Kaum eine Führungstheorie hat die Vorstellung vom einsamen, charismatischen Anführer so gründlich auseinandergenommen wie das Modell des Identity Leadership. Alexander Haslam, Stephen Reicher und Michael Platow legen seit ihrem Buch “The New Psychology of Leadership” (2011) eine These vor, die in der akademischen Führungsforschung seither kontinuierlich weiterentwickelt und geprüft wird. Sie lautet, dass Führung aus einer geteilten Gruppenidentität entsteht, die eine Person herstellt, verkörpert und vorantreibt. Individuelle Eigenschaften spielen dabei eine untergeordnete Rolle.
In den letzten Monaten habe ich zusammen mit Kai-Marian Pukall an unserem Buch “Reality strikes back! Schattenseiten der Selbstorganisation” gearbeitet. Vorab haben wir einzelne Kapitel an Testleserinnen und Testleser gegeben, um Rückmeldungen einzusammeln.
Hier bekommst du einen durch NotebookLM generierten KI-Podcast Dialog zu diesem Artikel.
In einem der Gespräche dazu kam ein Modell zur Sprache, das mir bis dahin kaum etwas sagte, Identity Leadership. Ich habe mich eingelesen, und aus den Fragen, die dabei aufkamen, ist dieser Artikel entstanden.
Was Identität eigentlich ist
Bevor man sich mit Identity Leadership selbst beschäftigt und die Frage aufmacht, wo möglicherweise die Grenzen liegen, lohnt sich ein Umweg über den Begriff selbst. Schon der Duden zeigt zwei Bedeutungen. Die eine beschreibt die “Echtheit einer Person oder Sache; völlige Übereinstimmung mit dem, was sie ist oder als was sie bezeichnet wird” Die andere ist psychologisch, die “als ‘Selbst’ erlebte innere Einheit einer Person”. Beide gehen auf dasselbe lateinische Wort zurück, idem, “derselbe”. Schon im Ursprung steckt also die Frage, worauf sich diese Gleichheit bezieht, auf sich selbst über die Zeit hinweg oder auf andere, mit denen man sich vergleicht.
In der Entwicklungspsychologie hat Erik Erikson eine bis heute sehr häufig genutzte Definition geprägt. Identität ist für ihn die erlebte Kontinuität des Selbst, über Situationen und Lebensphasen hinweg. Ein Gefühl, im Kern dieselbe Person zu bleiben, auch wenn sich Rollen und Umgebungen ändern. Auf dieser Ebene setzen die meisten Leitbildprozesse an, wenn sie von Unternehmensidentität sprechen. Sie meinen einen stabilen Kern, der sich durch allen Wandel hindurch behauptet.
Ganz anders setzt Niklas Luhmann an. Für ihn als Systemtheoretiker ist Identität ein Grenzphänomen. Ein System gewinnt sie durch die Differenz zu seiner Umwelt, nicht durch das, was in ihm steckt. Für Organisationen bedeutet das, dass Identität hergestellt werden muss, durch das, was Luhmann Selbstbeschreibung nennt, also durch Texte und Erzählungen, mit denen sich die Organisation selbst benennt. Ohne diese Arbeit gibt es kein “Wir”, nur Kommunikation, die noch keine Grenze gezogen hat.
Denkt man hier noch etwas weiter, dann sind Führung, Entscheidungsregeln, Prozesse, Ziele und auch Identität keine getrennten Phänomene. Sie sind verschiedene Wege, in einem sozialen System dieselbe Aufgabe zu lösen, Optionen auszuschließen und damit Handlungsfähigkeit herzustellen. Wer zu genügend Alternativen verbindlich Nein sagen kann, wird handlungsfähig. Identität ist in diesem Sinn nur eine von mehreren Formen, mit denen ein System diese Asymmetrie erzeugt, neben Regeln, Zielen oder Entscheidungsprämissen.
Die Sozialpsychologie, aus der Haslam und Kollegen ihr Identity Leadership Modell entwickeln, hat eine weitere Antwort. Sie sagt, welche Gruppe gerade als “wir” erlebt wird, hängt davon ab, wozu man sich gerade vergleicht. Wechselt der Vergleich, wechselt auch das Wir.
Ein Beispiel macht das greifbar. Als Fan eines Fußballvereins identifiziert man sich mit dem eigenen Verein und grenzt sich vom Lokalrivalen ab. Tritt aber ausgerechnet dieser Rivale als einziger deutscher Verein in der Champions League an, ändert sich häufig der Vergleich. Jetzt zählt der Vergleich Deutschland gegen den Rest der Welt, und der alte Rivale gehört für die Dauer des Turniers zum eigenen Team. Der Verein selbst hat sich dabei nicht verändert, dafür aber die Frage, wogegen man ihn gerade hält.
