Groupthink

Groupthink: Ein Problem in agilen Teams

Agiles Arbeiten mündet in aller Regel in einer Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams. Notwendig wird das, weil Lösungsfindung in einer komplexen Welt nicht mehr ein Experte alleine stemmen kann. Neben bekannten Modellen für Team-Entwicklung (wie zum Beispiel das Tuckman Phasenmodell, die 5 Dysfunctions of a team oder dem Team Performance Model) gibt es mit Irwing Lester Janis einen amerikanischen Sozial- und Forschungspsychologen, der das Phänomen des Gruppendenkens erforscht hat.

Spannend sind die Erkenntnisse, weil es um die Macht geht, die eine kohäsive Gruppe auf ein ihr zugehöriges Individuum hat. In allen Überlegungen rund um allgemeines Teambuilding fällt auf, dass in Bezug auf „System“ und Strukturen, „passende“ agile Methoden und die „richtigen“ Führungsmodelle sozialpsychologische Besonderheiten von Gruppen häufig nicht betrachtet werden.

Ich glaube, recht zu haben, aber mein Verstand sagt mir, dass ich nicht recht haben kann, denn ich kann nicht glauben, dass so viele andere sich irren können und ich allein recht habe.

Asch (1907-1996) – eine Versuchsperson

Groupthink: Was ist das eigentlich?

Der US-amerikanische Sozial- und Forschungspsychologe Irwing Lester Janis (1918-1990) erforschte das Phänomen des Gruppendenkens: In Gruppen mit hoher Solidarität und Loyalität sorge das Group-Think-Phänomen für schlechtere Resultate der Interaktionen von Mitgliedern. Es sei für Menschen schwerer, Alternativ-Ideen realistisch zu bewerten. Die Konformitätsneigung stehe in einem Widerspruch zu dem individuellen Wunsch nach Eigenständigkeit. Das Ergebnis sei eine Minderung der Gruppenleistung.

Voraussetzungen

Damit dieses Phänomen eintritt, müssen laut Janis drei Voraussetzungen in Kombination auftreten.

Voraussetzung 1: Hohe Gruppenkohäsion (Zusammenhalt)

Mitglieder der Gruppe äußern sich sehr solidarisch und haben das Bedürfnis, an dem Zusammenhang der Gruppe festzuhalten. Je größer diese Kohäsionskraft einer Gruppe, desto größer ist der Drang nach Konformität der einzelnen Mitglieder und gleichzeitig der Drang nach Akzeptanz der eigenen Rolle in der Gruppe. Ziel der Menschen ist dabei, die eigene Angst zu reduzieren und das Selbstwertgefühl zu erhöhen. Die Gruppe wird als Bereicherung von jedem einzelnen Mitglied wahrgenommen. Damit reduziert sich die persönliche Angst und das Selbstwertgefühl steigt, die Gruppe wird als Bereicherung wahrgenommen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass der Druck der Zugehörigkeit zu groß wird und sich negativ auswirkt.

Voraussetzung 2: Strukturelle Merkmale

Vier strukturelle Merkmale der Gruppe müssen gegeben sein. Zum einen muss die Gruppe von der Außenwelt isoliert sein und sozial sowie ideologisch homogen sein. Außerdem muss die Gruppe eine eher direktive Führung haben. Entscheidungsprozesse innerhalb des Teams sind (hierdurch) wenig ausgeprägt.

Voraussetzung 3: Extremsituation / provokante Situation

Von außen muss ein hohes Stresspotenzial auf die Gruppe einwirken. Außerdem besteht ein geringes Selbstwertgefühl der Individuen innerhalb der Gruppen. Das beinhaltet sowohl durch Niederlagen und Misserfolge ausgelöste Situationen und Selbstzweifel innerhalb der Gruppe.

Symptome

In den Fallstudien von Janis lassen sich durch eine Vielzahl von Indikatoren acht Hauptsymptome beobachten und identifizieren. Sie verstärken sich gegenseitig und lassen sich in die folgenden drei Hauptgruppen gliedern.

