Veränderung

5 Prinzipien für Transformationen

Es gibt viele unterschiedliche Meinungen, wie eine agile Transformation gut gestartet und durchgeführt wird. Die einen plädieren für den Start mit vielen Teams gleichzeitig, die anderen für ein vorsichtiges Ausprobieren in einem Team. Manche wollen bottom up vorgehen, während andere von top down überzeugt sind. Die einen sind überzeugt davon, dass Kulturänderung der Weg ist, die anderen, dass das System sich ändern müsse und wieder andere bauen auf das agile Mindset.

In den letzten mehr als 10 Jahren habe ich selbst in unterschiedlichen Rollen Unternehmen auf ihren individuellen Wegen begleitet und sehr viel Austausch mit Menschen gehabt, die wiederum andere Unternehmen begleitet haben und kann wenig überraschend sagen: es gibt auch hier nicht den Masterplan. Genau so wie die Diskussion über das richtige Framework für ein Team, für ein skaliertes Umfeld oder eine Organisation sind die Diskussionen, wie man am besten startet oder vorwärts geht, aus meiner Sicht völlig fehlgeleitet. Auch wenn es verständlich ist, dass sie geführt werden.

Woher kommen solche Diskussionen?

Mich selbst habe ich mal gefragt, wieso ich selbst immer wieder auf eine ähnliche Art und Weise argumentiert habe und manchmal noch argumentiere. Mein einfacher Schluss: Immer dann, wenn ich aufgrund neuen Wissens und neuer Erfahrungen etwas ausprobiert und noch nicht das gewünschte Ziel erreicht habe, habe ich betrachtet, was aus meiner Sicht hätte besser laufen können. Dabei habe ich Antworten für mich selbst oder in Diskussionen mit Anderen gefunden. Bei einem „nächsten Mal“ habe ich dieses neu Gelernte versucht anzuwenden, um wieder neue Erfahrungen zu machen.Und immer war ich sicher, jetzt die richtige Antwort gefunden zu haben.

Wir versuchen also das anzuwenden, was wir gelernt haben. Allerdings bringt Komplexität mit sich, dass wir es nie mit der selben Situation zwei mal zu tun haben. Unser Gelerntes und unsere Erfahrung helfen und. Es gibt aber keine Garantie, dass das Gelernte und unsere bisherige Erfahrung zur neuen Situation passt.

Mit mehr Erfahrung verlassen wir uns zunehmend auf unsere Intuition. Auch das ist richtig, wichtig, vielleicht der einzige Weg um sich in Komplexität zu bewegen. Aber auch diese Intuition basiert auf Erfahrungen aus Umgebungen, die anders sind als die Herausforderungen, denen wir uns in dem jeweiligen Moment ausgesetzt sehen.

Schuld suchen führt nicht weiter

Dann wird häufig nach Schuldigen gesucht – sei es die Umgebung, das System, die Komplexität oder seien es die Menschen, die nicht so „funktionieren“, wie man sich das vorstellt. Da gibt es plötzlich viele vermeintlich dumme Ideen von Menschen mit zu wenig Wissen und keiner Erfahrung. Es gibt Menschen, die es „noch nicht verstanden haben“, Systeme, die eine Veränderung nicht zulassen, Personen, die einfach nicht wollen oder können.

Letztendlich ist das für mich alles nur ein Zeichen für die Erkenntnis, nicht das Ergebnis erreicht zu haben, das man sich gewünscht oder das man erwartet hat.

Dabei sollten wir davon ausgehen, dass jeder Schritt, jede Aktion immer den Anspruch hat, etwas zu verbessern und immer eine aus Sicht des Entscheiders sinnvolle Maßnahme war. Ob sie das wirklich war, ob ich gleicher Meinung bin oder anders vorgehen würde, steht auf einem anderen Blatt und zeigt sich spätestens hinterher.

Es gibt also mit Blick auf eine Transformation nicht den einen richtigen Weg und auch nicht die vielen Falschen. Es gibt aber durchaus sinnvolle und weniger sinnvolle Entscheidungen. Was also tun mit der agilen Transformation, wenn weder Gelerntes, noch Erfahrung und auch nicht „Experten“ die Lösung bieten?

Keine agile Transformation

Zunächst sollten wir uns klar machen, dass die „agile Transformation“ weder Weg noch Ziel ist. Es sollte bei Veränderung um Verbesserung gehen, Verbesserung für Menschen. Wahrscheinlich sind agile Methoden in einem komplexen Umfeld eine gute Antwort auf operative Fragen, die aber keinen Nutzen haben, wenn sie zu keiner Verbesserung führen.

