“Du hast einfach noch kein agiles Mindset!” Diesen Satz habe ich gesagt. Nicht einmal, mehrfach, mit der Überzeugung eines Menschen, der gerade das Licht gesehen hat und es nun mit anderen teilen will, ob sie wollen oder nicht.
Der Kollege, dem ich das damals sagte, wollte lediglich wissen, warum wir für ein Projekt mit drei Leuten und einem klaren Auftrag unbedingt Sprints, Story Points und ein Planning Poker brauchten. Eine legitime Frage. Ich hatte keine Antwort darauf, die mit dem Projekt zu tun hatte.
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Meine Antwort entstand aus meiner Überzeugung von Agilität, statt aus der Situation, die tatsächlich vor mir lag. Dieses kleine Beispiel ist der Grund, warum ich diesen Text schreibe. In gewisser Weise eine Abrechnung, die bei mir selbst beginnt.
Was Agilität mal war, bevor sie ein Mindset wurde, das man haben musste
Am Anfang stand keine generelle, überbordende Lehre, sondern eine ganz bescheidene Aussage. Man wusste nicht, was am Ende herauskommt, also baute man in kleinen Schritten, prüfte sie, korrigierte, baute weiter. Das Agile Manifest, das später die Grundgedanken iterativen und inkrementellen Arbeitens zusammengefasst hat, bringt es auf nur vier Leitsätze und zwölf Prinzipien. Irgendwie innovativ, damals. Wolf Lotter hat dann später ein Innovationsverständnis geprägt, das ich dazu sehr passend finde, nachzulesen unter anderem in der NZZ. Sieben Archetypen des Erneuerers, vier davon, so sagt er, brauche man nicht mehr. Helden. Propheten. Eroberer. Genies. Sie alle eint dasselbe Muster, eine einzelne erleuchtete Figur weiß, wohin die Reise geht, und alle anderen haben zu folgen. Den roten Teppich rollt Lotter stattdessen für drei andere aus, für Erfinder und Entdecker, Erkenner, sowie Ermöglicher. Sie herrschen nicht, sie dienen den Menschen, die sie um sich sammeln, die klüger sind als sie selbst, wie John F. Kennedy das einmal formulierte. Und sie sorgen dafür, dass diese Menschen die besten Bedingungen zum Arbeiten bekommen.
Agilität ist mit diesem zweiten Anspruch gestartet. Entdecken, was im Jetzt der beste nächste Schritt ist. Bedingungen schaffen, die es Menschen ermöglicht, selbstbestimmt zu arbeiten. Klingt sympathisch, fast zu sympathisch, um lange unangetastet zu bleiben. Und tatsächlich ist genau diese Bescheidenheit nicht lange unangetastet geblieben, auch wenn die Praxis selbst in vielen Organisationen bis heute weiterlebt.
Mein eigener Lernprozess
Ich war selbst so ein Hardliner, ein Prophet, in den Jahren, in denen ich anfing, mich mit Agilität zu beschäftigen. Ich wollte, dass endlich alle verstehen, dass das der richtige Weg ist. Einer meiner ersten Vorträge trug den Titel The Heart of Agile, gehalten vor einem Publikum, das ohnehin schon von Agilität überzeugt war, und in dem ich im Grunde erzählte, was alle im Saal längst wussten, mit der festen Überzeugung, das sei der richtige Weg für die Zukunft aller.
Die Ironie daran wird mir erst im Rückblick klar. The Heart of Agile ist im Kern der Versuch, Agilität von genau dem zu befreien, was Helden, Propheten und Genies aus ihr gemacht hatten. Zurück zum Wesentlichen, zur Frage, was im jeweiligen Kontext passt statt was ein Framework oder eine Ideologie vorschreiben. Ich stand trotzdem als Prophet auf der Bühne, während ich die Botschaft des Ermöglichers zu verkünden versuchte.
Auch später, als Führungskraft mit Verantwortung für agile Transformation, mit Personalverantwortung für Scrum Master und Agile Coaches, ist mir das nicht erspart geblieben. In mehr als einem Programm, das ich miterlebt und manchmal sogar mitgebaut habe, tauchte irgendwann ein Reifegradmodell auf, meist Level eins bis fünf, meist mit der impliziten Verheißung, dass am Ende der vollständig agile Mitarbeitende und die vollständig agile Organisation stehen. Eine Bewegung, die angetreten war, starre Stufenpläne zu entsorgen und sich auf das Wesentliche der Wertschöpfung zu konzentrieren, hat sich ihr eigenes starres Stufenmodell gebaut, und ich habe mit daran gearbeitet.