Typ 1: Überschätzung

Als eine der Folgen hoher Gruppenkohäsion führt ein von allen Gruppenmitgliedern geteiltes hohes Maß an Optimismus, gepaart mit der Einbildung von Unverwundbarkeit, zu falschen Einschätzungen und zur Überschätzung der Gruppe. Hierdurch steigt die Risikobereitschaft. Ethische und moralische Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen werden im Zuge dessen hierbei außer Acht gelassen.

Typ 2: Engstirnigkeit

Die Gruppe ist darauf bedacht, als Kollektiv eigene Ziele zu erreichen. Warnungen, Informationen und qualitativ hochwertige Entscheidungen von außen werden seitens der Gruppe nicht berücksichtigt. Ein kollektiver, rationaler Gruppengedanke stärkt somit die Einigkeit. Schwächere Mitglieder fühlen sich verbunden und legen ein Teil ihres eigenständigen Denkens ab, um die Homogenität der Gruppe nicht zu beeinflussen. Ebenso ist die Projektion negativer Stereotypen auf Konkurrenten stets eng verknüpft mit der Überzeugung der moralischen Erhabenheit der Gruppe.

Typ 3: Uniformitätsdruck

Die Ausprägung der Selbstzensur ist bei steigender Kohäsion deutlich zu beobachten. Die Individuen vermeiden die konträre Meinungsäußerung sowie die Äußerung von Kritik an Gruppennormen oder – entscheidungen aus Angst vor Missachtung oder sozialen Einbußen innerhalb der Gruppe oder seitens des Gruppenführers. Das Festhalten an diesen Gruppennormen bewahrt die Gruppe vor inneren Konflikten und stärkt das Auftreten der Gruppe nach außen. Nichtkonforme Mitglieder werden zum Störfaktor innerhalb der Gruppe und es wird kontinuierlich sozialer Druck auf diese Gruppemitglieder ausgeübt. Selbsternannte Verteidiger des Gruppenkonsenses (Mindguards) sind meist diejenigen, die diesen Druck auf nichtkonforme Gruppenmitglieder auslösen. Sie beschützen den Gruppenführer sowie den Kerngedanken der Gruppe und schirmen die Gruppe von äußeren Einflüssen ab. „Ihre Aufgabe ist es, Widerspruch aus den eigenen Reihen und vor allem von außen bereits im Vorfeld abzuwehren.“

Ein kleines Beispiel aus dem Leben

Was Janis als Phänomen im Gruppendenken durch Studien herausgefunden hat entspricht typischen Silos in der Geschäftswelt. Menschen suchen einen Anker, eine Heimat in einem Team. Einen Ort, an dem sie sich aufgehoben fühlen. Intensive das Teambuilding unterstützende Maßnahmen und eine enge Zusammenarbeit in agilen Teams begünstigen die beschriebenen Herausforderungen und führen zu entsprechenden Symptomen. Wenn dann eine direktive Führung Entscheidungsprozesse im Team verhindert, verstärkt sich die Problematik.

Überschätzung, Engstirnigkeit und Uniformitätsdruck sorgen für schlechtere Ergebnisse, die auch durch Maßnahmen innerhalb dieser kohäsiven Gruppen nicht aufgelöst werden können. So führte in einem Unternehmen beispielsweise die Transition von Experten-Silos (Design/UX, Frontend, Backend…) hin zu interdisziplinären Teams mit Ende zu Ende Verantwortung zu neuen Silos. Ein gemeinsames Arbeiten an übergreifenden Standards und eine Zusammenarbeit Team-übergreifend war ähnlich schwer, auch wenn die Schnittstellen anders waren und die einzelnen Teams für sich lokal optimiert mehr Wert liefern konnten. Auch die weniger direktive Führung durch eine Gewaltenteilung der klassischen Führungsrolle aus einen Scrum Master, einen Product Owner und das Team hat nicht ausreichend geholfen. Das großen Ziel des Unternehmens, eine gemeinsam mit mehreren Teams entwickelte technische Plattform zu entwickeln, wurde in den einzelnen kohärenten Teams wenig verfolgt und in meiner Zeit in dem Unternehmen nicht wirklich erreicht.