Viel zu oft verkommen mir Diskussionen um die Veränderungen hin zu großartigen Unternehmen – bestehend aus großartigen Menschen, großartigen Produkten und großartigen Formen der Zusammenarbeit – zu einem Grabenkampf, ob etwas noch agil ist oder nicht, ob angenommene Regeln und „Gesetze der Agilität“ eingehalten werden. Conny Detlhoff twitterten kürzlich sehr treffend:

Unreflektiertes Nutzen von Buzzwords wie #agil, #lean, #newwork etc. lassen Paradigmen zu Paradogmen mutieren.

Conny Dethloff

Sicher sind auf agilen Prinzipien beruhende Strukturen und Formen der Zusammenarbeit ein wertvolles Ziel oder mindestens ein guter Mittel zum Zweck – ich sehe darin die Zukunft für viele Organisationen – aber mit froher Wahrscheinlichkeit gibt es noch viele Zwischenstufen auf dem Weg.

Der erste Schritt zu einer „agilen“ Transformation ist, sich nicht über das Agil der Transformation Gedanken zu machen, sondern über Verbesserungen für Mitarbeiter und Kunden in Form von neuen Arten der Einbeziehung und der Zusammenarbeit sowie in neue Dienstleistungen und Produkte. Es geht nicht darum, ob etwas agil ist, das gilt sowohl für den angestrebten Zielzustand, als auch für die Transformation selbst.

Transformation: aber wie?

Organisationen und stabile Systeme heute sind meistens ausgerichtet auf die effiziente Bewältigung von einfachen und komplizierten Herausforderungen. Wir denken in wiederholbaren Aufgaben, die möglichst durch gut ausgebildete Fachexperten (am Fließband) erledigt werden können. Diese Aufgaben können allerdings Maschinen zunehmend zuverlässiger und schneller erledigen – also bleibt Zeit für andere Arbeit, in der es darum geht, mit einem hohen Maß an Kreativität und Kollaboration nachhaltig für Verbesserung für die Menschen zu sorgen. Hierfür sind die meisten Systeme von Organisationen nicht gemacht. Wir müssen also von stabilen und auf Effizienz ausgerichteten Systemen hin zu Organisationen mit stabilen und hochgradig individuellen Systemen, die effektiv sind und dafür eine hohe Anpassungsfähigkeit besitzen, um Menschen großartig zu machen.

Und wie lässt sich das erreichen, wenn weder Gelerntes, noch Erfahrung, Experten sicher Erfolg versprechen und es keinen Masterplan gibt?

In Komplexität müssen wir wieder lernen, intuitiv zu handeln. Wir müssen auch lernen, ein klares Ziel zu verfolgen, das eine Richtung vorgibt, aber nicht in Stein gemeißelt ist. Wir müssen lernen, in kleinen Maßnahmen zu denken, um kleine aber schnelle Lernerfolge zu erzielen und das Risiko bei Schritten, die sich im Nachhinein als nicht förderlich herausgestellt haben, klein zu halten. So erzeugen wir Sicherheit für alle Beteiligten.

Organisationen müssen hin zu adaptiven Systemen, die gut und schnell mit Veränderung umgehen und durch eigene Veränderungen reagieren können. Dafür müssen Menschen selbst Fähigkeiten ausbilden, mit denen Sie Veränderungen anstoßen oder mit Veränderungen umgehen können.

Für diese Veränderungen bei Menschen und Systemen gibt es nicht den einen Königsweg, es gibt auch kein Reifegradmodell oder Framework. Aber es gibt Prinzipien, die für die Veränderung (und die Zeit im veränderten, neuen und System unter komplexen Bedingungen) gelten.

1. Impulse von außen

Das Ziel eines Systems ist es, sich selbst zu erhalten. Wenn sich Organisationen verändern, bedeutet das den Weg von einem stabilen Zustand über eine gewisse Zeit der Unsicherheit in einen neuen stabilen Zustand. Es geht also letztendlich darum, das bestehende System zu stören, um es dadurch zu verändern und das geht – um den Selbsterhaltungstrieb von Systemen zu überwinden – nur durch aktive Impulse und Hilfe von außen.

Die Impulse und Unterstützung von außen sind nötig, um die Veränderung von innen anzustoßen, zu unterstützen und immer wieder Orientierungspunkt für die Veränderung selbst zu sein.