Was mich davon schließlich wegbewegt hat, war die Erfahrung mit der Zeit und mein genereller Pragmatismus. Fünfzehn, zwanzig Jahre, in denen ich immer wieder die Gelegenheit hatte nachzusehen, was tatsächlich funktioniert, und in denen mich dieses Nachsehen demütiger gemacht hat, nicht überzeugter von Ideologien. Irgendwann interessierte mich die Treue zur Methode weniger als die Wirkung einer Maßnahme, also ob sie ein Problem löste und welche neuen Probleme sie dabei erzeugte.
Wie die vier Unerwünschten die Bühne zurückeroberten
Was mir passierte, war kein Einzelfall. Dieses Muster habe ich in den folgenden Jahren überall wiedererkannt, bei Konferenzen, auf LinkedIn, in fremden Teams, im Rahmen meiner Führung und auch in meiner Rolle als Berater. Wer früher mit einer steilen These über die Zukunft der Arbeit auf die Bühne ging, tat das irgendwann bis heute mit Scrum- statt mit Change-Management-Vokabular. Der Anspruch ist derselbe geblieben. Aus Erfindern und Entdeckern wurden wieder Menschen, die genau wussten, wie die Zukunft der Arbeit auszusehen hat, und die keine Geduld mehr für jene hatten, die es noch nicht kapiert hatten. Diese Figur begegnet mir bis heute, oft in der Verkleidung der Aufklärung, tatsächlich aber im Vorgehen wie bei einer Mission.
Es wäre zu einfach, wenn das nur an einzelnen Menschen wie mir läge. Wer einer Bewegung vorwirft, zur Ideologie geworden zu sein, muss das begründen, nicht nur behaupten. Deshalb der Blick auf die Kriterien, die ich in Programmen erlebt habe, die ich teilweise sogar selbst verantwortet oder aus der Nähe begleitet habe.
Und ich sage das nicht nur rückblickend. Die gleichen Muster sehe ich gerade wieder in Organisationen, diesmal beim Einsatz von KI. Auch dort wieder Propheten, die genau wissen, wie die Zukunft der Arbeit auszusehen hat, wieder ein Vokabular, das jedes Problem erklärt, wieder eine Einteilung in die, die es verstanden haben, und die, die noch zögern oder dabei sind, erleuchtet zu werden.
Fünf von fünf, das ist mehr als ein Verdacht
Eine Ideologie deutet die gesamte Wirklichkeit mit einem einzigen Schlüssel. Bei Agilität bedeutete das, ein Problem im Vertrieb, in der Personalentwicklung, in der Produktentwicklung ließ sich mit demselben Vokabular begreifen und bearbeiten, Backlog, Sprint, Review, Retrospektive, egal wie weit das Themenfeld entfernt war von der Notwendigkeit inkrementeller Weiterentwicklung.
Eine Ideologie liefert eine Handlungsanleitung, die keine Ausnahme kennt. Daily Standup, Story Points, Definition of Done, unabhängig davon, ob die Arbeit überhaupt in dieser Taktung sinnvoll zerlegbar war.
Eine Ideologie zieht ein Freund-Feind-Schema. Bei Agilität bedeutete das eine Einteilung in Vorreiter hier, Wasserfall-Dinosaurier dort, eine Einteilung, die erlaubte, jeden Einwand als Rückständigkeit abzutun, statt als Einwand zu prüfen.
Eine Ideologie entwirft eine Zukunftsvision als Ideal. Die agile Organisation, vollständig transformiert, ohne Silos, ohne Hierarchie, ohne die Reibung, die jede Organisation, die je existiert hat, ausgemacht hat.
Und eine Ideologie immunisiert sich gegen Kritik. Scheiterte etwas, lag es bei Agilität nie am Verfahren. Es lag daran, dass man es nicht konsequent genug angewendet hatte. Ein Zirkelschluss, der jede Enttäuschung in einen Auftrag zu mehr Linientreue verwandelte, statt in eine Gelegenheit, das Verfahren selbst zu befragen.
