Kompetenzen

Agile Rollen: Kompetenzen

Echtes und erfolgreiches agiles Arbeiten zum Lösen komplexer Probleme basiert auf einem Menschenbild, nach dem Menschen grundsätzlich zugetraut wird, dass sie aus sich heraus motiviert die beste Leistung bringen. Das in tayloristischen Unternehmen auch heute häufig noch der Arbeit zu Grunde liegende Menschenbild geht eher davon aus, dass Menschen durch Anreize motiviert und kontrolliert werden müssen.

Die in klassischen (Führungs-)Rollen geforderten Kompetenzen unterscheiden sich entsprechend grundlegend von denen der Führungsrollen, die zum Lösen komplexer Probleme gebraucht werden. Unternehmen tun sich häufig schon schwer, die neuen Aufgaben für die Rollen der modernen Arbeitswelt zu formulieren. Deutlich wird das beispielsweise an teilweise haarsträubenden Stellenausschreibungen für Agile Coaches oder Scrum Master. Noch schwerer ist die Formulierung der erforderlichen Kompetenzen für verschiedene Führungsaufgaben.

Das DACH30 Netzwerk

DACH30

Die DACH30 Gruppe ist ein Netzwerk von Mitarbeitern aus Konzernen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, die sich seit einigen Jahren treffen, um sich über agiles Arbeiten und agile Transformationen in großen Konzernen auszutauschen.

Neben der Möglichkeit, in diesem Netzwerk voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen, war und ist der Anspruch, konkret Nutzbares für das agile Arbeiten und agile Transformationen zu entwickeln.

Das Netzwerk besteht aus rund 60 Vertretern aus Konzernen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich, unter anderem Adidas, Allianz, BASF, Baseler, Bosch, Commerzbank, Continental, DB Systel, DER Touristik, Daimler, Ericsson, EnBW, Infineon, Otto, Post, REWE, SAP, Siemens, Swisscom, Telekom, TUI, Thyssenkrupp, Volkwagen AG, schweizerische Post und Weitere. Da ich selbst Teil des Netzwerks und auch der Arbeitsgruppe bin, kannst du bei Fragen diesbezüglich gerne auf mich zu kommen.

Mindeststandards für agile Rollen

Ein Arbeitsergebnis des DACH30 Netzwerks sind die Mindeststandards für agile Rollen, die von der DACH30 Arbeitsgruppe Mindeststandards für Unternehmensagilität entwickelt wurden. An der Arbeitsgruppe waren rund 30 Mitarbeitende aus unterschiedlichen Konzernen aus dem DACH30 Netzwerk beteiligt. Unterstützt wurde die Arbeitsgruppe durch Berater von WIBAS, Improuv und Boris Gloger Consulting. Vorgestellt wird das Arbeitsergebnis erstmals am 08.07.2019 bei der Agile World in München.

Die Rollen

Wesentlicher Bestandteil von agilem Arbeiten ist die Gewaltenteilung, also das Aufteilen der Führungsverantwortung auf unterschiedliche Rollen. In den DACH30 Mindeststandards sprechen wir von folgenden Rollen:

  • Team Facilitation (Verantwortlich für Zusammenarbeit und Methoden in Rollen wie zum Beispiel Scrum Master, Agile Coach, Kanban Master und Ähnliche)
  • Value Verantwortung (Verantwortlich für Business und Fachlichkeit in Rollen wie Product Owner, Projektleiter, Abteilungsleiter, Portfoliomanager und Ähnliche)
  • Umsetzungteam (Verantwortlich für Lieferung und Technik in Rollen wie zum Beispiel Entwickler, Tester, Designer, HR Mitarbeiter und Ähnlichen)
  • Agile Führung (Verantwortlich für Personal und Rahmen in Rollen wie zum Beispiel Abteilungsleiter, Bereichsleiter, CXO und Ähnlichen)

Die Kompetenzstufen

Ähnlich wie im deutschen Handwerk mit den Stufen „Lehrling“, „Geselle“ und Meister gibt es in den DACH30 Mindeststandards auch drei Stufen: Shu, Ha und Ri.

