Netzwerkorganisationen sind nicht das Ziel

Netzwerke in Organisationen sind etwas Tolles. Sich mit Gleichgesinnten spontan zu Themen auszutauschen, die man gemeinsam interessant findet, macht Spaß und bringt oft alle Beteiligten weiter. Jeder von uns hat sicher schon mal den Kontrast erlebt, wie viel einfacher und schneller eine Zusammenarbeit stattfinden kann, wenn man die “offiziellen” Wege über Hierarchieebenen und Gremien einfach mal links liegen lässt. 

Wie nah liegt da doch die Frage, warum wir nicht Organisationen grundsätzlich so organisieren? Wenn Netzwerke so viel einfacher, schneller und flexibler sind als Hierarchien, sind sie dann nicht die naheliegende Lösung, um Organisationen ebendiese Eigenschaften zu geben?

Ich sage, ja. Und gleichzeitig: nein. Nicht auf die Art und Weise, wie sie oft vorgeschlagen werden, nämlich die Aufbauorganisation “netzwerkiger” zu machen (selbst Wikipedia sagt das). Ich will in diesem Blogpost drei Punkte verargumentieren:

  • Unsere Organisationen sind jetzt schon Netzwerkorganisationen.
  • Hierarchie und Netzwerke sind keine Alternativen zueinander, sondern haben sehr unterschiedliche Funktionen.
  • Aufbauorganisation netzwerkartiger strukturieren zu wollen, trägt nicht zur Agilität der Organisation bei, und versperrt den Blick auf wichtige Handlungsoptionen.

Weder Hierarchie noch Netzwerk lassen sich aber verstehen, wenn wir nicht vorher einen klaren Blick auf das werfen, was eine Organisation ist.

Was ist eine Organisation?

“In überraschendem Kontrast zur unvermeidbaren, alltäglichen Konfrontation mit Organisationen steht, dass wir als Durchschnittsbürger nur sehr wenig über die Logik ihres Funktionierens wissen […] Auch im Lehrstoff von Universitäten sind Organisationen kaum zu finden, obwohl der Umgang mit und das Verhalten in Organisationen den Grundstein für nahezu jede berufliche Karriere darstellen […] Der Betrieb ist ebensowenig Thema der Betriebswirtschaft wie das Krankenhaus Thema des Medizinstudiums.”
Fritz B. Simon

Unter uns: gar nicht so einfach zu beantworten, oder? Selbst Menschen, die seit Jahren im Bereich Organisationsentwicklung tätig sind, lassen sich mit dieser Frage oft noch zum Stutzen bringen.

Naiv könnten wir sagen, dass Organisationen Gruppen von Menschen sind, die ihre Tätigkeiten auf irgendein gemeinsames Ziel hin koordinieren. Leider führt dieser Ansatz schnell auf unlogische Schlussfolgerungen und Widersprüche. Wenn ein Mensch Teil einer Organisation ist, sind seine Gedanken, Wünsche, Träume, heimlichen Vorlieben et cetera dann auch Teil der Organisation? Eher eine gruselige Vorstellung – meine Gedanken gehören bitteschön mir, nicht meinem Arbeitgeber. Und wie kann es sein, dass Teams oder ganze Organisationen teilweise über Jahre immer wieder gleiches Verhalten zeigen, obwohl die beteiligten Menschen doch regelmäßig wechseln?

Nein, diese Vorstellung hilft nicht weiter. Nützlicher finde ich die Analogie zu einem Spiel, das von Menschen gespielt wird – natürlich braucht das Spiel Spieler um gespielt zu werden, aber es besteht nicht aus Spielern. Die Spieler sind “außen herum”. Das Spiel selbst besteht aus Kommunikation in verschiedensten Formen (Beziehungen, Regeln, Konventionen, Sprache…). Auch wenn natürlich konkrete Individuen den Ablauf stark beeinflussen, sind die Spieler ein Stück weit austauschbar. Einen Schach-Anfänger durch einen Schachmeister zu ersetzen, wird den weiteren Verlauf der Partie verändern, aber nicht die Tatsache an sich, dass Schach gespielt wird.

Natürlich sind Organisationen keine Spiele, Organisationsentwicklung hat mit Schach nichts zu tun, und im Gegensatz zu den meisten Spielen hat unser Handeln in Organisationen reale Konsequenzen. Aber die Vorstellung eines gemeinsamen Kommunikationsraums, der von eigenen und manchmal eigenartigen Regeln und Konventionen geprägt ist, und in den hinein man als Mensch etwas mitteilen kann oder eben auch nicht, kommt meiner Erfahrung mit Organisationen schon relativ nahe.

