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Stop your agile transformation! Now!

Hand aufs Herz: Wer beschäftigt sich derzeit in irgendeiner Form mit einer agilen Transformation? Und wer hat schon eine agile Transformation abgeschlossen? Oder wer kennt ein Unternehmen, das eine agile Transformation abgeschlossen hat?

Tatsächlich wird es sich heute kein in irgendeiner Form mit Software oder IT beschäftigtes Unternehmen erlauben, sich nicht mit einer Veränderung der Arbeitsweise oder der Organisation – meist in Richtung Agilität – auseinander zu setzen. Laut des 13ten jährlichen State Of Agile Reports (aus dem letzten Jahr, der 14te für das Jahr 2019 wird erst im Frühjahr 2020 veröffentlicht) sagen mittlerweile 97% der Befragten, dass agile Methoden genutzt werden. Und weil das Verständnis reift, dass Agilität (was auch immer das genau heißen mag) ein gutes „Werkzeug“ ist, um sich irgendwie zu verbessern, damit man auch in Zukunft noch kraftvoll zubeißen kann, müssen agile Transformationen her. Denn was in der (Software-)Entwicklung hilft, wird wohl auch in der gesamten Organisation nicht schlecht sein.

In vielen agilen Transformationen glauben wir zu wissen, wie wir das angehen sollten und meistens auch, warum. Aber reicht dieses Wissen aus? Meist gibt es auch für die Veränderung zu mehr Agilität 5-Jahres-Pläne und – ganz fortschrittlich – die Entscheidung, dass man sich der neuen Organisation nicht Top-Dow, sondern Bottom-Up nähern will. Das Zielbild dieser Organisation wird vorab klar definiert und beinhaltet eine neue Ausrichtung. Leider gibt es weder für die Transformation, noch für einen möglichen Zielzustand ein Patentrezept.

Also möchte ich nach mehr als 12 Jahren Erfahrung mit agilen Transformationen unterschiedlichster Unternehmen, Arten, Vorgehensweisen nur einen Tipp geben: Lasst es bleiben mit diesen agilen Transformationen.

Was nicht funktioniert

Simon Bennett hat in einem Kommentar bei Twitter gut auf den Punkt gebracht, was ich genau so erlebe und erlebt habe:

Apparently “Agile Transformation” means “keep changing agile until it perfectly fits the way in which the organisation is currently operating” otherwise it would be called “Organisational Transformation”.

Simon Bennett (@cgosimon)

Oft handelt es sich bei Agilen Transformationen um klassische Change-Programme, die mit vielen modernen Buzzwords einen agilen Anstrich bekommen haben oder mit agilen Methoden garniert werden. Gesucht werden Patentrezepte, auszurollen in 5-Jahres-Plänen ohne konkretes und wirklich anders gedachtes Zielbild. Entwickelt werden sollen neue allgemeingültige Lösungen für alle, die genau das gleiche machen wie die Programme vorher: Eine innere Restrukturierung mit dem Ziel, Effizienzen zu steigern.

Das Patentrezept?

Ein umfassendes Patentrezept für neue Organisation gibt es nicht und kann es nicht geben. Die Zukunft wird für jedes Unternehmen einzigartig sein. Damit wird jeder Versuch ein konkretes Framework zu kopieren scheitern. Das gilt vor allem, wenn die für Entwicklung von Soft- oder Hardware, für Abwicklung von Projekten oder Entwicklung von Produkten (in kleinem oder skaliertem Umfeld) entwickelten Frameworks auf ganze Organisationen anzuwenden versucht wird. Diese Frameworks haben in spezifischen Situationen einen Nutzen (vor allem, wenn sie als Baukasten verstanden werden), können aber den vielschichtigen und unterschiedlichen Anforderungen von und an Organisationen nicht vollständig gerecht werden.

Warum agil? Die falsche Frage!

Schon die häufig erste Frage, warum wir uns mit einer „agilen“ Transformation beschäftigen, hilft wenig weiter. Wieso nicht nach dem „Warum“ fragen? Weil die Antwort auf die Frage im Blick auf Veränderungsprozesse kein verlässlicher Ratgeber ist, wir uns aber oft mit der schnellen Beantwortung dieses „Why“ zufrieden geben. Die schnelle Antwort erklärt uns aber eben nur, warum wir Dinge tun. Was damit noch nicht beantwortet ist: Wozu gehen wir die Schritte, die wir gehen? Welchen Zweck verfolgen wir (wirklich)? Die Frage nach dem Warum beantwortet in der Regel, welche Motivation ein Mensch, eine Team, eine Organisation hat. Damit gerät aus dem Blick, was wir eigentlich mit den Veränderungen erreichen möchten oder glauben erreichen zu müssen.