Learning Objectives
ShuHaRi
Team FacilitationWendet die Grundlagen der Agilität und Team-Entwicklung an und unterstützt ein laufendes Team.Entwickelt die Teams nachhaltig zu „Performing Teams“.Verändert die Organisation und deren Mitarbeiter zu einem agilen Unternehmen.
Value VerantwortungTreibt Wertschöpfung in kurzen Iterationen voran.Verantwortet Wertströme „End-to-End“.Verantwortet strategische Portfolioplanung.
UmsetzungsteamLiefert regelmäßig Wert für Kunden.Liefert selbstorgansiert regelmäßig hohen Wert für Kunden.Verbessert die Lieferfähigkeit der gesamten Organisation und inspiriert zum Nachahmen.
Agile FührungFördert aktiv die Selbstorganisation des Teams, auch durch Änderung des eigenen Verhaltens.Lebt die agilen Werte und Prinzipien vor und verankert diese in ihrem Wirkungsbereich.Entwickelt Visionen und Strategien und gestaltet die Organisationsstruktur entsprechend.
Learning Objectives

Kompetenzen der agilen Rollen

Natürlich ist uns als Verfasser der Mindeststandards bewusst, dass alle Teams, Abteilungen, Bereiche und Unternehmen ganz unterschiedliche Herausforderungen haben. Insofern können auch die hier aufgeführten Mindeststandards nur eine Orientierung sein, deren Ausgestaltung konkret in Ausbildungsprogrammen oder Karrierepfaden individuell ausgestaltet werden müssen. Die Kompetenzprofile bieten eine gute Grundlage, einen Orientierungsrahmen und machen deutlich, wie vielschichtig die Anforderungen an die agilen Rollen im agilen Arbeiten sind.

Team Facilitation

Team Facilitator Shu
Team Facilitator Ha
Team Facilitator Ri

Value Verantwortung

Value Verantwortung Shu
Value Verantwortung Ha
Value Verantwortung RI

Umsetzungsteam

Umsetzungsteam Shu
Umsetzungsteam Ha
Umsetzungsteam Ri

Agile Führung

Agile Führung Shu
Agile Führung Ha
Agile Führung Ri

Die komplette Visualisierung der Mindeststandards für agile Rollen stammt aus der erfahrenen „Feder“ von Andrea Wendt. Vielen Dank!

Nutzung und Download

Wir haben in der DACH30 Runde lange darüber nachgedacht, wie wir mit dem Arbeitsergebnis an die Öffentlichkeit gehen und uns letztendlich dazu entschlossen, es im Sinne von „Wissen teilen“ einfach vorzustellen und „frei“ verfügbar zu machen.

Hier gibt es die erste Version des Dokuments als PDF zum Download.

Alle Inhalte unterliegen der Creative Common Licence „CC-by-SA“. Diese Lizenz erlaubt es, das Ergebnis zu verbreiten, zu verbessern und darauf aufzubauen, auch kommerziell, solange „DACH30 Arbeitsgruppe Mindeststandards für Unternehmensagilität“ als Urheber des Originals genannt wird und die auf dieser Grundlage basierenden neuen Ergebnisse unter denselben Bedingungen veröffentlicht werden.

Mitarbeitende und ihre Unternehmen

Die Entwicklung dieser Mindeststandards hat viele Menschen aus unterschiedlichen Konzernen mehrere Tage unterschiedlich intensiv beschäftigt.

