Working Out Loud ist keine Change-Methode

Eine der Methoden aus dem New Work-Dunstkreis, um die aktuell gefühlt der größte Hype gemacht wird, ist Working Out Loud (WOL). Für die, die es nicht kennen: Menschen, die in der Regel sonst nichts miteinander zu tun haben, findet sich freiwillig in einer kleinen Gruppe zusammen, einem sogenannten Circle.

Man arbeitet zwölf Wochen lang nebeneinander an selbst gesteckten, individuellen Zielen, tauscht sich in einem einstündigen, wöchentlichen Treffen aus und macht währenddessen verschiedene, durch einen Leitfaden empfohlene Übungen, die meist Themen wie Selbstreflexion, Vernetzung und Transparenz zum Thema haben. Ob man das Ziel tatsächlich irgendwann mal erreicht, ist gar nicht so wichtig, es geht eher darum, eine andere Haltung zur eigenen Arbeit zu entwickeln.

Ich hab selbst an zwei Circles teilgenommen. Der erste ist nach drei bis vier Wochen auseinandergefallen, nachdem die übrigen Mitglieder das Interesse verloren haben. Den zweiten, in neuer Zusammensetzung, haben wir dann über die zwölf Wochen zusammenhalten können. Es war eine nette Erfahrung mit zwei tollen Menschen, aber nicht das Bahnbrechendste, das mir in meinem beruflichen Leben bisher begegnet ist. Zumindest kann ich bei einem aktuellen Hype-Thema nun mitreden.

Fünf Gründe, warum auch WOL nicht ins neue Zeitalter führen wird

Und ein Hype-Thema ist es nun mal. Gefühlt hat die Hälfte der DAX-Unternehmen WOL zu ihrem Heilsbringer erklärt. Beteiligte Unternehmen sind unter anderem Evonik, Bosch, Continental, Volkswagen, Daimler, Siemens, Bayer und die Deutsche Bahn. Nebenbei gibt es Sessions auf der re:publica, lokale Meetups, und, selbstverständlich, eine Zertifizierung. Der Artikel bei ZEIT Arbeit wird nicht mehr lange auf sich warten lassen, und auch dieser wird fröhlich Konzepte wie Veränderung, Komplexität, New Work, Agilität und Netzwerkstrukturen durcheinander werfen, als wäre das alles ein unentwirrbares Bündel von eng verwandten Themen. Ist es aber nicht. Hier fünf Gründe, warum auch Working Out Loud die deutsche Konzernlandschaft nicht ins magische neue Zeitalter führen wird:

Individuelle Ziele sind nicht gleich Unternehmensziele

Ein WOL-Circle beginnt damit, dass die Mitglieder sich jeweils selbst ein Ziel setzen, auf das sie hinarbeiten wollen. Abgesehen davon, dass dieses Ziel jederzeit geändert werden kann und auch im Rahmen eines Circles nie erreicht werden muss, spielen gemeinsame Ziele (z.B. Wertschöpfung für den Kunden) überhaupt keine Rolle. Es ist auch nicht davon auszugehen, dass die individuellen Ziele irgendwie in Summe magisch die Unternehmens- oder Teamziele ergeben, hier arbeiten einfach einzelne Menschen an einzelnen, teilweise sehr persönlichen Themen, ohne dass für Organisation oder Kunde jemals ein direkter Mehrwert dabei herauskommen muss.

WOL setzt netzwerkfähige Strukturen voraus

Eine der zentralen Themen von WOL ist die Vernetzung, im Sinne von „Individuen vernetzen sich mit anderen Individuen oder bringen sich in existierende Gruppen ein“. Damit sie das tun können, müssen die Strukturen für diese Vernetzung, also Austauschplattformen und ein gewisses Maß an Transparenz, schon vorhanden sein – WOL führt diese nicht selbst erst noch herbei. Wenn die Strukturen aber schon da sind, könnte man sie ja auch direkt nutzen, z.B. um gemeinsam an einem spannenden Kundenprojekt zu arbeiten, oder interne Verbesserungsmaßnahmen in die Wege zu leiten. Dafür braucht es dann aber WOL nicht.

WOL arbeitet am Menschen, nicht am System

Zwei meiner grundsätzlichsten Prinzipien für agileres Arbeiten, und vor allem für die Veränderung hin zu mehr Agilität, sind:

Organisiere die Arbeit, nicht die Menschen. Menschen müssen sich situativ intelligent verhalten können. Dafür muss aber klar sein, woran gerade gearbeitet wird. Außerdem ist es Arbeit egal, wie streng man sie verwaltet, Menschen nicht.

Verändere das System, nicht die Menschen. Verhaltensänderungen sind für Menschen schwierig und zeitaufwändig. Noch schwieriger sind sie, wenn das Umfeld das neue Verhalten nicht einmal fördert. Für erfolgreiche Veränderung muss also zuerst das Umfeld, d.h. die Strukturen, Regeln, Prinzipien der Organisation, verändert werden, um das neue Verhalten einfacher zu machen als das alte.