Diese Idee, dass Gruppenzugehörigkeit vom jeweiligen Vergleich abhängt und keine feste Eigenschaft ist, stammt aus der Self-Categorization Theory von John Turner. Sie ist die eigentliche theoretische Grundlage von Identity Leadership. Das Modell weiß also im Kern, dass Identität beweglich ist und vom Kontext abhängt. In der praktischen Anwendung wird daraus aber oft ein einziges, stabiles Wir-Gefühl, das man immer weiter ausbaut. Ein bewegliches Wir, das sich je nach Situation neu zusammensetzt, kommt dabei selten vor.
So unterschiedlich Wörterbuch, Entwicklungspsychologie, Systemtheorie und Sozialpsychologie den Begriff auch fassen, an einem Punkt treffen sie sich. Identität entsteht nie aus sich selbst heraus. Sie entsteht im Verhältnis, zur eigenen Vergangenheit, zur Umwelt eines Systems, zu einer Vergleichsgruppe. Damit ist auch klar, wovon Identifikation nie zu trennen ist, von Abgrenzung. Sich mit etwas zu identifizieren heißt zwangsläufig, sich mit etwas anderem explizit nicht zu identifizieren. Ohne ein Außen gibt es kein Innen.
Dieselbe Mechanik lässt sich außerhalb von Organisationen beobachten, dort, wo aus vielen kleinteiligen Zugehörigkeiten zunehmend eine einzige große wird. Im Fußballbeispiel wechselt der Vergleich je nach Anlass, mal Verein gegen Verein, mal Deutschland gegen den Rest der Welt. Genau das beschreibt gesellschaftliche Polarisierung in ihrer problematischen Form. Eine einzige Vergleichsebene überlagert alle anderen, unabhängig von der jeweiligen Situation, und die Beweglichkeit geht verloren, die im Fußballbeispiel noch selbstverständlich war.
Organisationen sind von dieser Dynamik nicht ausgenommen, sie zeigen sie oft nur in verdichteter Form. Gerade deshalb lohnt der Blick darauf, was passiert, wenn ein Team lernt, mit mehreren Vergleichsebenen gleichzeitig umzugehen, sich mit dem eigenen Projekt zu identifizieren und trotzdem mit der Abteilung nebenan zusammenzuarbeiten, sobald die Situation es verlangt. Wer das im Kleinen einübt, übt eine Fähigkeit ein, die größer ist als das eigene Team, Zugehörigkeit nicht als Alles-oder-nichts zu behandeln. Eine pluralistische Gesellschaft ist auf genau diese Fähigkeit angewiesen, und Organisationen sind einer der Orte, an denen sie sich gut üben lässt.
Was das Modell formuliert
Wer führen will, muss laut Haslam und Kollegen vier Dinge leisten. Die Person muss als Prototyp der Gruppe wahrgenommen werden, also glaubwürdig “eine von uns” sein, statt eines externen Auftragserfüllers. Sie muss die Interessen der Gruppe erkennbar voranbringen, nicht die eigenen oder die einer anderen Fraktion. Sie muss aktiv daran arbeiten, ein geteiltes Wir-Verständnis überhaupt erst entstehen zu lassen. Und sie muss Strukturen und Rituale schaffen, in denen sich dieses Wir-Gefühl immer wieder bestätigt.
Später haben die Autoren daraus ein Prozessmodell mit fünf Schritten destilliert, bekannt als 5R: Readying, Reflecting, Representing, Realizing, Reinforcing. Erst verstehen, wer “wir” sind. Dann artikulieren, wofür “wir” stehen. Dann liefern, was der Gruppe wichtig ist. Dann das Ganze verstetigen. In der Corona-Pandemie haben Haslam und Kollegen dieses Raster genutzt, um zu erklären, warum manche Regierungschefs Vertrauen aufbauen konnten und andere nicht. Nicht Fachwissen allein entschied, sondern die Fähigkeit, glaubwürdig “wir alle” statt “die Bevölkerung” zu sagen.
Wie fundiert das inzwischen ist
Für ein Modell aus der Organisationspsychologie gibt es viele Belege. Eine Meta-Analyse von Niklas Steffens und Kollegen aus dem Jahr 2021 wertet 128 Studien mit knapp 33.000 Teilnehmenden aus und findet für die Kernkomponente, die Prototypicality, einen moderaten bis starken Effekt, der über verschiedene Arten von Ergebnissen hinweg stabil bleibt. Das Messinstrument des Modells, die Identity Leadership Inventory, wurde in einer breit angelegten internationalen Studie über Dutzende Länder hinweg validiert. Für die praktische Trainingsversion, das 5R-Programm, existiert inzwischen sogar eine randomisiert-kontrollierte Studie, die tatsächliche Verhaltenseffekte bei Führungskräften misst, nicht nur Selbstauskünfte.
