Komplexer? Quatsch!

“Die Welt wird immer komplexer.” Diesen Satz höre ich in vielen Terminen, in fast jedem Workshop, in jedem Strategiemeeting, in ziemlich vielen Kaffeeküchen und in den sozialen Medien wird das auch immer wieder formuliert. Der Satz fällt zuverlässig, wenn die Stimmung irgendwo zwischen “viel los” und “eigentlich zu viel los” liegt. Die Köpfe nicken, manchmal seufzt jemand dazu. Der Satz wirkt wie eine gemeinsame Entlastung. Wir können ja nichts dafür, so ist die Welt eben.

Genau wie sie stolpere ich über diesen Satz, wenn ich genauer darüber nachdenke, weil er uns an einer wichtigen Stelle in die Irre führt.

Komplexität ist kein Thermostat, das man höher oder niedriger drehen kann. Ein System ist komplex, oder es ist es nicht. (Und in komplexen Systemen gibt es auch immer komplizierte oder einfache Subsysteme.) Was sich sehr wohl verändern kann, ist etwas anderes. Wie dicht, wie schnell und wie stark diese Komplexität für uns als Menschen und Organisationen spürbar wird.

Was wir verwechseln

Wenn wir im Organisationsalltag “immer komplexer” sagen, werfen wir meinem Eindruck nach zwei Ebenen in einen Topf:

• die Struktur der Welt, in der wir uns bewegen, und
• unser Erleben dieser Welt.

Aus systemtheoretischer Sicht war die Welt schon immer komplex. Ökosysteme, Märkte, politische Ordnungen, Unternehmen; alles Gebilde mit unüberschaubar vielen Möglichkeiten, Wechselwirkungen und Überraschungen. Die Digitalisierung hat das nicht “eingeführt”, sondern nur sichtbarer, schneller und näher gemacht. Was tatsächlich zugenommen hat, sind andere Faktoren:

• Wie stark wir miteinander vernetzt sind.
• Wie sehr wir voneinander abhängen.
• Wie schnell sich Wirkungen im System herumsprechen.
• Wie viel Information auf uns einprasselt.

Diese vier Größen lassen sich steigern und sie sind in den letzten Jahren mehr als deutlich gestiegen. Das führt zu individueller Belastung von Menschen und die Anforderungen an Teams und Organisationseinheiten nehmen zu. Wir erleben mehr Druck, mehr Unübersichtlichkeit, mehr ständige Irritation und geben dem Ganzen dann den Sammelbegriff “zunehmende Komplexität”.

Wenn wir von Komplexität sprechen, geht es also nicht um “kompliziert” im alltagssprachlichen Sinn, sondern um ein Übermaß an Möglichkeiten und Abhängigkeiten, das nie vollständig überblickt und verarbeitet werden kann. Komplexe Systeme haben einige typische Eigenschaften:

• Nichtlineare Wechselwirkungen: Kleine Veränderungen können große Effekte haben – und umgekehrt. Ursache-Wirkungs-Ketten sind nicht proportional.
• Rückkopplungen: Wirkungen schlagen wieder auf ihre eigenen Ursachen zurück und verändern sie. Systeme reagieren auf ihre eigene Reaktion.
• Emergente Effekte: Das Ganze zeigt Eigenschaften, die sich aus den Einzelteilen allein nicht ableiten lassen.
• Begrenzte Vorhersagbarkeit: Man kann nicht sicher prognostizieren, wie sich das System langfristig entwickeln wird.

Streng genommen wird nicht die Welt komplexer. Es wird dichter, was bei uns ankommt. Und genau diese Dichte ist der Punkt, an dem wir ansetzen können, wenn wir Organisationen zukunftsfähig gestalten wollen mit dem Ziel, dass Menschen darin arbeiten können, ohne im Namen der “Komplexität” auszubrennen.

Was tatsächlich zugenommen hat

Wenn wir genauer hinschauen, ist die Sache gar nicht mehr so mystisch oder speziell. Die Welt als solche ist nicht “von mittelkomplex auf hochkomplex” gesprungen. Was sich verändert hat, sind vier Rahmenbedingungen, in denen wir arbeiten und entscheiden müssen. Sie klingen unspektakulär, haben aber enorme Wirkung:

1. Vernetzungsgrad
   Wir sind heute in einem Ausmaß miteinander verbunden, das vor wenigen Jahrzehnten noch unvorstellbar war. Technisch, organisatorisch und sozial. Projektteams über Zeitzonen hinweg, Kollaborationstools, globale Kunden, Partner-Ökosysteme, interne Netzwerke über alle Hierarchiestufen hinweg, aus einzelnen Linien ist ein dichtes Geflecht geworden. Das an sich ist weder gut noch schlecht. Allerdings ist jede neue Verbindung auch ein neuer Kanal für Erwartungen, Konflikte, Informationen und Entscheidungen.
2. Abhängigkeiten
   Mit der Vernetzung wachsen die wechselseitigen Abhängigkeiten. Eine Entscheidung im Produkt wirkt sich auf IT, Vertrieb, Operations und manchmal auch auf die Lieferkette in Übersee aus. Ein Engpass in einem Subsystem wird schnell zum Problem für viele andere. Wo früher “jeder seins gemacht” hat, ist heute eine Menge miteinander verschaltet. Das erhöht die Anzahl der Situationen, in denen wir nicht mehr “einfach so” entscheiden können, sondern Rückwirkungen mitdenken müssen.
3. Geschwindigkeit von Wechselwirkungen
   Früher hat es gedauert, bis sich die Folgen von Entscheidungen gezeigt haben. Heute springen sie uns oft in Echtzeit direkt ins Gesicht. Kundenfeedback landet direkt beim Management, interne Probleme werden in Sekunden in Chatkanälen diskutiert, Kolleg:innen reagieren live auf jede Veränderung. Die Schleifen werden kürzer. Was wir tun, erzeugt schneller Reaktionen, die uns wiederum ins Handeln bringen. Das System antwortet uns nicht irgendwann, sondern jetzt direkt und unmittelbar.
4. Informationsdichte
   Das vielleicht vertrauteste Phänomen: Wir sind ständig informiert. E-Mail, Chat, Ticketsystem, Social Intranet, Meetings, Reports, Dashboards, Feeds. Irgendwo gibt es immer noch eine Info, die man “auch noch berücksichtigen müsste”. Es ist nicht die einzelne Information, die überfordert, sondern die schiere Menge in der Kombination mit der Erwartung, nichts Relevantes zu verpassen. Und aus allen Informationen entstehen potenziell wieder Möglichkeiten und Erwartungen, Aufgaben und Dinge, die alle ständig und immer mitdenken wollen, müssen oder sollen.

Alle vier Faktoren haben eines gemeinsam: Sie erhöhen die Zahl der Reize, Signale und Irritationen, die in derselben Zeitspanne auf Menschen und Organisationen einwirken. Es passiert nicht mehr “nur” viel in der Welt, es kommt auch viel schneller, dichter und verschachtelter bei uns an. Das ist der Punkt, an dem das Gefühl entsteht: “Es wird immer komplexer.” In Wahrheit wird es vor allem fordernder aus Sicht derjenigen, die das alles verarbeiten, deuten und in verantwortliches Handeln übersetzen sollen.

Warum mehr Vernetzung mehr Belastung bedeutet

Jetzt wird’s konkret. Hier treffen Systemtheorie und unser tägliches Erleben aufeinander. Stell dir vor, du hast einen Tag mit begrenzter Energie, begrenzter Aufmerksamkeit, begrenzter Zeit. Das war schon immer so. Was sich geändert hat ist die Menge und Geschwindigkeit der Anforderungen, die auf dich einströmen. Aus systemtheoretischer Sicht können weder psychische Systeme wie du und ich, noch soziale Systeme wie Teams oder Abteilungen, die ganze Welt abbilden. Sie müssen immer auswählen, filtern, reduzieren. Das ist eine ihrer Aufgaben, würden sie es nicht machen, würden sie das Vorwärtskommen lähmen.

Wenn jetzt Vernetzungsgrad, Abhängigkeiten, Geschwindigkeit und Informationsdichte steigen, passiert Folgendes: Es kommen mehr Signale aus der Umwelt, sie kommen schneller und sie sind komplexer miteinander verschränkt. Unsere Verarbeitungskapazität, also wie viel wir in einer Stunde wirklich entscheiden, reflektieren oder emotional aushalten können, hat sich nicht verändert. Sie bleibt mehr oder weniger gleich. Daraus entsteht eine Lücke. Wir haben mehr Input bei gleicher Ausgabekapazität. Diese Lücke erleben wir als Belastung:

Auf individueller Ebene:

• Ständiges Multitasking zwischen Mails, Chats, Meetings, To-Dos.
• Das Gefühl, immer “auf Standby” zu sein, nie ganz anzukommen.
• Entscheidungsmüdigkeit: “Was ist jetzt wirklich wichtig?”
• Emotionale Erschöpfung, weil jede Information auch Erwartungen und Prioritäten mitbringt.

Auf Teamebene:

• Endlose Abstimmungsschleifen zwischen miteinander abhängigen Einheiten.
• “Alle wissen irgendwie von allem ein bisschen”, aber niemand hat den vollen Überblick.
• Dauerreaktivität statt strategischer Fokussierung.
• Konflikte, die hochkochen, weil Informationen verzerrt oder verspätet ankommen.

Das ist der Moment, in dem wir „Das ist alles zu komplex geworden.” sagen. Genauer gesagt haben wir zu dichte, zu schnelle, zu verschachtelte Umweltsignale bei nach wie vor begrenzter Fähigkeit, sie sinnvoll zu filtern und zu bearbeiten. Und ich wage die steile These, dass das kein individuelles Versagen ist. Die Rahmenbedingungen haben sich verschoben, aber unsere individuellen und auch die kollektiven Praktiken, Strukturen und Routinen sind oft noch auf die alte Welt zugeschnitten. Und hier öffnet sich der Gestaltungsspielraum.