2. Veränderung von innen

Angestoßen und unterstützt von außen muss die Veränderung selbst von innen passieren. Von außen können und müssen neue Impulse kommen. Die Störungen selbst müssen von innen kommen. Störungen von außen würden vom Immunsystem des Systems zu leicht abgestoßen.

Die Störung des Systems, um die vielen kleinen und großen Veränderungen zu einem neuen System voranzutreiben, können von außen nur begleitet und gefördert werden. Gelebt, durchgeführt, getrieben werden müssen sie von innen.

3. Menschen einbeziehen

Eine Organisation ist kein Computer, kein Betriebssystem sondern ein lebender Organismus mit Menschen, die darin arbeiten und die Organisation zu dem machen, was sie ist. Diese Menschen müssen die Veränderung ausrichten, gestalten durchführen und letztendlich mit der veränderten Umgebung leben. Hier gilt das Gleiche wie bei einer Organisation. Impulse und Notwendigkeit zur Veränderung kommen von außen (auch aus den Veränderungen im System um sie herum), die wirkliche Veränderung muss und kann nur von innen passieren.

Die Menschen, auf die eine Veränderung eine Auswirkung hat, müssen in die Gestaltung der Veränderung einbezogen werden, für eine hohe Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Veränderung und auch, weil die Summe des Wissens, der Erfahrungen und Intuition Vieler eine höhere Wahrscheinlichkeit hat, erfolgreich zu sein.

4. Aktiv verändern

Es klingt banal. Trotzdem ist es wichtig. Und wird selten beachtet. Nur wenn etwas verändert wird, verändert sich auch etwas. Es geht nicht um Kultur, nicht um Mindset, nicht um Diskussion, nicht um kreative Ideen. All das ist wichtig, ja, wenn sie Auslöser für Veränderung sind. Wenn sich aber nichts aktiv verändert, verändert sich auch nichts. Über Veränderung reden, die Veränderungsnotwendigkeit bei Anderen sehen, Maßnahmen für Dritte überlegen oder zu definieren, warum die eine oder andere Veränderung bei einem selbst oder im konkreten Kontext dich nicht funktioniert – all das fällt uns leicht.

Alle sagten, das gehe nicht, bis einer kam, der das nicht wusste. Der hat es dann gemacht.

Aktiv verändern im Kleinen und im Großen ist eine größere Herausforderung – aber unumgänglich für Veränderung. Dabei kann es sein, dass trotz guter Überlegung und wider besseren Wissens und Intuition Entscheidungen nicht gut waren und wieder verändert werden müssen. Dabei hilft das fünfte Prinzip.

5. Inspect & Adapt

Organismen wie eine Organisation sind unberechenbar. Immer wenn viele Menschen zusammen kommen, entsteht ein emergentes System – also ein System, in dem neue Eigenschaften und Strukturen infolge des Zusammenspiels seiner Elemente entstehen. Man weiß also nicht vorher, was entstehen wird und kann nur hinterher lernen. Das gilt auch für den Gesamtprozess der Veränderungen selbst.

Wir brauchen ein Vorstellung davon, wo wir hin wollen und eine Idee der Umgebung und des Weges. Auf den Weg müssen wir uns gut vorbereiten. Die Maßnahmen, die wir angehen, müssen wohl überlegt und unter Einbeziehung der betreffenden Menschen immer wieder reflektiert und für die nächsten Schritte angepasst werden. Hierbei können Impulse von außen gut unterstützen, neue Möglichkeiten aufzeigen, Chancen eröffnen.

Fazit

Es gibt nicht das allgemein gültige Change Programm mit Erfolgsgarantie. Es gibt kein bestimmtes Framework, keine vergleichbaren Reifegrade und all das schon gar nicht zentral geplant und gesteuert. Und auch wenn es sich manchmal so anfühlt: Es gibt auch viel weniger Veränderungsverweigerer oder Heuchler, die von Veränderung sprechen, es aber gar nicht so meinen.

Es gibt für Veränderung nur den individuellen Weg auf Basis guter Ideen und Ziele (die sich im Laufe der Veränderung auch verändern können) und klarer Prinzipien: Impulse von außen, Veränderung von innen, Einbeziehung der Menschen, aktiv verändern und ständiges Überprüfen und Anpassen der Maßnahmen.

(Das verwendete Bild ist von Ben Chun – Vielen Dank!)

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