Kein einzelnes dieser Merkmale würde allein für den Vorwurf der Ideologie reichen. Bei den großen Zertifizierungswellen, an denen sich viele bereichert haben, den Konferenzhauptbühnen und den Transformationsprogrammen, die ich erlebt und teilweise selbst mitgebaut habe, treffen aber alle fünf zu. Damit wird meine einzelne Meinung und der Vorwurf zu einer begründeten Diagnose. Nicht für jedes Team, das gerade für sich und undogmatisch mit Scrum arbeitet, aber für die Bewegung in ihrer dominanten Form hat sich Agilität vollständig in die Denkform verwandelt, die sie einmal überwinden wollte.
Wer verdient eigentlich daran, dass ihr euch für überlegen haltet
Damit ist noch nicht erklärt, warum das passierte, und zwar so flächendeckend. Größenwahnsinnige Coaches gab es einige, aber meine These ist, dass die eigentliche Erklärung eher struktureller Natur ist, und nicht an einzelnen Personen oder Anbietern liegt. Es ist ein Muster über die ganze Branche hinweg.
Ich kann dafür keine Statistik vorlegen. Was ich anbieten kann, ist eine Erklärung aus zwanzig Jahren Beobachtung.
Ein Zertifikat verkauft sich besser mit dem Versprechen auf eine höhere Wahrheit und als ultimative Lösung, als mit einer bloßen Werkzeugkiste. Eine Coaching-Ausbildung verkauft sich besser mit einem einschneidenden persönlichen Aha-Erlebnis, als mit einer reinen Methodenschulung.
Konferenzen leben mehr von Rednern mit steilen Thesen, weniger von Menschen, die schlicht ehrlich sagen, es kommt darauf an.
Verhältnisse beeinflussen Verhalten, das ist dann immer mein erster Reflex. Die Organisationen und Märkte rund um Agilität haben über Jahre genau die Archetypen belohnt, die Lotter aussortieren würde, und dabei die übersehen, die er auf den roten Teppich stellt. Wer möglichst viele Zertifikate vorweisen konnte, wer auf Bühnen stand, wer steile Thesen vertrat, bekam Aufmerksamkeit und verdiente viel Geld. Wer sich als Ermöglicher verstand, der im Hintergrund leise an den Bedingungen arbeitete, bekam davon nichts.
Als strukturelle Erklärung ist das keine moralische Anklage an einzelne Anbieter von Schulungen und Zertifikaten. Sie erklärt, warum die Bewegung so anfällig für ihre eigenen Propheten war. Eine Idee ohne verantwortliche Institution, ohne definierte Standards und ohne Qualitätssicherung ist offen für alle, die bereit sind, sie mit Sendungsbewusstsein zu füllen, vor allem, wenn sich damit auch noch Geld verdienen lässt.
Es gibt noch eine zweite Erklärung, die vielleicht noch relevanter ist als Verkaufszahlen als Anreize. Organisationen müssen unter wachsender Unsicherheit ständig entscheiden, oft ohne die Zeit und die Informationen, die eine gute Entscheidung eigentlich bräuchte. Eine Ideologie nimmt diese Last ab. Wer sich an ein Dogma hält, muss nicht mehr selbst urteilen, ob eine Maßnahme gerade sinnvoll ist, das Dogma urteilt für ihn. Agilismus war also für viele Führungskräfte, mich selbst einige Zeit eingeschlossen, mehr als ein reines Verkaufsprodukt der Branche. Agilismus hat Entscheidungen unter Unsicherheit leichter gemacht. Und das macht es auch so schwer, ihn wieder loszuwerden. Eine Erleichterung und Erklärung gibt niemand freiwillig auf, nur weil sie ideologisch geworden ist.
Der Beweis liefert sich gerade selbst
Im Sommer 2026 liefert ausgerechnet einer der größten Namen der Beratungsbranche ein Beispiel für genau diese Marktlogik. Im Januar 2026 veröffentlichte McKinsey ein Video mit dem Titel Moving away from Agile: What’s Next. Martin Harrysson und Natasha Maniar, beide aus McKinseys Software-Praxis, erklären darin, KI mache das bisherige agile Betriebsmodell obsolet, Unternehmen bräuchten jetzt kleinere, KI-native Teams und neue Rollen. Ein Berater, der jahrelang auch Agile-Transformationen verkauft hat, verkündet das Ende von Agile und verkauft im selben Atemzug das, was danach kommt. Das folgt einem sehr bekannten Beratungsmuster.
