Warum Scrum doch eine Lösung ist

Im Beitrag „Warum Scrum nicht die Lösung ist“ beschreibe ich, wieso Scrum – wenn es lediglich für die Entwicklung eingesetzt wird – nicht die Lösung ist, um Unternehmen erfolgreich für die Herausforderung der Gegenwart aufzustellen. Warum Scrum doch eine Lösung sein kann, beschreibe ich hier.

Auf die Herausforderungen der Gegenwart will ich an der Stelle nicht im Detail eingehen. Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass eine schnelle Reaktionsfähigkeit für das Geschäft selbst und eine hohe Selbstbestimmung sowie ein erkennbarer Sinn für die jungen und noch kommenden Mitarbeiter aus der Generation Y mit entsprechender Fehlerkultur im Unternehmen hochgradig relevant sind. Klar ist auch, dass die Nutzung agiler Methoden gute Antworten bieten können. Insgesamt ist hier neben dem Buzzword „Digitalisierung“ (für die Veränderung von Produkten und Services eines Unternehmens) häufig von einer „agilen Transition“ (für die Veränderung von Kultur und Organisationsstrukturen) die Rede.

Agile Transition?

Für mich bedeutet agile Transition vereinfacht, eine Organisation an agilen Werten und agilen Prinzipien auszurichten:

  • Agile Werte
    • Fokus und Einfachheit
    • Offenheit und Wertschätzung
    • Kommunikation und Feedback
    • Mut und Commitment
  • Agile Prinzipien
    • Frühe und regelmäßige Lieferung (Deliver Early And Often)
    • Inspizieren und anpassen (Inspect & Adapt)
    • Transparenz (Transparency)
    • Ermächtigung und Selbstorganisation (Empowerment & Selforganisation)
    • Fluss (Flow)

Agile Fertigpakete

Für die Organisation der Arbeit an diesen agilen Werten und Prinzipien gibt es eine Reihe von Frameworks. Malte Fögen von Wibas hat sie schön als „Fertigpakete (mit Schleifchen)“ bezeichnet. Da wäre beispielsweise Lean Startup für den Umgang mit Strategien, Design Thinking für Bearbeitung von Ideen, Kanban für Produktionsprozesse, Software Kanban für alles Mögliche (zum Beispiel Portfoliomanagement oder Service-Einheiten), Holacracy für Organisationsstrukturen, XP als Methode zum Lösen von Programmieraufgaben, SAFe für Entwicklung in skaliertem Umfeld und natürlich auch Scrum für die Entwicklung (von Software) bzw. die Bearbeitung komplexer Herausforderungen.

Ob ein Unternehmen sich als Lean Startup versteht oder Kanban besser findet als Scrum oder etwas ganz Eigenes strickt, ist unerheblich für die Beantwortung der Frage, ob eine Organisation agil ist oder nicht. All diese Frameworks sind lediglich Werkzeuge. Es gibt auch Mitarbeiter, Teams und Organisationen, die sich selbst als agil bezeichnen, weil sie (meistens) Scrum auf irgendeiner Ebene eingeführt haben, es mit den agilen Werten und Prinzipien aber nicht genau nehmen.

 

Jedes der Werkzeuge kann seine Berechtigung haben, besser oder schlechter wahrgenommen werden im jeweiligen Kontext und ist immer ist nur so gut wie die Mitarbeiter (sind und sein können), die es benutzen.

Was macht es so schwer?

In einer agilen Organisation ist das Handeln an den agilen Werten und Prinzipien ausgerichtet. Eine Transition von einem Status Quo zu einer agilen Organisation bedeutet also in der Regel einen kulturellen Wandel. Über Jahrzehnte etablierte Werte im Unternehmen müssen sich verändern und so zu einem veränderten Verhalten führen. Die Herausforderung: Mitarbeiter verhalten sich zu ihrem Vorteil, also in der Regel konform zu, Status Quo der Werten des Unternehmens. Schnell entsteht ein Henne-Ei-Problem: Werte sind die Basis für Verhalten. Verhalten erzeugt Erfahrungen. Erfahrungen beeinflussen die Werte. Wo kann man in diesem recht stabilen Kreislauf ansetzen?