Versuchen wir es also nochmal: Organisation ist eine einigermaßen dauerhafte Kommunikationsstruktur, die Menschen nutzen, um zum wechselseitigen Vorteil etwas gemeinsam zu tun. Von einem gut laufenden Unternehmen können alle Beteiligten einen Nutzen haben: Mitarbeitende verdienen ein Gehalt, können ihre Fähigkeiten entwickeln, haben das Gefühl, wertvolle Arbeit zu leisten. Eigentümer und Investoren gewinnen durch Wertsteigerung ihrer Investitionen. Kundinnen und Kunden erhalten wertvolle Produkte, die für sie konkrete Probleme lösen. Solange für alle Beteiligten irgendein ausreichender Wert entsteht, überlebt die Organisation – ansonsten kommt sie früher oder später in Schwierigkeiten.

Schauen wir uns jetzt mal meine drei Behauptungen von weiter oben an.

Unsere Organisationen sind jetzt schon Netzwerkorganisationen

Wenn du in einer Organisation arbeitest: mit wie vielen Menschen kommunizierst du regelmäßig? Und wie viele von diesen Verbindungen würdest du im Organigramm als Linie wiederfinden?

Tatsache ist: selbst ein klassischer, hierarchisch durchstrukturierter, stockkonservativer Konzern aus den Urtagen des Industriezeitalters wimmelt nur so von Netzwerkstrukturen unterschiedlichster Art. Da gibt es Interessensgemeinschaften, private Beziehungen und Freundschaften, regelmäßige Kaffee- und Lunchrunden, Könner-Communities, eine ganze Reihe von informellen Strukturen, ohne die so etwas wie Wertschöpfung oft gar nicht möglich wäre. Alleine wenn zwei Teams zusammenarbeiten, sprechen Menschen miteinander, bauen Beziehungen auf. Nichts davon hat irgendetwas mit Hierarchie zu tun. Diese sozialen Verflechtungen sind nicht überflüssiges Beiwerk, sondern im Gegenteil für die Organisation überlebenswichtig!

Müssen wir also neue Netzwerkstrukturen einziehen um Netzwerke in Organisationen zu haben? Oder könnten wir doch erst mal mit denen anfangen, die sowieso schon da sind?

Jetzt kann man natürlich einwenden, dass gerade wichtige Informationen und Entscheidungen häufig doch über die Hierarchie laufen, Netzwerke also oft nicht so einflussreich sind wie sie sein könnten. Das stimmt. Wer daraus allerdings ableitet, dass man die Hierarchie zugunsten von Netzwerken “abschaffen” müsste, schießt über das Ziel hinaus.

Hierarchien und Netzwerke sind sehr unterschiedliche Dinge

Genau wie Netzwerke sind auch Hierarchien Strukturen der Kommunikation. Konkret besteht Hierarchie aus (meist) langlebigen, asymmetrischen Beziehungen zwischen Rollen (nicht: Menschen!). Die Notwendigkeit für Hierarchie entsteht in meinen Augen vor allem dadurch, dass es so etwas wie Eigentümer gibt, deren finanzielles und oft auch juristisches Schicksal eng an das der Organisation gekoppelt ist. Kunden können abspringen, Mitarbeiter das Unternehmen wechseln, aber wenn die Firma pleite geht oder anfängt, grob illegale Dinge zu tun, sind es die Eigentümer, die in die Röhre gucken.

Eigentümer brauchen daher mindestens mal ein Sonderrecht, im Sinne des Selbstschutzes: sie müssen über Mitgliedschaft in “ihrer” Organisation entscheiden können. Da das in größeren Organisationen schnell die Fähigkeiten einer einzelnen Person übersteigt, delegieren Eigentümer dieses Recht in die Organisation hinein, in einer baumartigen Struktur, die wir Hierarchie nennen. Das Recht, im Namen der Organisation Mitgliedschaft anbieten oder auflösen zu dürfen, nennen wir formale Macht. Die daraus entstehende Beziehung muss zwangsläufig asymmetrisch sein – mein Chef kann meinen Arbeitsvertrag kündigen, ich aber nicht seinen, das würde die ganze Struktur ad absurdum führen.

Formale Hierarchie hat die Aufgabe, auf Regelkonformität und Profitabilität der Organisation zu achten, kurz, die Interessen der Eigentümer zu vertreten. Damit, die Interessen der Kunden oder sogar die der Mitarbeiter zu vertreten, ist sie in der Regel hoffnungslos überfordert. Umgekehrt zeigt sich, dass Netzwerke gut darin sind, Interessen von Kunden und Mitarbeitern zu bedienen, aber eher ungeeignet, das Einhalten von formalen Regeln zu bewirken.