Working Out Loud setzt direkt an den Menschen an, und betrachtet weder die anfallende Arbeit noch das umgebende System. Das macht die Methode auch so leicht einzuführen, es muss ja außer den Circle-Mitgliedern niemand etwas anderes tun als vorher. Woher dann allerdings die große Veränderung für das Unternehmen kommen soll, ist mir nicht klar.

WOL funktioniert nicht für Teams

Auf dem offiziellen WOL-Blog findet sich eine Geschichte vom Versuch, die Methode auch auf Teams anzuwenden. Kurz zusammengefasst: WOL eignet sich für Teams nicht. Gemeinsames Arbeiten in interdisziplinären Teams ist aber einer der Grundpfeiler modernen Arbeitens. Jede ernstzunehmende Change-Methode muss diese Art zu arbeiten zumindest begünstigen.

WOL ist gar nicht als Change-Methode gedacht

Egal welche offizielle Quelle ich durchforstet habe – nirgendwo wird die Aussage getroffen, dass man mit WOL das eigene Unternehmen transformieren kann oder sollte. Ehrlicherweise wird nirgendwo so wirklich konkret gesagt, was eigentlich der Zweck von Working out Loud ist. Die deutschsprachige WOL-Website bezeichnet den Circle als „Peer Support-Gruppe“.

Im Circle Guide ist davon die Rede, „Beziehungen aufzubauen, die dir helfen können […] ein Ziel zu erreichen oder eine Fähigkeit zu entwickeln“. Für mich fällt WOL damit in die Kategorie „Methoden für persönliche Weiterentwicklung„. Natürlich kann eine stärkere Vernetzung und mehr Eigeninitiative der Mitarbeiter auch für die Organisation als Ganzes von Vorteil sein, auf diesem Feld zieht WOL aber gegen andere Formate, wie Open Spaces, Communities und Team Self-Selection, relativ schnell den Kürzeren.

Ein gängiger Einwand der Befürworter ist, WOL richte ja keinen Schaden an, sei harmlos, könne problemlos als Ergänzung zu beliebigen anderen Dingen genutzt werden. Für eine Methode, die Veränderung verspricht, ist das erst mal eine etwas skurrile Aussage. Es bleibt aber vor allem ein Aspekt unausgesprochen: WOL kostet Geld. Allein der zeitliche Aufwand für einen einzelnen WOL-Circle beläuft sich auf mehrere Tausend Euro, typische Personalkosten angesetzt. Bei mehreren tausend Mitarbeitern in einem Großkonzern laufen da schnell Millionensummen auf. Und diese entstehen nicht aus dem Nichts – die zahlt der Kunde. Mit dessen Geld um sich zu werfen, mit der Aussage „es richtet ja keinen Schaden an“ ist geradezu unprofessionell.

Ein ehrlicher Umgang mit WOL

Wie sähe denn jetzt ein ehrlicher Umgang mit Working Out Loud aus? Konsequenterweise müsste man es wie jedes andere Weiterentwicklungsangebot an die Mitarbeiter der Organisation behandeln. Solche Angebote müssen ein klares Ziel verfolgen (z.B. Stärkung der Vernetzung), werden vorher mit dem direkten Umfeld gemeinsam besprochen (ist das für mich sinnvoll?), werden absolviert und anschließend auf ihren Mehrwert hin überprüft. Angebote, die diesen Mehrwert auf Dauer nicht nachweisen können, werden überarbeitet bzw. gestrichen.

Selbstverständlich ist die Teilnahme absolut freiwillig für jeden Mitarbeiter. Und – im Zweifelsfall muss man sich dann als Mensch auch entscheiden, ob es nun das Konferenzticket oder der WOL-Circle sein soll, wenn beides finanziell nicht drin ist. Wäre interessant zu sehen, wie wertvoll das Konzept von den Mitarbeitern dann letztendlich bewertet wird. Angesichts der vorherrschenden Begeisterung ist aber mit einem derart nüchternen Umgang mit WOL in nächster Zeit wohl nicht zu rechnen.

(Das Titelbild ist von mindandi – vielen Dank!)

Über den Autor:

Kai-Marian Pukall arbeitet seit 2012 in verschiedenen Rollen in und mit agilen Teams. Aktuell begleitet er bei DB Systel als Agile Coach einer der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum.

2 Comments

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  1. Der Beitrag spricht mir aus der Seele und die Erfahrung bestätigt das gesagte voll. Wenn dann alle ihren Namen getanzt haben, könne wir weiterarbeiten.
    Erheiternd ist nur, das diejenigen in den Reihen der HR-Romantiker, die WOL preisen sich immer wieder fragen, warum es kein HRler ins Top-Management oder gar auf CEO-Positionen schafft.
    Mich wundert es nicht, im Gegenteil.

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