„In der Krise zeigt sich der wahre Charakter.“ Diesen Satz hast du vermutlich in Bezug auf Menschen schon oft gehört. Und wenn man sich in der Welt der Organisationsberatung, Transformation, Agilität und Leadership-Coachings umschaut, wird schnell dieses beliebte Narrativ auf Organisationen übertragen. Unternehmen verhalten sich in der Krise wie Menschen. Sie fallen in alte Muster zurück. Sie „regredieren“. Das klingt psychologisch schlüssig, irgendwie menschlich. Aber stimmt es wirklich? Spoiler: Jein. Und damit wird es spannend.
Sind Organisationen wie gestresste Menschen?
Es ist eine sehr bequeme Analogie, die These ist verlockend. Unter Druck verhalten sich Organisationen wie gestresste Individuen. Sie greifen zu Verhaltensweisen, die früher funktioniert haben. Hierarchie wird gestärkt, Kontrolle steigt, Kommunikation wird top-down ausgerichtet. Ein Rückfall in die gute alte Ordnung. Manche beschränken sich auf laute Kritik an dieser Entwicklung. Andere erkennen noch an, es sei doch nachvollziehbar, eben so wie bei Menschen. Wer Angst hat, sucht Schutz. Wer überfordert ist, ruft nach Führung. Klingt plausibel. Aber ist es das auch?
Organisationen sind keine Menschen
Gleich zu Beginn sollten wir festhalten, dass Organisationen keine Wesen mit einer Psyche sind, sondern soziale Systeme, die sich durch Kommunikation reproduzieren. Aus Sicht des Systemtheoretikers Luhmann sind Organisationen operativ geschlossen. Was also in der Umwelt „draußen“ passiert (beispielsweise eine Krise, Marktveränderung, Krieg, Virus), kommt nicht ungebremst einfach so in die Organisation. Es wird in der Organisation beobachtet und verarbeitet. Man kann also sagen, dass ein Umsatzrückgang in einem Unternehmen nicht „die Krise“ ist, sondern erst zur Krise wird, wenn im Unternehmen entsprechend darüber kommuniziert wird. Wenn es dabei zum Beispiel heißt, „Houston, wir haben ein Problem.“
Das klingt vielleicht etwas abstrakt, erklärt aber ziemlich viel. Organisationen treffen keine unbewussten Bauchentscheidungen. Sie handeln also nicht emotional wie Menschen, schlichtweg weil sie keine Emotionen haben. Organisationen sind keine Maschinen und auch keine Menschen. Was man aber beobachten kann ist, dass sie sich als soziale Systeme manchmal so ähnlich verhalten. Auch Organisationen greifen in der Krise auf bekannte Entscheidungsprogramme zurück. Nicht aus Angst (wie Menschen), sondern aufgrund der eingespielten Struktur, die das Handeln aller Mitarbeitenden stark beeinflusst. Wenn Organisationen keine Emotionen haben, aber aus anderen Gründen manchmal regrediert handeln, warum kann man dann Menschen und Organisationen im Zusammenhang mit ihrer Reaktion auf Krisen nicht gleichsetzen?
Warum die Gleichsetzung gefährlich ist
Die Metapher von der „gestressten Organisation“ ist eingängig und gleichzeitig irreführend. Wenn Organisationen in der Krise wie überforderte Menschen behandelt werden, folgt daraus oft auch die Annahme, man könne sie wie Individuen „beruhigen“, „resilient machen“ oder gar „therapieren“. Damit wird übersehen, dass Organisationen keine psychischen, sondern soziale Systeme sind. Ihre Dynamiken folgen nicht emotionalen Mustern, sondern strukturellen Regeln der Kommunikation, Entscheidungsfindung und Erwartungsstabilisierung.
Wenn psychologische Lösungen auf systemische Probleme projiziert werden, entstehen zwei große Risiken. Zum einen läuft man Gefahr, am eigentlichen Problem vorbeizuarbeiten. Zum anderen werden Probleme so schneller individualisiert. In der Folge geraten Führungskräfte und Mitarbeitende in den Fokus von Schuldzuweisungen. Nicht selten hört und liest man dann Sätze wie „Sie haben versagt“, „Sie fallen in alte Muster zurück“, „Sie knicken ein“, während die strukturellen Ursachen der organisationalen Dynamik nicht betrachtet oder verändert werden. Das ist nicht nur analytisch schwach, sondern auch gefährlich. Es verhindert kollektive Lernprozesse und zementiert dysfunktionale Zuschreibungen. Zusammenarbeit funktioniert dann immer schlechter und auch wenn alle mehr und mehr arbeiten, greifen die Ergebnisse nicht mehr ineinander. Besonders in der Krise muss der Blick schwerpunktmäßig auf das System gerichtet bleiben, und nicht auf die (Fehler der) Menschen.