Identity Leadership ist also keine moderne Eintagsfliege, sondern hat sich zu einem etablierten Forschungsstrang entwickelt. Literaturreviews benennen aber auch eine Schwachstelle, die ich ähnlich sehe. Sie kritisieren, dass das Modell Identität tendenziell zu einfach denkt und das Risiko der “identity fusion” vernachlässigt: Das ist der Punkt, an dem aus gesunder Identifikation etwas wird, das sich nicht mehr steuern lässt. Der akademische Diskurs um das Modell hat diesen blinden Fleck damit längst selbst entdeckt.
Interessant ist für mich zudem, dass dieses Modell trotz seiner Beleglage im deutschsprachigen Management-Diskurs kaum präsent ist, anders als zum Beispiel Servant Leadership oder Transformational Leadership.
Was daran überzeugt
Die Grundidee trifft einen relevanten Punkt beim Thema Führung. Jahrzehntelang wurde Führung als Frage nach den richtigen Persönlichkeitsmerkmalen behandelt, obwohl längst klar ist, dass dieselbe Person in einem Kontext als Führungskraft akzeptiert wird und im nächsten nicht. Identity Leadership erklärt diesen Unterschied, indem es die Erklärungslast von der Person auf die Beziehung zwischen Person und Gruppe verschiebt. Das deckt sich mit meiner Überzeugung, dass sich Verhalten in Organisationen weniger aus individuellen Eigenschaften ableiten lässt, sondern eher aus dem Verhältnis, in dem jemand steht.
Bemerkenswert ist auch die Machtperspektive des Modells. Wer eine Gruppenidentität definiert, entscheidet mit, wer dazugehört und wer nicht, was als legitimes Gruppeninteresse gilt und was nicht. Diese Macht braucht keine formale Hierarchie und keinen Titel. Sie entsteht allein aus der Fähigkeit, ein überzeugendes “Wir” zu erzählen. Das macht Identity Leadership zu einem der wenigen Führungsmodelle, die Macht nicht als Anhängsel einer Rolle oder Stelle behandeln, sondern als eingebauten Bestandteil der eigenen Mechanik.
Ein weiterer Punkt spricht für das Modell. Identitätsarbeit lässt sich auch als das Schaffen eines Rahmens verstehen, innerhalb dessen sich ein Team orientieren kann, nicht als das ständige Steigern eines Gefühls. Ein Rahmen muss nicht wachsen, um zu wirken. Er muss vor allem klar genug sein, dass alle wissen, wo sie stehen, und durchlässig genug, dass sich die Vergleichsebene bei Bedarf verschieben lässt.
Diese Rolle kennt auch das Host-Leadership-Modell, in dem eine Führungsperson vor allem als Gastgeberin oder Gastgeber auftritt. Sie stellt Raum und Rahmen bereit, in dem eine Gruppe über ein gemeinsames Erlebnis ihre eigene Identität entwickeln kann, statt sie vorzugeben. Beide Bilder, der Rahmen und der Gastgeber, beschreiben dieselbe zurückhaltende Rolle von Führung.
Die Schattenseite
Mein Einwand richtet sich nicht gegen das Grundprinzip. Dass Teams in ihrer Arbeit eine eigene Identität ausbilden, ist keine Anomalie, das passiert praktisch immer, mit oder ohne Zutun der Führung. Führung, die diesen Prozess bewusst unterstützt und als zu gestaltenden Rahmen versteht, kann daraus etwas Gutes machen, gerade auch für die viel beschworene psychologische Sicherheit, die ohne ein gewisses Maß an geteilter Identität kaum entstehen wird. Insofern hat Identity Leadership recht. Identität zu ignorieren, ist für Führung keine Option.
Nur gilt für Identität, was für vieles Andere auch gilt, das in kleiner Menge hilft. Was in Maßen einen Rahmen gibt, wird in großer Dosis zum Gift. Und die Dosis, um die es hier geht, ist nicht nur die Stärke der Identifikation, sondern auch ihre Beweglichkeit. Ein Team, das sich zu stark und zu dauerhaft auf eine einzige Vergleichsebene festlegt, wie der Fußballfan, der sich sein Leben lang nur über die Abgrenzung zum Lokalrivalen definiert und nie über die internationale Bühne, verliert genau die Fähigkeit, sich je nach Situation neu zu kategorisieren. Die Abgrenzung, die jede Identifikation mitbringt, richtet sich dann nicht mehr flexibel gegen wechselnde Vergleichsgruppen, sondern im Zweifel fest gegen die eigene Organisation, sobald sie die Richtung ändert.
