst im Kündigungsgespräch zu entdecken, braucht am Ende gar keine besonders lange Übergabe mehr.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