Strukturell unbewusst
Betrachtet man die organisationalen Dynamiken, zeigt sie in der Krise oft etwas, das man als funktionale Regression bezeichnen könnte, auch wenn Organisationen nicht „unbewusst“ im psychologischen Sinne reagieren. Was hier passiert: Sie machen nicht das, was ihnen vielleicht helfen könnte. Sie machen das, was sie schon immer gemacht haben. Das ist ein kleiner, aber wichtiger Unterschied. Sie zentralisieren Entscheidungen, aktivieren ausgeprägte Steuerungslogiken und werden in diese Richtung aktiver. Nicht aus emotionaler Not, sondern weil ihre Kommunikationsmuster, Entscheidungspfadabhängigkeiten und Kulturen darauf programmiert sind.
Funktionalität statt Ideologie
Organisationen stehen oft in der Kritik, wenn sie in Krisen agile Strukturen, partizipative Prozesse und Selbstorganisation abbauen. Bezeichnet wird das als Regression, als Rückfall in alte Muster. Doch der vermeintliche Rückschritt ist häufig schlicht ein funktionales Umsteuern. In Unsicherheit priorisieren Systeme Komplexitätsreduktion ganz unabhängig von Ideologien. Entscheidend ist vor allem, ob Strukturen für den Umgang mit Krisen gestaltet sind, oder als Fremdkörper wirken.
Warum scheitern agile Modelle?
Agile Strukturen und andere für Organisationen meist moderne Konzepte scheitern in Krisen oft, weil sie nicht systemisch integriert wurden. Werden Methoden wie Scrum lediglich als Add-on implementiert, ohne Anpassung an bestehende Entscheidungsstrukturen, Informationsflüsse oder Rollenlogiken, entstehen Reibungsverluste. Wozu braucht eine Organisation zum Beispiel eine Product Ownerin, wenn die Budget-Entscheidungen für das Produkt weiterhin der Abteilungsleiter trifft und die Fachlichkeit vom Business Engineer bearbeitet wird? In der Krise verstärkt sich dieser Effekt mit der Folge, dass das System dann deaktiviert, was keinen stabilisierenden Effekt hat.
Kluges Organisationsdesign als Schlüssel
Scheitern ist typisch, wenn beispielsweise Scrum-Teams parallel zur Linienhierarchie operieren, statt Entscheidungsbefugnisse und Eskalationspfade strukturell zu verknüpfen. Gelingt das zum Beispiel durch crossfunktionale Steuerungsgremien mit klarem Mandat, wird Agilität zum integralen Bestandteil der Krisenbewältigung.
- Anschlussfähigkeit: Agile Prozesse müssen so gestaltet sein, dass sie sich nahtlos in die bestehende Systemlogik einfügen, zum Beispiel durch gut durchdachtes hybrides Design, das hierarchische und selbstorganisierte Elemente kombiniert.
- Redundanzen vs. Effizienz: In Krisen müssen Entscheidungen schnell getroffen werden. Gleichzeitig braucht es flexible Bereiche, die als Sicherheitsnetz dienen. Eine Organisation, die wie ein Baukasten aufgebaut ist, kann Teile bei Bedarf abschalten oder aktivieren. Je nachdem, was die Situation erfordert.
- Feedbackloops: Echtzeit-Daten und Lernprozesse, die direkt in die Abläufe eingebaut sind (wie zum Beispiel regelmäßig verankerte Retrospektiven, um Fehler direkt zu analysieren), stellen sicher, dass die Organisation lernt und sich ohne lange Umwege selbstständig anpassen kann.
Was tun?
Damit für Organisationen neue Konzepte, wie beispielsweise Agilität, auch in Krisen Bestand haben, müssen sie systemisch gedacht werden.
- Nahtstellen-Design: Die Nahtstellen zwischen agilen Teams und den Hauptabläufen oder beispielsweise anderen Partnern oder Kunden müssen eindeutig geregelt sein. Dazu gehört zu definieren, wie Informationen oder Aufgaben übergeben werden. Es braucht ein „Handbuch für die Zusammenarbeit“.
- Abschalt-Optionen: Man integriert Notausgänge für einzelne Bereiche oder Abteilungen. Es wird vorab geplant, wie man in Krisen bestimmte Bereiche abschalten kann, ohne das ganze System ins Wanken zu bringen.