5-Jahres-Plan?

Üblicherweise folgen agile Transformationen – wie andere Change-Programme vorher auch – einem Plan, mit dem ein definiertes Ziel erreicht werden soll. Da es aber kein Patentrezept gibt und die Antwort auf das „Warum“ nicht ausreichend Antwort liefert, wozu das Ganze angegangen wird auch nicht beantwortet wird, gibt es auch kein klares Zielbild einer zukünftigen Organisation. Damit funktioniert ein an einem Ziel ausgerichteter typischer 5-Jahres-Plan nicht. Hinzu kommt, dass diese Pläne Sicherheit vermitteln und damit nur selten angepasst werden, auch wenn neue Erkenntnisse eine Anpassung des Plans sinnvoll erscheinen lassen.

Manchmal ist es noch schlimmer. Dann wird „Agilität“ und die darin steckende (oder zumindest erhoffte) Flexibilität und Anpassungsfähigkeit als Entschuldigung verwendet, dass sich nicht mal belastbare Gedanken über den Sinn und Zweck gemacht wurden. Auch die agile-konforme Idee eines Plan Do Check Act – Kreislaufs wird nur bedingt helfen, wenn sich die Überprüfung nicht am „Wozu“, sondern bestenfalls am „Warum“ ausrichtet, und nicht in kleinen Zyklen direkt und konkret an den vielen Stellen erfolgt, an denen die Veränderung stattfindet.

Top Down oder Bottom Up?

Häufig entbrennen Diskussionen, ob ein Wandel zu einer zukunftsfähigen Organisation eher bottom up oder top down zum Ziel führt. Bei unterschiedlich großen Unternehmen habe ich agile Transformationen erlebt und begleitet, die sowohl den Anspruch einer Bottom Up Bewegung hatten, als auch eine klare Top Down Verordnung waren. Bei genauerem Hinsehen war die Umsetzung der Programme immer ein Hybrid aus beidem. Klar – ohne die breite Masse wird nichts funktionieren und ohne die Entscheidungen der Entscheidungsträger wird kein Fortschritt möglich sein. Nur das eine oder nur das andere würde nicht funktionieren. Allerdings haben beide Ansätze das gleiche Grundproblem: sie sind ausschließlich nach innen gerichtet und betrachten nur an zweiter Stelle die Kundenbedürfnisse.

Eine agile Transformation kann weder top down, noch bottom up, sondern nur outside in funktionieren. Sie muss konsequent am Markt, also am Bedarf des Kunden ausgerichtet werden und dabei die Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen und bei den Kunden berücksichtigen. Ein radikaler Wandel ist das im Großen und Ganzen nicht, eher eine evolutionäre Entwicklung, auch wenn kleine einzelne Schritte radikal wirken mögen. Der Wandel zu zukunftsfähigen Organisationen muss auf Basis anderer Prinzpien gestaltet werden, als Veränderungsprogramme bisher.

Neues Zielbild der Organisation

Wie genau eine neue Organisation in der Zukunft aussehen muss, welchen Strukturen sie folgt, welche Prozesse sie benötigt, wird sich im Laufe der Transformation zeigen und abhängig von neuen Anforderungen immer wieder hochgradig flexibel verändern. Grundlegende Prinzipien aktueller Organisationen müssen neuen Prinzipien weichen. Der Wandel ist tiefgreifend und elementar. Das bedeutet auch, dass „die agile Transformation“ je nach Betrachtungsweise das letzte Change-Programm einer Organisation ist, oder eben gar keins, weil das Ziel ein nicht mehr endender Prozess der kontinuierlichen und schnellen Anpassung und dabei/damit ausreichend stabil sein muss.

Die mir bekannten Reorganisationen haben nicht wirklich das Ziel, Anpassungsfähigkeit, Eigenständigkeit, Individualität und Flexibilität insgesamt zu etablieren. Ein grundlegender Wandel des gesamten Verständnisses von Zusammenarbeit und Organisation ist nur augenscheinlich das Ziel.

Meist geht es im Kern nur darum, das bestehende Geschäft schneller und die bestehenden Strukturen optimiert darstellen zu können. In der Regel scheitert es schnell an der konsequenten Verschiebung von Verantwortung in die wertschöpfenden Teams und einer nicht am internen Controlling, sondern am Markt orientierten flexiblen Strukturierung der Organisationen, die den an der Wertschöpfung direkt beteiligten Unterstützung und Freiraum bieten würde. Strukturen und Formen werden nicht wirklich neu gedacht. Stattdessen werden die bestehenden Zäune nur leicht anders gestellt. Entsprechend passt das Zitat von Albert Einstein wie die Faust aufs Auge:

Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Albert Einstein (Physiker) 1879 – 1955

Neugestaltung

In zukünftigen Organisationen müssen sich eigenverantwortliche Teams, Einheiten, Gruppen als ein dezentrales Netzwerk organisieren, in dem Menschen auf Basis gemeinsamer Prinzipien agieren und sich gegenseitig unterstützen. Was bisher durch detaillierte, für alle gleichermaßen gültige und häufig historisch gewachsene Regeln und Prozesse gemeinsam ausgerichtet, organisiert und strukturiert wurde, muss sich wandeln zu einem dichten, dezentral aufgestelltem aber kohärenten Netzwerk.

