Wozu machen wir agil?

Alle reden von Digitalisierung, Automatisierung, New Work, Agiles Arbeiten, Transformation. Alle wissen, dass sich etwas verändern muss. Viele wollen auch etwas verändern. Dabei vergessen wir alle nur zu häufig, worum es in Wirtschaftsunternehmen eigentlich geht. Wir wollen eine bessere Arbeitswelt gestalten und bedienen uns dabei agiler Methoden – aber wozu eigentlich?

Wer im Rahmen der Transformation von Unternehmen New Work oder Agilität oder Digitalisierung einführt, um bestehende Prozesse besser – und darunter verstehen Manager in Wirtschaftsunternehmen heute immer noch vor allem effizienter – zu gestalten, löst das Problem nicht. Es geht nicht um effizientere Arbeitsabläufe. Wenn wir uns überlegen, wozu wir etwas machen, kann es in Wirtschaftsunternehmen darauf nur eine Antwort geben: Für den Kunden.

Nun höre ich schon viele Aufschreien, dass es natürlich immer um den Kunden ging und geht. Aber ist das wirklich so? Ich erlebe es bisher meistens ganz anders.

In allen Bestrebungen von agiler Transformation über Digitalisierung, von New Work bis hin zur Automatisierung folgen wir den alten Mustern: Effizienzsteigerung. Wir wollen hohe Automatisierung und zufriedene Mitarbeiter und natürlich ist das wichtig. Nur das „wozu“ betrachten wir bei all dem nicht. Allen voran die alten und neuen Manager und die von ihnen beauftragten oder genehmigten agilen Transformationen.

Wozu nicht? Ein Beispiel aus der Reisebranche

Die DER Touristik gibt es jetzt seit 100 Jahren. Als das Unternehmen vor vielen Jahren anfing, Menschen das Reisen einfach zu ermöglichen, indem sie Reiseangebote verfügbar machten, war der Markt groß und das Angebot klein. Dieser Zustand hielt sich bis Ende der achtziger Jahre. Hier berichteten mir langjährige Mitarbeiter aus dem Unternehmen von einer Zeit, in der die Menschen in Reisebüros anstanden, um eine der wenigen verfügbaren Reisen zu ergattern. Die Nachfrage war also höher als das Angebot.

In einen großen Markt drängen weitere Anbieter. Es gab mehr und mehr Reiseangebote – gut für den Kunden. Konkurrenz wuchs und erfolgreich war – von den besseren oder schlechteren Fähigkeiten der Verkäufer – wer möglichst effizient Reisen zusammenstellte und dem Kunden verfügbar machte. Noch immer hatten alle die gleichen Voraussetzungen: Reiseverkehrskaufleute, die bei den Anbietern (Hotels, Fluggesellschaften und so weiter) Produkte zu gewissen Konditionen einkauften, daraus Reisen zusammenstellten um sie dann in zwei Katalogen (Sommer und Winter) zu den Kunden zu bringen. Es gab typische Standard-Pauschalreisen bei allen Reiseanbietern und der Preis war letztlich das, was zählt. Der Markt war also noch groß, es ging nur darum, ihn möglichst kostengünstig zu bedienen.

In den letzten etwa 25 Jahren hat sich das stark verändert. Globalisierung und Digitalisierung führen dazu, dass Kunden Reiseleistungen nicht mehr nur bei einem Reiseunternehmen einkaufen können, sondern direkt beim Leistungserbringer. Man braucht also keine zusammengestellte Reise mehr, sondern bucht sich seinen Flug selbst unkompliziert bei einer Fluggesellschaft und dann das Hotel beim Hotel selbst. Das haben neue Unternehmen im Markt erkannt und bieten Plattformen, auf denen die Angebote von Reiseleistungen direkt dem Kunden verfügbar gemacht werden – teilweise „manuell“ durch den Anbieter (booking.com, Airbnb…), teilweise automatisch durch Metasearcher (momondo, trivago…). Kunden wiederum wollen viel individuellere Reiseangebote. Die Standard-Pauschalreise ist für viele keine Option mehr.