- Verankerte Adaptivität: Agilität darf nicht nur auf dem Papier stehen, sondern muss in der Struktur mit ihren Logiken verankert sein. Zum Beispiel, indem Teams eigene Budgets erhalten, um selbstständig handeln zu können.
Die Kunst liegt also darin, Agilität nicht als Kulturprogramm, sondern als unsichtbares aber wirksames Strukturmerkmal zu gestalten.
Krise ist nicht nur schlecht
Bevor wir Organisationen wie traumatisierte Personen behandeln (wir erinnern uns, sie sind keine Menschen!), sollten wir uns fragen, was der Nutzen der funktionalen Regression ist. Diese sogenannten „Rückschritte“ geben Halt. Sie wirken stabilisierend. Und sie schaffen damit letztendlich die Grundlage, dass überhaupt etwas Neues entstehen kann. Ohne Krisen werden viele Veränderungsvorhaben zu reiner Kosmetik, zu Kulturmaßnahmen, denen die strukturelle Verankerung fehlt und die damit bei der nächsten Krise die ersten Dinge sind, die wieder der vermeintlichen Regression zum Opfer fallen.
Außerdem erzeugen Krisen Druck. Dieser Druck zeigt die Lücke zwischen dem was ist, und dem, was möglich wäre. Wenn diese Lücke sichtbar wird, kann zielgerichtete Entwicklung stattfinden. Die Frage sollte also nicht sein, wie wir diese Regression stoppen, sondern wie wir in Krisen Freiräume schaffen, in denen Organisationen trotz starrer Strukturen dazulernen können.
Kontrolle oder Kollaboration?
Ein aktuelles Beispiel illustriert die Ambivalenz: Die Debatte um Return-to-Office Vorgaben. Viele Unternehmen fordern Mitarbeitende zurück ins Büro, oft begründet mit „Kulturpflege“ oder „Produktivitätssteigerung“. Kritiker sehen darin regressive Kontrollmechanismen: Ein Rückfall in Mikromanagement, Misstrauen und Hierarchie. Doch die Realität ist komplexer.
Kollaboration vs. Kontrolle: Informelle Interaktionen (also der Austausch in der Kaffeeküche) fördern Innovationen. Zusammenarbeit vor Ort hat besonders für junge Mitarbeitende, die auf Mentoring angewiesen sind, positive Auswirkungen. Face To Face zusammen zu arbeiten, erzeugt Bindung. Gleichzeitig führt ein erzwungener Weg zurück ins Office oft zu Widerstand und manchmal sogar zu Fluktuation.
Schmerz als Katalysator: Krisen wie die Pandemie lösen in Organisationen strukturelle Probleme aus, beispielsweise durch sinkende Produktivität oder Überlastung. Während Menschen Schmerz als Gefühl erleben, zeigt sich in Organisationen eine Funktionsstörung wie zum Beispiel blockierte Prozesse oder Kommunikationsbrüche. Diese Probleme können transformative Kräfte freisetzen, indem sie Systeme zwingen, ihre dysfunktionale Muster zu erkennen und zu ändern.
Krisen als Chance
Organisationen in der Krise ähneln weniger einem ängstlichen Kind, sondern eher einem Athleten, dessen Muskeln durch Muskelkater wachsen. Der Schlüssel liegt darin, den Schmerz nicht zu betäuben, sondern vom organisationalen Schmerz zur echten Veränderung zu kanalisieren.
Schritt 1: Schmerzpunkte identifizieren
Es geht darum herauszufinden, wo alte Routinen die Anpassung blockieren und welche „Schmerzsignale“ Mitarbeitende zeigen. (Zum Beispiel hoher Krankenstand oder gar steigende Fluktuation oder einfach „nur“ wahrnehmbar sinkendes Engagement.)
Schritt 2: Reflexionsräume schaffen
Organisationen brauchen Räume, in denen Auffälligkeiten und Fehler durch alle Mitarbeitenden lösungsorientiert und konstruktiv an- und besprochen werden können. Datenbasierte Informationen sollten zusätzlich hinzugezogen werden.
Schritt 3: Partizipative Expeditionen wagen
Die Wirkung von Maßnahmen kann nur angenommen, aber nicht genau vorhergesagt werden. Es sollten beispielsweise hybride Modelle getestet werden und es wird wichtig, vermeintliche Tabus zu erkennen und zu überprüfen, ob sie nicht doch angetastet werden können und sollten.