 

Wie kann Scrum helfen?

Veränderung ist eine aktive Handlung. Im Rahmen der eigenen Möglichkeiten kann jeder sein Verhalten ändern, also etwas anders machen als vorher und aus den Erfahrungen lernen. Scrum hilft hier in zweierlei Hinsicht. Zum einen gibt Scrum einen Rahmen, der sich an den agilen Werten und Prinzipien ausrichtet. Über den Rahmen kann man diskutieren, man kann sich aber vor allem daran orientieren und muss nicht alles neu überlegen. Der Rahmen unterstützt ein verändertes Verhalten. Zum anderen ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess – also die Möglichkeit, Experimente auszuprobieren und daraus zu lernen – Bestandteil des Frameworks. Der Rahmen gibt Sicherheit, Neues auszuprobieren und unterstützt (fordert) eine Veränderung des Verhaltens.

Scrum wurde entwickelt als Framework für die Softwareentwicklung. Die Entwicklung von Software ist hochgradig komplex. Also eignet sich Scrum für die Lösung komplexer Probleme. Die Entwicklung einer agilen Organisation – egal ob die Neuentwicklung oder die Transformation aus einer Bestehenden (also eine agile Transition) ist eine solche komplexe Aufgabe.

Der Rahmen von Scrum gibt viel Freiheit für Team-Entscheidungen, legt gleichzeitig ein paar wenige Spielregeln fest, die ein verändertes Verhalten bedürfen und etabliert mit dem Scrum Master eine spezielle Rolle, die Experimente, einen geschützten Rahmen und positive Erfahrungen durch verändertes Verhalten sicherstellt. Diese Erfahrungen haben Einfluss auf die Werte des Mitarbeiters und der Organisation. Agile Transformation wird unterstützt.

Scrum kann für eine agile Transition adaptiert werden, wichtige Rollen, Termine, Regeln und Artefakte können auf andere Teile der Organisation übertragen werden, um auch hier eine Veränderung der Werte durch (positive) Erfahrungen mit verändertem Verhalten zu erzeugen.

Fazit

Scrum verändert den Rahmen des Systems, in dem das Framework eingesetzt wird und erzeugt für Mitarbeiter innerhalb dieses Systems den individuellen Wert, eigenes Verhalten zu verändern. Durch den geschützten Rahmen wird das Risiko zu experimentieren reduziert. Positive Erfahrungen werden möglich und beeinflussen wiederum die Werte des Unternehmens. Dabei muss sichergestellt werden, dass kein Cargo Cult entsteht. Je nachdem, in welchem Umfang und auf welcher Ebene die Regeln und Zusammenhänge von Scrum eingesetzt werden, ist der Einfluss größer oder kleiner – die ausschließliche Etablierung in Softwareentwicklungsteams können ein Anfang sein. Für eine agile Transition in Unternehmen, die in der Regel weit mehr beschäftigt, als nur die Softwareentwicklung selbst, reicht eine dauerhafte Beschränkung auf diesen Bereich nicht aus.

Unbedingt erforderlich für die agile Transition sind Personen (am Besten Scrum Master oder Agile Coaches) die als Leuchttürme für das (bewegliche) Zielbild des Teams, des Bereichs oder der gesamten Organisation und als unterstützende Führungskräfte aktiv sind, um in ihrer einen kulturellen Wandel aktiv voran zu treiben. Diese Rolle/Verantwortlichkeit gibt Sicherheit für die Veränderung, unterstützt bei der regelmäßigen Überprüfung und Anpassung des Weges und ist Ratgeber für Experimente, die in die agile Transition einzahlen.

(Das Titelbild ist von Xava du – vielen Dank!)

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