Was bedeutet das für agiles Arbeiten in Teams?

Ein hoher Zusammenhalt innerhalb von Gruppen hilft bei einer schnellen Erledigung und einer guten Zusammenarbeit. Menschen verspüren psychologische Sicherheit, gehen gerne zur Arbeit, fühlen sich verstanden und die Arbeit im Team geht leicht von der Hand. Gleichzeitig müssen dadurch nicht immer die besten Ergebnisse entstehen. Vor allem wenn Teams unter Druck geraten und zu homogen aufgestellt sind, werden Silos entstehen, die nicht zu den besten Ergebnissen führen. Teams gehen in Konkurrenz zueinander, überschätzen die eigene Leistungsfähigkeit und kritische Andersdenkenden, die dem Team zu neuen Ideen verhelfen könnten, werden an den Rand oder aus dem Team heraus gedrängt.

Team-Facilitatoren  – also eher etwas außerhalb der Teams stehende Unterstützer wie Agile Coaches, Scrum Master oder ähnliche Rollen – können und sollten die Aufgabe übernehmen, das im Blick zu behalten. Die für die Wirtschaftlichkeit der Teams Verantwortlichen sollten – wenn sie bessere Ergebnisse haben möchten – ein (Zeit-)Budget vorsehen für diversen Austausch zum Beispiel in Communities Of Practice mit anderen Teams, für eine nicht immer homogene Gruppe und Experimente, die vielleicht auch nicht immer von allen Team-Mitgliedern getragen werden.

Ein regelmäßiger Blick zurück in Form von Retrospektiven kann und muss diese Herausforderungen von agilen Teams im Spannungsfeld zwischen Kohäsion und Individualität der einzelnen Mitarbeitern mit eigenen Meinungen betrachten und unterschiedliche Menschen und Sichtweisen sowie kreative Lösungsideen fordern und fördern. Für den größtmöglichen Wert als Ergebnis der Arbeit von einem oder mehreren Teams.

(Das Bild ist von Hook AP Psychology  – vielen Dank!)

Anmerkung: Vielen Dank für den wertvollen Beitrag zum Thema Groupthink durch meine Co-Autorin, den ich lediglich mit agilem Arbeiten in Verbindung gebracht habe.

Über die Autorin:

Melanie Schließmann hat berufsbegleitend Wirtschaftspsychologie mit den Schwerpunkten Führungspsychologie und Sozialpsychologie studiert. Sie arbeitet bei der Pentasys AG als Sales Manager und kennt die Bedürfnisse bei der Suche nach IT Experten von vielen Seiten.

2 Comments

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  1. Ich möchte dem Modell nicht widersprechen, für klassische Kontexte beschreibt es beobachtbares bzw. sagt dieses voraus. Allerdings halte ich es für schwierig, es auf die beschriebenen „neu geschaffenen“ Realitäten anzuwenden. Zwischen den Zeilen wird deutlich, dass das Scheitern von agiler Transformation hier schwerer wiegt. Echte cross-funktionale Teams neigen eben gerade nicht zu diesem Verhalten. Meine These: wenn ich die Transformation vernünftig aufsetze, muss ich mich überhaupt nicht mit dem Thema auseinander setzen.

    1. Ich bin mir nicht sicher, ob ich deinen Kommentar richtig verstehe.

      Die Macht einer kohäsive Gruppe auf ein ihr zugehöriges Individuum existiert unabhängig von agil oder nicht und ich habe auch in agilen Teams die Probleme erlebt. Es war spannend zu sehen, wie sich um interdisziplinäre Teams ebenso Silos gebildet haben.

      Es gibt Voraussetzungen, die auch im agilen Kontext bestehen können, die zu solchen Herausforderungen führen und es ist gut, das im Blick zu haben.

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