Der enge Kreis der Unternehmen und Menschen, die unsere DACH30 Mindeststandards für agile Rollen zum aktuell veröffentlichten Stand gebracht und die Vorstellung bei der Agile World verantwortet haben, waren und sind:

  • Continental AG (Jens Paggel)
  • DB Systel GmbH (Daniel Dubbel)
  • EnBW Energie Baden-Württemberg (Lutz Ehrlich)
  • Infineon Technologies AG (Holger Neumann)
  • Schweizerische Post AG (Hartmut Gieldanowski)
  • Volkswagen Aktiengesellschaft (Stefan Waschk)
  • borisgloger consulting (Constanze Rieß)
  • WIBAS (Frank Eberhard)
  • Improuv (Christoph Mathis)
CCBYSA

(Das verwendete Bild ist von affen ajlfe – Vielen Dank!)

4 Comments

Leave a Comment
  1. Hallo,
    vielen Dank für diese interessanten Einsichten und das Teilen mit uns allen. Es stellt einen guten ersten Orientierungsansatz für die Coachenden als auch diejenigen dar, die gecoacht werden im Agilen.
    Weiter so – Lieber Gruß Bernadette

  2. Da steckt sehr viel Arbeit in Definition, Ausformulierung und Visualisierung (ich bin ein großer Fan speziell von Letzerem)!

    Und trotzdem stellt sich mir die Frage: „Wird hier mit komplizierten Vorgehensweisen auf eine komplexe Situation reagiert?“

    In einem komplexen Umfeld muss mit Können statt mit Wissen ausprobiert werden, was in einer gegebenen Situation hilft, um es dann weiter anzupassen. Wissen allein hilft hier nicht weiter.

    Das gilt meines Erachtens genauso für alle, die in einem solchem Umfeld arbeiten und sich in diesem weiter entwickeln wollen. Viel wichtiger als die Frage, was ich im nächsten Schritt laut Entwicklungspfad tun sollte, ist für mich die Frage danach, was mir im gegebenen Kontext bei meinem Problem am ehesten helfen könnte. Das probiere ich dann aus, reflektiere und entwickle mich darüber weiter. Immer ausgerichtet am Kunden und dem Wettbewerb.

    Es überrascht mich jedoch nicht, dass es die Großkonzerne sind, welche – zumindest meinem Eindruck nach – Schwierigkeiten haben, sich auf diese Herangehensweise einzulassen, und weiterhin versuchen, komplexe Probemstellungen mit bekannten, komplizierten Herangehensweisen zu lösen.

    Standards helfen in einem komplexen Umfeld nicht weiter. Auch wenn von einem „Orientierungsrahmen“ gesprochen wird, der individuell ausgearbeitet werden muss: die Ausführung ist so detailliert, dass ich glaube, dass er als Blaupause benutzt werden wird. Ich hoffe jedoch, dass alle diese Unternehmen entsprechende Könner in ihren Reihen haben, die sie dabei unterstützen, dies zu lernen.

    1. Hallo Kerstin. Vielen Dank für deine Rückmeldung, bei denen ich größtenteils mitgehe. Natürlich haben wir uns diese Gedanken auch gemacht. Das ist auch mit ein Grund, warum eine detaillierte Ausgestaltung nicht gemacht wurde und hier lediglich ein Rahmen aufgezeigt wird. In diesen Rahmen sind die langen Erfahrungen aus vielen Konzernen eingeflossen und das ist der „gemeinsame Nenner“. Er bietet eine Orientierung und ist tatsächlich auch genau so gemeint. Die Angst, dass das als Blaupause verwendet wird, habe ich insofern nicht, als dass die Themengebiete sehr groß und vielschichtig sind.

      Natürlich brauchen wir Könner. Der Weg dahin läuft auch über Wissen. Und über Anwendung des Wissens und daraus entstandener Erfahrung.

  3. Hallo und vielen dank für diesen Artikel und die sehr guten Illustrationen. ich stelle bei der moderaten Einführung agiler Methoden selbst fest, dass es nicht einfach ist Mitarbeiter zu coachen was AGILITÄT wirklich bedeutet. Hierfür sind Ohre Darstellungen sehr hilfreich.

Schreibe deinen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.