Es geht nicht um Selbstorganisation

Längst ist vielen Unternehmen klar, dass Agilität nicht das Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck ist. Die Diskussion über den Zweck will ich an dieser Stelle nicht aufmachen. Mir geht es um etwas Anderes: Mir geht es um Manager aus Unternehmen, die vermeintlich erkannt haben, dass Agilität nicht immer die Lösung ist, die stattdessen auf Selbstorganisation setzen.

Selbstorganisation zum Ziel zu machen ist nicht zielführend – vor allem nicht in einer Phase, in der man aus klassischen Strukturen und Denkmustern kommt und eine andere Arbeitswelt gerade am entdecken und gestalten ist. In dieser Phase ist die Forderung von Selbstorganisation für viele Menschen eine Überforderung. Und noch viel wichtiger: fehlende Selbstorganisation ist gar nicht das Problem. Die eigentliche Herausforderung ist eigenverantwortliches Handeln und Kollaboration.

Selbstorganisation findet statt

Unternehmen unterliegen dem Trugschluss, es gäbe noch keine Selbstorganisation. Das aber stimmt nicht. Selbstorganisation findet statt. Immer.

Erwachsene Menschen organisieren sich, ihre eigene Arbeit, ihr Leben selbst. Sie schaffen es selbstorganisiert zum Job, planen ihre Urlaube, ihre Feiern, ihre Hobbies, ihr ganzes Leben, zu dem die Arbeit dazu gehört. Menschen organisieren sich selbst entlang ihrer ganz individuellen Wünsche, Nöte und Ziele und gestalten damit das System mit, in dem sie sich bewegen.

Ein Problem für Unternehmen: individuelle Wünsche, Nöte und Ziele hängen nicht zwingend mit den Herausforderungen zusammen, die für Organisationen gelten. Ein plötzlicher Verzicht auf Steuerung mit einem Wechsel zur Selbstorganisation wird zu einer vergleichbaren Situation führen, wie wenn Mensch in einen Ameisenhaufen tritt: Die „schöne Ordnung“ des Ameisenvolks wird gestört, Aufregung ist groß und die Ameisen organisieren sich selbst „um den Fuß herum“. Das machen sie nach alten Mustern, die sie kennen. (Auch wenn sie dafür durch den Fuß neue Wege einschlagen müssen.)

Es geht um Eigenverantwortung…

In Organisationen mit klassischen, hierarchischen Strukturen herrscht in weiten Teilen Fremdverantwortung. Führungskräfte übernehmen Verantwortung für das Handeln, die guten und schlechten Entscheidungen ihrer Mitarbeiter. Der Gegensatz dazu ist Eigenverantwortung. Eigenverantwortung (oder Selbstverantwortung) ist die Bereitschaft und Pflicht, die Konsequenzen aus dem eigenen Handeln selbst zu tragen.

…und um Zusammenarbeit

Der mögliche Eindruck in Organisation, es mangle an den Fähigkeiten oder dem Willen der Mitarbeiter zur Selbstorganisation, trifft meiner Erfahrung nach daneben. Es ist die Organisation von Zusammenarbeit, die häufig nicht funktioniert.

Statt Selbstorganisation als großes Ziel auszurufen, sollte Kollaboration das Ziel sein, denn komplexe Herausforderungen sind nur durch eine gute Zusammenarbeit zu bewältigen. Das gilt für menschliche Systemen ebenso wie für technischen: Herausfordernd sind die Schnittstellen zwischen den einzelnen Elementen. 

Eine bessere Zusammenarbeit zwischen Menschen braucht eine Entwicklung von Mitarbeitern und Teams. Die Verantwortung für diese Entwicklung liegt bei den Mitarbeitern selbst – Unterstützung brauchen sie aus der Organisation von Führungskräften und Kollegen.

In seinem Artikel „Social Density: The key to self-organization“ schreibt schreibt Niels Pfläging unter anderem:

Self-organization is about disciplined togetherness. About being socially dense, collectively.

Selbstorganisation geht nicht einfach so

Systemtheoretisch ist Selbstorganisation eine Form der Systementwicklung, bei der die gestaltenden Einflüsse des Systems von den Elementen des Systems selbst ausgehen. Ohne äußere steuernde Elemente werden höhere strukturelle Ordnungen erreicht. Das ist etwas, das immer stattfindet.

In weit entwickelten und erfahrenen (agilen) Organisationen wäre mein Anspruch, dass die Elemente des Systems kollektiv die Prozesse der Selbstorganisation reflektieren und damit konkret und aktiv Einfluss nehmen auf die eigene höhere strukturelle Ordnung. Denkbar wäre, so etwas über große Open Space Veranstaltungen mit allen Mitarbeitern durchzuführen.

Unternehmen, die sich noch in einer Transition zu einer solchen Organisationsform bewegen, können diesem Anspruch nur eingeschränkt gerecht werden. Das liegt nicht an einer möglichen Unfähigkeit der Menschen, sondern vor allem an bestehenden Regeln und einem System, das selbstorganisierte Zusammenarbeit stärker oder weniger verhindert.

Letztendlich täuscht der Eindruck, Mitarbeiter würden nicht selbstorganisiert arbeiten. Sie arbeiten in den Rahmenbedingungen ihres Systems so selbstorganisiert, wie für sie sinnvoll und möglich. Dazu gehört in klassischen Systemen und Organisationsformen auch, keine Eigenverantwortung zu übernehmen.