Ein Beobachter hat genau diese Dramaturgie durchschaut und öffentlich benannt, in einer Reaktion auf das Video. Beratungsnarrative haben die Angewohnheit, das, was gerade läuft, für beendet zu erklären, um Platz für die nächste Welle an Dienstleistungen zu schaffen. Und ein zweiter Beobachter hat sich in einer ausführlichen Analyse der aktuellen Debatte die Mühe gemacht, nachzusehen, was Unternehmen tatsächlich tun, die behaupten, Agilität hinter sich gelassen zu haben und stattdessen ein Product Operating Model zu fahren. Das Ergebnis, autonome Teams, Outcome-Orientierung, kontinuierliche Discovery, iterative Auslieferung, im Grunde die Prinzipien des Agile Manifesto von 2001, nur mit neuem Vokabular und ohne den Aufwand einer erneuten Transformation.
Genau das ist der Punkt meiner Vermutung von oben. Nicht die Idee stirbt, das Etikett wird ausgetauscht, weil sich mit einem neuen Etikett wieder etwas verkaufen lässt. Und gleichzeitig zeigen die Zahlen, dass die zugrunde liegende Fähigkeit weiterhin gebraucht wird. Forrester meldet in seinem State of Agile Development Report, dass 95 Prozent der Befragten Agilität für ihre Arbeit weiterhin für kritisch relevant halten, 61 Prozent setzen agile Praktiken seit über fünf Jahren ein. Das alles passt scheinbar nicht zusammen, ergibt aber genau das Bild, das mein Ideologie-Kapitel oben beschreibt. Die Fähigkeit ist gefragt, das Dogma ist erschöpft, und wer mit dem Anspruch auf die eine Wahrheit verkauft hat, muss jetzt einen neuen Anspruch auf die eine Wahrheit anbieten.
Auch in Deutschland läuft die kritische Aufarbeitung gerade parallel, akademisch wie polemisch. Die Fachzeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. veröffentlichte 2026 eine kritisch-konstruktive Übersicht, die eine organisationstheoretische Würdigung der Chancen, Spannungsfelder und Begrenzungen des Agilitätskonzepts vornimmt, geht in etwa in die gleiche Richtung wie dieser Text, nur wissenschaftlicher. Eine gewerkschaftsnahe Publizistik kritisiert Agilität als Managementinstrument, das Lohnabhängige durch stetiges Lernen an sich verändernde Marktbedingungen anpassen soll. Das ist eine andere Spielart desselben Vorwurfs, nur von einer anderen Seite, statt von innen. Und selbst die deutsche Wirtschaftspresse formuliert es inzwischen fast wortgleich zu meiner These, wenn sie von einer neuen Agilitäts-Bürokratie spricht, die aus der strikten Befolgung methodischer Regelwerke entstanden sei.
Was bleibt, wenn man den Agilismus abräumt
Ich unterstreiche also, was ich Anfang 2025 als das Ende des “Agile Hypes” formuliert habe. Agilität ist an vielen Stellen zu einer Ideologie, also zu Agilismus geworden, und mit diesem Agilismus hat sie sich ihr eigenes Grab geschaufelt. Eine Idee, die einmal antrat, um Komplexität zugänglich zu machen und im Jetzt zu erkennen, was der beste nächste Schritt ist, wurde zu einer Lehre, die genau das verweigerte, was sie versprach, nämlich Offenheit für das, was tatsächlich funktioniert. Und wenn aus einem Verfahren ein Dogma wird, stirbt als erstes die Frage, die das Verfahren überhaupt nötig gemacht hat.
Was aus alledem für mich bleibt, ist keine neue oder eigenständige Lehre. Es ist eine Disziplin, die herausfordernder ist als jedes Dogma, weil sie genau das nicht leistet, was eine Ideologie ausmacht, den Anspruch auf die eine endgültige Antwort. Sie hat für mich zwei Säulen.