Wenn Dichte emotional wird

Diese Lücke zwischen mehr Input und begrenzter Kapazität bleibt kein abstraktes und theoretisches Problem, sondern hat emotionale Auswirkungen. Und spätestens hier wird klar, warum so viele mit dem Gefühl von zunehmender Komplexität zu kämpfen haben.

Unser Gehirn und unsere Psyche sind nicht für Dauerüberflutung gebaut. Wir haben begrenzte Ressourcen:

• Aufmerksamkeit als endlicher Tank, der sich nicht beliebig auffüllen lässt.
• Entscheidungsenergie, die nach ein paar kniffligen Wahlentscheidungen nachlässt („Decision Fatigue“).
• Emotionale Bandbreite, um mit Unsicherheit, Widersprüchen und Erwartungsdruck umzugehen.

Wenn nun Vernetzung, Abhängigkeiten, Geschwindigkeit und Informationsflut zunehmen, treffen mehr Anforderungen auf genau diese Grenzen. Das führt zu konkreten Effekten, die vermutlich die Meisten von uns kennen werden:

• Informationsüberflutung: Das Gehirn schaltet auf Durchlauf. Es scannt statt zu verstehen, reagiert statt zu reflektieren mit dem Ergebnis, dass Fehler entstehen, nur Halbverständnisse bestehen und das Gefühl zurück bleibt, “nie ganz auf dem Damm” zu sein.
• Dauerstress durch Always-On: Ständige Erreichbarkeit und schnelle Wechselwirkungen erzeugen das Gefühl, ständig unter Strom zu sein. Der Körper bleibt im Fight-or-Flight-Modus, selbst wenn keine echte Gefahr droht.
• Kontrollverlust: Je mehr Abhängigkeiten und unvorhersehbare Rückkopplungen bestehen, um so stärker bröckelt die Illusion, alles im Griff zu haben. Das erzeugt Frust, Hilflosigkeit oder überkompensierende Mikromanagement-Versuche.
• Entscheidungsparalyse: Zu viele Optionen, zu viele Stakeholder, zu viele Infos führen dazu, dass irgendwann aus aus Handlungsfähigkeit Zögern wird, weil die Frage präsenter wird, was wäre, wenn man etwas Wichtiges übersehen hat.

Alle diese Phänomene fühlen sich an wie “mehr Komplexität”. Tatsächlich ist es unser Erleben von Dichte, das überfordert. Es ist eine kognitive Überlastung, eine Reaktion auf Reizflut bei endlicher Verarbeitungskapazität.

In Organisationen verstärkt sich das noch. Teams, die ständig neu abstimmen müssen, verlieren Energie in Faust über lähmende Prozesse, statt sich um Wertschöpfung kümmern zu können. Führungskräfte, die jeden Ping beantworten, haben keine Luft für strategisch tiefgreifende Überlegungen und plötzlich wird aus der manchmal vielleicht auch angestrebten hohen Vernetzung die Feststellung, dass das in Summe eher kaputt macht.

Bei all diesen Herausforderungen ist es gut zu wissen, dass das alles kein festgeschriebenes Schicksal ist. Es ist ein Designproblem und Designprobleme lassen sich bearbeiten und verbessern. Dabei hilft es, genauer auf die vier Hebel (Vernetzung, Abhängigkeiten, Geschwindigkeit, Informationsdichte) zu schauen und sie nicht nur zu beklagen, sondern ins Gestalten zu kommen.

Gestaltung statt Resignation

Wenn wir vom resignierten “Die Welt ist halt so” wegkommen und stattdessen fragen “Was können wir konkret ändern?”, passiert etwas Entscheidendes: Die Überforderung wird kein unabänderliches Naturgesetz mehr, sondern erkennbarer Gestaltungsraum.

Die vier Hebel Vernetzungsgrad, Abhängigkeiten, Geschwindigkeit und Informationsdichte haben spürbar zugenommen und überfordern uns. Hier liegt eine Chance. Für jeden dieser Bereiche gibt es bewährte Ansätze, die Organisationen anschlussfähig machen. Menschen können dann klarer denken, verantwortungsvoller entscheiden und effektiver zusammenarbeiten, auch wenn die Welt laut, schnell und verschachtelt bleibt.

In meinem nächsten Artikel zeige ich die vier konkreten Hebel mit Praxisbeispielen aus über 20 Jahren Führungs- und Beratungserfahrung. Wie sie aussehen, wie sie wirken, wie du sie umsetzt erfährst du in Kürze im Artikel “Komplexer? Mythos! Hier sind 4 Hebel”.

Im kommenden Artikel gehe ich tiefer auf die vier Dimensionen aus der Diagnose ein und wie daraus Handlungsfelder für Organisationen werden.

(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)