Agilität ist mehr als Flexibilität

Es gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die einen Einfluss darauf haben, dass Agilität nicht in die Gänge kommt oder dass „Agilität“ scheitert. Sehr häufig ist die Ausgangsbasis schlicht ein einfaches Missverständnis oder ein Unverständnis darüber, was Agilität oder „agil sein“ eigentlich bedeutet. Dazu gehört auch der Irrglaube, dass Agilität und Flexibilität das Gleiche sind.

All zu oft wird „Agilität“ gleichgesetzt mit „Flexibilität“. Die Rede ist dann von flexiblen Arbeitsmodellen, flexiblen Teams, flexiblen Arbeitszeiten, flexiblen Geschäftsmodelle. Und dann wird sich zurecht organisiert. Stechuhren werden abgeschafft, Mitarbeiter werden in immer kürzeren Abständen in sich ständig neue Projektteams gesteckt. Der Umstand, dass das Unternehmen keine wirkliche Vision hat, sondern nur Geld verdienen möchte, wird gleichgesetzt mit Flexibilität bei den Geschäftsmodellen. Und nachdem man diesem richtungslosen Chaos freien Lauf gelassen hat und auf Kosten der Mitarbeiter und ihrer Arbeitszeit mehr und mehr Arbeit aufnimmt und verteilt, wird behauptet, man sei agil.

Häufig beschränkt sich dann also die vermeintliche Agilität auf die erwartete Flexibilität der Mitarbeiter. Agilität ist aber mehr als Flexibilität. Agile Organisationen sind flexibel und stabil zugleich. Professor Aulinger schreibt in seinem Whitepaper „Die drei Säulen agiler Organisationen (PDF)“ meiner Ansicht nach ganz richtig unter anderem:

In agilen Organisationen haben Flexibilität und Stabilität die richtigen Plätze und das jeweils richtige Maß gefunden.

 

Der Unterschied

Die Autoren und Unterzeichner des Agilen Manifests haben sich bewusst gegen den Begriff „flexible“ und für „agile“ entschieden. Agil bedeutet „beweglich“. Spricht man von einem agilen Menschen, dann meint man jemanden, der geistig und körperlich gewandt ist. Jemand, der flexibel ist, ist anpassungsfähig und damit häufig genau das Gegenteil von dem, was man braucht, um erfolgreich agil zu arbeiten. So sind Gegenteile von flexibel „starr, steif, stabil“, während die Gegenteile von agil „träge, schwerfällig, behäbig“ sind.

Agil ist also weit mehr als flexibel, denn ein agiles Unternehmen mit agilen Strukturen und agilen Mitarbeitern gelingt nicht, wenn sich die Menschen des Unternehmens nur wie ein Chamäleon der Umgebung anpassen. Geistig und körperlich gewandt können Unternehmen reagieren und vor allem auch agieren. Damit können sie die eigene Umgebung maßgeblich mit gestalten. Manchmal bedeutet das, sich der Umgebung ganz flexibel anzupassen, häufig aber auch, genau das nicht zu tun und mit neuen Ideen, kreativen Geschäftsmodellen sowohl Kunden als auch die richtigen Mitarbeiter zu begeistern.

 

Drei einfache Beispiele, bei denen Stabilität statt Flexibilität wichtig ist und die auch in agilen Organisationen vorkommen müssen:

  1. Das wichtigste Kapital von Unternehmen mit Kreativ- und Wissensarbeitern ist das Wissen der Mitarbeiter und trotz aller Kollaborations-Plattformen und internen Wikis bleibt es vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter und alleine damit sind sie das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Insofern freut sich das Unternehmen über eine stabile Mitarbeiterschaft, die aber agil auf Marktanforderungen reagiert und das eigene Wissen und die Kreativität vorausschauend einsetzt. Eine stabile Mannschaft ist auch in agilen Organisationen in der Regel wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und damit ein erfolgreiches Unternehmen.
  2. Diese Mitarbeiter werden wenig begeistert sein (glaubt mir, ich habe das vor vielen Jahren selbst erlebt), wenn die Gehaltszahlung nicht stabil zu einem festen Zeitpunkt stattfindet, sondern ganz flexibel nach Marktgegebenheiten erfolgt. Ohne diese Stabilität wird das so wichtige Kapital der (agilen) Mitarbeiter über kurz oder lang abwandern.
  3. Die Vision von Unternehmen sollte stabil sein, weil sie eine verlässliche Größe, ein Kompass darstellt. Sich ständig ändernde Visionen und damit meistens auch komplett ändernde Geschäftsmodelle und Aufgaben führen zu chaotischen Umständen, fordern ein hohes Maß an anstrengender Flexibilität, rauben Energie und sind damit wenig erfolgversprechend.

Häufig wird die Einführung von Agilität mit der Einführung von Flexibilität gleichgesetzt und chaotische Zustände durch fehlende Stabilität und Verlässlichkeit auf eine vermeintliche Agilität geschoben. Agilität wird als Heilsbringer gesehen um mit fehlenden Visionen, Strukturen und der fehlenden Bereitschaft für klare Entscheidungen umgehen zu können. So kann die Einführung von Agilität nur scheitern, denn auch Agilität braucht Vision, Strukturen, klare Entscheidungen und damit Stabilität neben einer gewissen Flexibilität in ihrer Agilität.

(Das verwendete Bild ist von Barret Socker – Vielen Dank!)

2 Comments

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  1. Sehr guter Artikel zu der Thematik!

    Den Vergleich mit dem Chamäloen finde ich super – ich denke das trifft es ziemlich gut. Die Crux ist ja: Flexibilität gehört ja schon irgendwie zu Agilität dazu, aber eben nur in bestimmten Punkten: bei der Reaktion auf sich ändernde Marktbedingungen (als Unternehmen insgesamt) oder dem Einlassen auf neue, ungewohnte Praktiken zum Beispiel. Andere Faktoren müssen (wie du schon sagst) stabil bleiben – was Agilität ja auch in der (technischen) Umsetzung schwierig macht bzw. neue Herausforderungen mit sich bringt (Stichwort Systemarchitektur als ITler ;)).

    Da du im ersten Punkt das Wissen der Mitarbeiter ansprichst und vor allem die Mitarbeiterbindung, würde ich zu deinen Faktoren noch den Wisssenserwerb ergänzen. Wenn’s irgendwie eng wird, ist das immer einer der ersten Zeitfaktoren, die gerne eingekürzt werden. Ist halt doof, wenn man für die Marktbedingungen von morgen das Wissen braucht, was man sich heute nicht angeeignet hat.

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