Mitarbeiter sind selbstorganisiert

Klassische Organisationen haben äußere steuernde Elemente und tun sich schwer, diese abzubauen. Selbstorganisation findet immer im Rahmen der steuernden Elemente statt. Bevor der Abbau nicht stattfindet, findet Selbstorganisation nur im Rahmen dieser steuernden Elemente statt. Mitarbeiter sind also nur so selbstorganisiert, wie das System es zulässt.

Wenn Manager in Unternehmen Selbstorganisation fordern und diese Forderung ernst nehmen, dann müssten sie den Freiraum für diese Selbstorganisation geben und in Kauf nehmen, dass sie damit den Einfluss verlieren, steuernd in diese Organisation einzugreifen. Sie müssten akzeptieren, dass sie auf die Bildung der höheren strukturellen Ordnung der Elemente den eingeschränkten Einfluss haben, wie jeder andere Mitarbeiter des Unternehmens. Diese höhere strukturelle Ordnung entsteht dann einfach aus der Selbstorganisation. 

Damit diese selbstorganisierte höhere strukturelle Ordnung wirtschaftlich erfolgreich sein kann, muss die Wirtschaftlichkeit bei den einzelnen Elementen von Bedeutung sein und die Entscheidungen beeinflussen. Ohne diesen Marktdruck können Entscheidungen unwirtschaftlich sein und das würde für das Unternehmen zu einem hohen Risiko. Gleichzeitig wird in klassischen Organisationen gerade die wirtschaftliche Verantwortung auf wenige (Manager-)Köpfe verteilt und die Bereitschaft, diese Verantwortung in die „Selbstorganisation“ zu geben, ist Unternehmenslenkern häufig zu riskant.

Heutige Unternehmen leiden in der Regel unter Überregulierung. Die muss dringend abgeschafft werden. Das erreichen Unternehmen aber nicht durch die Forderung der Änderung beim Mitarbeiter. Ja, auch Mitarbeiter müssen sich und ihre Arbeitsweisen verändern. Das werden sie aber nur tun, wenn das System des unternehmens das zulässt, fordert und fördert.

Natürlich brauchen wir ein hohes Maß an Selbstorganisation. Die gibt es nur in Kombination mit Eigenverantwortung (auch für wirtschaftliche Entscheidungen) und klaren Prinzipien, an denen sich diese Selbstorganisation ausrichtet.

Statt Mitarbeiter vermeintlich eine Verantwortung zu geben, die sie bereits im Rahmen ihrer Möglichkeiten bestmöglich erfüllen, sollten Änderungen im System gemacht werden, die eine eigenverantwortliche, kollaborative und wirtschaftliche Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht. Es geht von der Ampel zum Kreisverkehr. Dabei müssen die Prinzipien des Kreisverkehrs bekannt sein, damit die Selbstorganisation nicht in vielen Unfällen mündet.

Von Menschen Selbstorganisation zu fordern ist ähnlich sinnvoll, wie von ihnen das Atmen zu fordern. Stattdessen muss das die Menschen einschränkende System geändert werden, damit die Selbstorganisation zu erfolgreichen Ergebnissen führt.

(Das verwendete Bild ist von Charlie Stinchcomb – Vielen Dank!)

3 Comments

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  1. Danke für den differenzierten Artikel! Mir fällt dazu ein Zitat von Peter Senge ein:
    “When placed in the same system, people, however different, tend to produce similar results.”

    Ich stimme absolut zu, dass Selbstorganisation schon immer stattfindet. Es kommt aus meiner Sicht aber auch auf die Selbst*steuerung* an, die in Teams bewusst geschehen muss, um Eigenverantwortung übernehmen zu können. Sonst führt das zu dem Szenario „Gemeinsam sind wir (selbstorganisiert) dumm“.
    Die bewusste Steuerung ermöglicht erst autonome Entscheidungen, erfordert aber auch, dass man Entscheidungsprozesse, Interessenslagen und Gruppendynamik reflektieren kann.

  2. Hallo,
    hast du ein Beispiel für so einen „Kreisverkehr“? Also welche Prinzipien wären das? Die agilen Prinzipien? Welche genau?
    Ich weiß, ist schwer zu beschreiben, weil es ja im Kleinen bereits beginnt. Aber so ein Kollaborations-Flow, bei dem der Marktdruck allen bekannt ist, ist meiner Meinung nach nicht nur vom System, sondern vor allem von den Menschen abhängig. Und einfach alle neu rekrutieren geht ja nicht.

    Wie kann es gelingen, Regeln und Prinzipien zu schaffen, die die Kollaboration fördern?
    Gibt es dafür Beispiele?
    Danke und Grüße aus Köln

    1. Das Erste wäre, die gemeinsamen Prinzipien und ggf. auch wenige Regeln mit denen gemeinsam zu erarbeiten, die auf deren Basis zusammen arbeiten wollen.

      Es geht um die ganz Team-eigenen Prinzipien für Zusammenarbeit.

      Im agilen Kontext wären Dinge sinnvoll wie

      – Transparenz
      – Inspect and adapt
      – Fluss und Takt
      – frühes und regelmäßiges Liefern
      – Ermächtigung und Selbstorganisation

      Oder man geht über Modern Agile:

      – mache Menschen großartig
      – liefere regelmäßig Wertvolles
      – Sicherheit als Grundvoraussetzung
      – Experimentieren und schnelles Lernen

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