Die erste heißt Inspect and Adapt, angewendet als grundlegende Sichtweise, die persönlich verankert ist und zugleich in den Strukturen und Prozessen einer Organisation auf allen Ebenen institutionalisiert wird. Der Unterschied lässt sich an einer einzigen Frage festmachen. Es geht nicht um klassische Retro-Rituale mit der Frage, was im letzten Sprint gut lief und was nicht. Inspect and Adapt als grundlegende Haltung fragt unter anderem auch auf einer anderen Ebene, ob der Sprint selbst noch die richtige Einheit ist, um dieses Problem zu bearbeiten, und ist bereit, auch das infrage zu stellen. Das eigene Problem verstehen wollen, bevor man ein Verfahren darüberlegt, und dabei anerkennen, dass im Status quo, den man gerade umbauen will, meistens auch etwas Funktionierendes steckt, damit man es nicht aus Versehen mit entsorgt.
Die zweite führe ich zurück auf die Idee von Lotter selbst, auch wenn er sie für die Gesellschaft im Ganzen formuliert hat und nicht speziell für Organisationen. Er verlangt Allgemeinbildung, Kontextkompetenz, das Denken in Zusammenhängen, als Voraussetzung dafür, Komplexität überhaupt aushalten zu können, ohne sie in ein Regelwerk zu pressen. Auf eine Organisation übersetzt heißt das beispielsweise, den Vertrieb zu verstehen, auch wenn man in der Produktentwicklung arbeitet. Zu wissen, wie das Controlling denkt, wenn man eine Transformation verantwortet, und sich vorher zu fragen, warum eine andere Abteilung tut, was sie tut, bevor man ihr ein fremdes Framework überstülpt. Konkret heißt das zum Beispiel, eine Rollout-Entscheidung einer Software nicht nach dem eigenen Methodenkalender zu takten, sondern danach, wann der Vertrieb ohnehin mit dem Kunden spricht, weil dort die eigentliche Rückmeldung entsteht, nicht im Reviewmeeting der Softwareentwicklung. Genau diese Kontextkompetenz war in der Agilitätswelle erschreckend selten gefragt. Man importierte ein Verfahren aus der Softwareentwicklung und exportierte es überall hin bis in die Buchhaltung, ohne zu fragen, ob die Buchhaltung überhaupt dieselbe Art von Unsicherheit bearbeitet wie ein Entwicklerteam. Das Verfahren wurde zur Monokultur erklärt, und Monokulturen sind anfällig für genau die Fragen, die sie sich selbst verbieten zu stellen.
Genau diese beiden Säulen, persönliche und institutionalisierte Reflexion auf der einen Seite, organisationale Kontextkompetenz auf der anderen, sind es, die den Grundgedanken von Agilität wieder nutzbar machen, jenseits von Agilismus als Ideologie. Das unterscheidet die von Lotter beschriebenen Ermöglicher von den Propheten. Die Ermöglicher schauen zuerst hin, was ist, und fragen, was daraus werden kann. Ein Prophet weiß schon, was werden muss, und schaut nur noch danach, wer nicht mitmacht.
Praktisch heißt das, nicht Agilität selbst zum Ziel zu erklären, sondern die Ärmel hochzukrempeln und ihre Prinzipien zu nutzen, um sich wirksam in Komplexität zu bewegen. Eine Grundidee davon zu haben, wie Wertschöpfung im eigenen Kontext funktioniert und welche Form der Zusammenarbeit dabei hilft, um dann zu beobachten, was im Hier und Jetzt gebraucht wird, damit das Morgen einen Schritt besser wird.
Die Frage, die eigentlich zählt
Am Ende bleibt die ursprüngliche, bescheidenere Frage übrig, mit der alles begann, was im Jetzt der beste nächste Schritt ist. Es reicht nicht, diese Frage nur einmal und für immer zu stellen. Sie stellt sich neu, in jedem Meeting, in jeder Retrospektive, auf jeder Bühne, auf der du stehst.
Ich verarbeite das alles gerade ausführlicher mit Kai-Marian Pukall in unserem Buch, Reality Strikes Back! – Schattenseiten der Selbstorganisation, das im Herbst erscheint. Ab September nehme ich mein Wissen und meine Erfahrungen mit an einen neuen Ort, als Organisationsentwickler bei der BIB Fairbanking, mit dem Vorsatz, dabei ein Ermöglicher zu bleiben und kein neuer Prophet zu werden.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