Diese Dynamik lässt sich in vielen selbstorganisierten Teams beobachten, die sich mit ihren Themen identifizieren und sie gegen Widerstände vorantreiben, bis genau das zum Problem wird, sobald sich die Richtung ändern muss. Was am Anfang ein Erfolgsfaktor war, erlebt das Team dann als Verrat der eigenen Führung, weil die Abgrenzung, die vorher nach außen ging, plötzlich nach innen zeigt. Hohe Identifikation kollidiert außerdem mit psychologischer Sicherheit an genau der Stelle, an der sie eigentlich helfen sollte, weil jedes negative Feedback zum persönlichen Angriff wird, sobald Selbstwert und Arbeit verschmolzen sind. Warum sich dieser Mechanismus in selbstorganisierten Strukturen und im Kontext von Agilität besonders leicht einstellt, ist eines der Themen unseres Buchs “Reality strikes back! Schattenseiten der Selbstorganisation“.
Identity Leadership behandelt Identifikation in seiner praktischen Ausrichtung fast durchgängig als Ressource, die es zu steigern gilt, mehr Wir-Gefühl, mehr Mobilisierung. Eine obere Grenze, an der genau diese Dynamik umschlägt, kommt im Modell kaum vor, auch wenn die neuere Kritik an “identity fusion” bereits in diese Richtung geht. Genau diese Grenze bleibt im Modell aus meiner Sicht zu wenig betrachtet. Identifikation hat aus Sicht der umgebenden Organisation ein Verfallsdatum, das spätestens mit dem nächsten Strategiewechsel abläuft, auch wenn es die Betroffenen dann in der Regel nicht wahrhaben wollen.
Ein weiterer Punkt liegt noch eine Ebene tiefer, bei der Frage, was eine Organisation eigentlich ist. Identity Leadership bleibt trotz seiner Gruppenperspektive psychologisch fundiert und fragt, was eine Führungsperson tun muss, damit sich Menschen mit einer Gruppe identifizieren. Die Erklärung bleibt damit auf der Ebene von Kognition und sozialer Kategorisierung. Wer das Thema stärker mit einer systemtheoretischen Brille betrachtet, sieht eine Organisation als Kommunikationssystem, das sich um Entscheidungen herum organisiert. Ein geteiltes Wir-Gefühl ist dort ein Nebeneffekt, kein eigener Hebel. Beide Perspektiven beschreiben reale Phänomene, sie beantworten nur unterschiedliche Fragen, und wer sie vermischt, verwechselt leicht ein psychologisches Erklärungsmodell mit einer strukturellen Diagnose.
Ein Einwand, der mir noch wichtiger erscheint, betrifft nicht die Menge an Identifikation, sondern die Umsetzung selbst. Identity Leadership will eigentlich, dass eine Gruppe gemeinsam handelt, weil sie sich über eine geteilte Identität versteht. Die Führungsperson soll dabei nur Ausdruck dieses Wir sein, nicht der Mittelpunkt. In der Praxis erlebe ich es oft anders, die Führungsperson wird selbst zur Identität. Damit landet man genau bei der einzelnen, charismatischen Führungsfigur, von der man eigentlich weg wollte.
Das ist auch keine reine Vermutung von mir. Genau das beschreibt die Forschung zu identity fusion, die ich weiter oben schon erwähnt habe. Sogar Haslam selbst hat gezeigt, wie schnell Gruppen ihrem Prototyp eine charismatische Persönlichkeit andichten, obwohl die eigentliche Wirkung aus der Gruppe kommt, nicht aus der Person.
Der Gedanke lässt sich verallgemeinern. Jedes Führungsmodell mit einem eigenen Namen verspricht implizit, eine bessere Alternative zur alten, personenzentrierten Führung zu sein. Genau dieses Versprechen macht es anfällig dafür, in der Umsetzung wieder bei der alten Form zu landen, nur unter neuem Namen. Was am Ende zählt, ist nicht der Name eines Modells, sondern ob sich in der Umsetzung tatsächlich etwas ändert.
Für die Praxis zählt aus meiner Sicht vor allem die Grenze, an der aus Identifikation ein Widerstand wird, den auch die beste Führung nicht mehr auflösen kann. Wie diese Grenze in selbstorganisierten Strukturen erreicht wird, warum sie sich dort sogar schneller nähert als in klassischen Hierarchien und was daraus für die Teamgestaltung folgt, steht ausführlicher in “Reality strikes back! Schattenseiten der Selbstorganisation“. Das Buch kann in üblichen Shops bestellt werden.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