Klassische Reiseunternehmen müssen sich Unternehmen wie Booking.com oder Airbnb stellen. Diese Unternehmen haben einen hochgradig digitalen und automatisierten Prozess, in dem Reiseverkehrskaufleute kaum noch gebraucht werden und Anbieter von Reiseleistungen (Unterkünften) ganz einfach ihr Angebot direkt dem Kunden zur Verfügung stellen. Und auch wenn hier die Arbeitsprozesse hochgradig automatisiert und damit effizient sind, ist das nur eine Voraussetzung für den eigentlichen Vorteil der Unternehmen: Sie sind als Plattform von Veränderungen am Markt größtenteils unabhängig und konsequent am Kunden orientiert.

Dabei können sie eigenständig selbst am Markt orientierte Preise machen. Natürlich steigert das die Effizienz der Arbeitsabläufe, aber das ist für alte Touristik-Unternehmen nur ein Teil des Problems. Der große Erfolg, die Macht, die diese beiden Unternehmen (beispielsweise) in der Touristik haben kommt vor allem daher, dass über die Plattformen Kunden genau die Produkte bekommen, die sie haben möchten. Und das wenig abhängig von Veränderungen am Markt.

Deutlich geworden ist das in den letzten Jahren. Klassische Reiseunternehmen, deren Reisekaufleute im Reise-Einkauf über viele Jahre gute Kontakte in den nahen Osten aufgebaut haben, konnten für diese Reiseregion gute Reisen effizient und damit kostengünstig anbieten. Typisches Reiseziel für viele Familien war lange die Türkei, weil dort Meer und Sonne zu günstigen Preisen zu haben waren. Im Zuge der Anschläge und politische Verschiebungen beispielsweise in der Türkei ist der Reisemarkt dort für eine gewisse Zeit eingebrochen, eingekaufte Reiseleistungen zu guten Konditionen wurden zu Lasten der Reiseunternehmen nicht abgerufen. Noch schlimmer war, dass die meer- und sonnenhungrigen Kunden ihre Reiseziele vor allem nach Spanien verlagerten und diese Reiseziele waren schneller ausverkauft als je zuvor. Der Markt war da, konnte aber nicht bedient werden.

Für ein Unternehmen, dessen Schwerpunkt Nahost-Reisen sind, ist das dramatisch und eine effizientere Abwicklung der alten Prozesse im Unternehmen um Reiseleistungen einzukaufen und dem Kunden verfügbar zu machen, würde hier nicht helfen.

Agile Transformationen sind häufig zum Scheitern verurteilt, weil sie meistens das durch und durch klassische Ziel haben, die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern. Das ist erst mal überhaupt nicht verwunderlich, denn in den vielen vergangenen Jahren war das die Kernaufgabe von Managern. Es ging darum, im Interesse des Unternehmens die Arbeit immer effizienter und kostengünstiger zu organisieren. So wundert es auch nicht, dass die Maßnahmen zur Verbesserung in Automatisierung und Stellenabbau münden. Mit neuen Geschäftsformen, Geschäftsabläufen und einer wirklich anderen Organisation der Arbeit für andere Geschäftsziele hat das nichts zu tun.

Dann kommen die Agile Coaches und erzählen den Managern, dass es gar nicht darum gehe – und sie haben Recht.

Wozu?

Nicht nur, dass es in agilen Transformationen und New Work nicht um eine Steigerung der Effizienz gehen sollte. Es darf darum nicht gehen – mögliche Effizienzsteigerung kann in manchen Fällen eine Folge sein. Die Orientierung an Effizienz in Bereichen jenseits der Massenproduktion ist kontraproduktiv.

Es drehte sich schon immer um Bedürfnisse von Menschen – in einer Zeit von Mangel durch eine effiziente (Massen-)Produktion. Mittlerweile leben wir eher in einer Zeit des Überflusses.

Im Überfluss entsteht kein Wert, dass noch mehr effizient zur Verfügung gestellt wird. Es geht um Effektivität – um eine schnelle und passgenauen Befriedigung individueller Bedürfnisse. Dabei muss die Maximierung der Arbeit, die nicht gemacht wird, ebenso ein Anspruch sein, wie die Betrachtung der „Jobs to be done“.

(Das verwendete Bild ist von Lyle Nel – Vielen Dank!)

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