Netzwerke sind lose gekoppelte Strukturen. In ihnen sind einige der möglichen Verbindungen realisiert, aber nicht alle. Es gibt kreisförmige Beziehungen, in denen wechselseitig aufeinander Einfluss genommen wird (was in Hierarchie unerwünscht wäre). Damit Netzwerke ihren Nutzen ausspielen können, ist es wichtig, dass die einzelnen “Knoten” des Netzwerks nach eigenem Ermessen in der Lage sind Verbindungen herzustellen und wieder zu lösen. 

Genau daraus ergeben sich dann die Vorteile von Netzwerken: sie sind schnell, anpassungsfähig, gegenüber Störungen robust und zu komplexem Verhalten fähig – alles Eigenschaften, die wir uns in agilen Organisationen wünschen. Zu einer vollständigen Betrachtung gehört dann auch, dass Netzwerke hohen Kommunikationsaufwand erfordern, intransparent sind, zu internen Widersprüchen und Konflikten neigen und sich einer direkten Einflussnahme durch einzelne Beteiligte entziehen, egal wie viel formale Macht diese mitbringen. Diese Eigenschaften sind einfach die Kehrseite der oben genannten Vorteile – man kann das eine nicht ohne das andere haben.

Netzwerkförmige Aufbauorganisation ist nicht das Ziel

An dieser Stelle wird klar, warum wir nicht Aufbauorganisation “netzwerkartiger” gestalten wollen – das Werkzeug passt nicht zur Aufgabe. Netzwerke werden nicht das leisten können, was von Aufbauorganisation erwartet wird – sie sind zu unstrukturiert, zu volatil, mangels klarer Entscheidungswege muss zu viel individuell ausgehandelt werden. All diese Eigenschaften sind dagegen hervorragend geeignet, um agile Zusammenarbeit zum Nutzen von Kunden zu unterstützen – ein Aufgabenbereich, in dem formale Hierarchie zuverlässig schlecht abschneidet. 

Der Weg zur agilen Organisation führt daher sicher nicht über eine Neuordnung des Organigramms, denn das Organigramm ist ein Werkzeug, um formale Hierarchie abzubilden. Er führt auch nicht über hierarchisch verordnete Prozessänderungen, weil man komplexes, adaptives Verhalten nicht von oben anweisen kann. Wenn agilere Organisation ein Ziel ist, sollten wir stattdessen den Aufgabenbereich von Hierarchie auf ihre Kernfunktion reduzieren und die Entwicklung von Netzwerken dort fördern, wo ihre Eigenschaften wertvoll sind: in der Wertschöpfung, und auch sonst in allem, was mit Lern- und Entwicklungsprozessen zu tun hat. Das Grundprinzip von Hierarchie, Abläufe zu strukturieren und zu standardisieren, richtet in diesen Bereichen oft mehr Schaden an, als es nutzt – von dem ansonsten oft üblichen Planungs- und Steuerungsunsinn mal ganz zu schweigen.

Fazit

Hierarchie eignet sich nicht, um Entwicklung von Menschen zu fördern, Arbeitsweisen zu optimieren, Kundeninteressen zu vertreten. Sie hat in diesen Bereichen selten etwas verloren. Versuche, diese Aufgaben in formale, “hierarchiegeeignete” Rollen zu pressen, machen die Situation oft schlimmer statt besser. Andersherum wird ein lose gekoppeltes Netzwerk keine Regelkonformität erzeugen, dort, wo sie nötig ist. 

Die Konzepte gegeneinander auszuspielen, in “besser” und “schlechter” zu bewerten oder zu einem nicht differenzierbaren Brei zu verrühren, hilft uns nicht dabei, erfolgreiche Organisationen zu erschaffen. Wenn wir nicht imstande sind, Organisation losgelöst von Organigrammen, Gremien und Verantwortlichkeiten zu denken, werden wir nur die Probleme und Lösungen betrachten können, die durch die schmale Brille formaler Macht sichtbar sind. Für die Anforderungen adaptiver, komplexer, agiler Organisationen von heute ist das viel zu wenig.

Was es braucht, ist die Synthese von Differenz – saubere gedankliche Trennung bei gleichzeitiger kluger Integration zweier sehr unterschiedlicher Strukturformen. Organisationen sind nicht entweder hierarchisch oder netzwerkförmig, sie sind immer beides. Und manche sind eben erfolgreicher beides als andere.

(Das Beitragsbild ist von Peter Stenzel – vielen Dank!)

Über den Autor:

Kai-Marian Pukall arbeitet seit 2012 in verschiedenen Rollen in und mit agilen Teams. Aktuell begleitet er bei DB Systel als Agile Coach eine der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum.

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