Es kann bei der Steigerung von Transparenz nicht darum gehen, dass im Unternehmen die Unternehmensspitze endlich wirklich alles im Detail kennt oder dass gar alle im Unternehmen im Detail wissen, was alle anderen machen. Das wird bei dem Bedarf an schnelleren und häufigeren Entscheidungen kein Mensch mehr leisten können. Und damit ist es auch nicht mehr möglich, dass alle sich in eine Struktur pressen und an einem Ziel ausrichten.

Basis neu gestalteter Organisationen sind gemeinsame Prinzpien der Zusammenarbeit, verbindende Elemente und ein Zusammenhalt der Menschen untereinander für eine positive Wertgenerierung. Organisationen sind Konstrukte für Menschen und damit lebendige, wendige, immer lernende, kreative, flexible Organismen.

Es geht um Menschen

Manchmal habe ich den Eindruck, dass etwas ganz Wichtiges vergessen wird: Hoher Wert entsteht durch großartige Menschen, nicht durch neue Prozesse oder optimiert gestaltete Rahmen. Die Rahmen und Prinzipien müssen Wertgenerierung, Kreativität und Lernen durch Menschen fördern, nicht verhindern. Und was das genau ist, das können Menschen eigenverantwortlich erkennen und für sich selbst, die direkte und indirekte Umgebung miteinander und füreinander gestalten.

Einer der wichtigen Sätze aus dem Agilen Manifest lautet „People And Interactions over Processes and Tools“. Dazu gehören neben der Weiterentwicklung von Kommunikationsfähigkeiten weitere zukunftsfähige Skills. So lange dieses Prinzip nicht eine der obersten Maßgaben sowohl für die neue Organisation, als auch für den Weg dahin darstellt, wird man während und nach einer „agilen Transformation“ ein genau so zukunftsgerichtetes „agiles “ Unternehmen haben, wie vor diesem teuren Change Programm.

Wenn also Ziel oder der Kern von sogenannten agilen Transformationen neue Strukturen, Regeln und Prozesse statt die individuelle Förderung von Menschen, ihrer Kommunikation, Entwicklung und ihren Interaktionen sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es sich hierbei auch nur um ein anders angemaltes teures Change Programm handelt, das den Anschein großer Veränderung macht, dabei aber nichts wirklich verändert. Irgendwie beruhigend weil verlässlich ist dann, dass sich das auch nicht ändert, wenn man das Change Programm (aktuell werbewirksam) „agile Transformation“ nennt und man damit recht genau weiß, was wirklich Neues auf einen zukommt: nämlich gar nichts.

Stop your agile transformation! Now!

Zurück zum Anfang: Vermutlich ist die Beschäftigung mit Agilität in Form einer agilen Transformation besser, als gar nichts zu machen. Das, was ich in den letzten 12 Jahren erlebt habe, war gewisse nicht wertlos. Trotzdem ist mein Empfehlung heute – lasst es lieber bleiben mit der agilen Transformation. Zu wahrscheinlich ist das Risiko, dass das Ergebnis nach Plandurchführung nicht zufriedenstellend sein wird, dass nur alter Wein in neuen Schläuchen geboten wird und ehrgeizige und gut gemeinte Initiativen keine bessere Welt, sondern ausgebrannte, frustrierte Menschen zurücklassen.

Startet stattdessen echte kleine und große Veränderungen und Verbesserungen an all den Stellen, an denen sie einen konkreten Nutzen erzeugen. Dabei geht es darum, die Menschen in den Fokus zu rücken durch kontinuierliche Verbesserungen hin zu einer großartigen Umgebung und konsequent am Markt und den Kunden orientierten Wertgenerierung mit dem Ziel, für Mitarbeitende und Kunden deren Welt täglich ein bisschen besser zu machen.

Danke!

An der Stelle möchte ich Oliver Zilken danken. Die gemeinsame Arbeit an unserem gleichnamigen Vortrag hat großen Spaß gemacht und mir neue Erkenntnisse gebracht. Diese Erkenntnisse finden sich in diesem Beitrag und werden in kommende Beiträge weiter einfließen.

(Das Bild ist von smellslikeupdog – vielen Dank!)

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