Schritt 4: Lernschleifen institutionalisieren
Ständiges und schnelles Überprüfen und Anpassen durch jeden Einzelnen und vor allem in interdisziplinären Gruppen ist wichtig. Dabei sollten Erkenntnisse, Lernfortschritte und Veränderungen explizit gemacht werden.
Krise: Spiegel statt Störung
Organisationen werden in der Krise nicht zu Kindern. Sie zeigen keinen vollständigen Rückfall in alte Muster, sondern gehen einen notwendigen Schritt in bekannte stabilisierende Strukturen zur Absicherung der Organisation. Dabei zeigen Krisen also nichts Neues oder Überwundenes, sondern das, was sowieso schon (oder noch) da ist in einer schärferen Form. Dazu gehört auch wieder abzustoßen, was noch nicht wirklich nutzvoll in das System integriert werden konnte. Und genau darin liegt eine Chance. Nicht Regression ist das Problem, sie ist der Stabilisator und Spiegel. Wenn hierbei aber Reflexion darüber fehlt, geht großes Potenzial zur Verbesserung verloren.
Konkrete Handlungsimpulse
Wer das erkennt, wird nicht mehr versuchen in Krisen „gestresste Organisationen“ und ihre Mitarbeitenden zu therapieren. Mit der Erkenntnis kann begonnen werden, nicht gegen die Krise zu arbeiten, sondern mit ihr, um Organisationen durch eine Krise zu navigieren, sie resilienter zu machen und damit besser aufzustellen für die folgende Zeit.
Problemdiagnose neu denken
Statt sich nur zu fragen, wie die aus der Krise resultierenden Probleme gelöst werden können, können folgende Fragen ein stärker nach vorne gerichtetes Verständnis entstehen lassen:
- Was offenbart uns diese Krise über unsere Schwachstellen?
- Welche versteckten Chancen liegen in der Krise?
- Was hilft uns nicht in der Krise?
- Welche langfristigen Muster werden sichtbar?
Schmerzpunkte als Treiber nutzen
Eine tiefe Analyse der Schmerzpunkte sollte als Hebel für neue Innovation verstanden und genutzt werden. Hier ein paar Beispiele:
- Fluktuation: Exit-Interviews können dabei helfen, problematische Routinen zu identifizieren.
- Innovationsstau: Frei werdende Personen und Teams können an konkreten Innovations-Themen arbeiten und freier experimentieren.
- Kommunikationschaos: Crossfunktionale Krisenstäbe mit klaren Eskalationspfaden können eingeführt und nach der Krise weitergeführt werden.
Lernmuskeln systematisch aufbauen
In einer Krise gibt es viel zu entdecken und zu erkennen. Hier hilft es, Strukturen für iteratives Lernen zu etablieren und als wichtigen Pfeiler für hohe Veränderungsfähigkeit zu stabilisieren. Dabei geht es nicht nur um Problemanalysen. Andere Beispiele sind:
- Testräume: Pilotprojekte mit begrenztem Risiko, wie beispielsweise Hackathons für Prozessoptimierung, können gemeinsames Lernen unterstützen.
- Reflexionsroutinen: Wöchentliche 15-Minuten-Retrospektiven mit Fokus auf neue Erkenntnisse (“Was hat uns überrascht?”) sorgen für positiven Blick nach vorne.
- Lernkultur: Einführung von Formaten zur Gegenseitigen Unterstützung bei Erfolgen und Misserfolgen, wie beispielsweise kollegiale Fallberatung, sorgen für sich gegenseitig unterstützende Verbesserung.
Paradoxien produktiv gestalten
Zielkonflikte lassen sich teilweise und manchmal vollständig durch smartes Design lösen.
| Paradoxon | Lösungsansatz | Beispiel |
|---|---|---|
| Kontrolle vs. Autonomie | Klare Spielregeln + Entscheidungsfreiheit im Rahmen | Return-to-Office mit hybriden Kernzeiten und freiem Gestaltungsspielraum auf Ebene von Teams |
| Stabilität vs. Flexibilität | Module mit festen Nahtstellen + agilen Methoden und Strukturen | IT-Infrastruktur standardisieren, aber DevOps-Teams experimentieren lassen |
| Hierarchie vs. Selbstorganisation | Strategie top-down, Umsetzung bottom-up | Geschäftsführung gibt Ziele vor, Teams entscheiden mit eigenem Budget über Mittel und Umsetzung |
Vom Feuerlöscher zum Feuerwerk
Krisen bündeln Energie, aus der Neues entstehen kann. Das können in Gesellschaften oder der Weltwirtschaft völlig neue Netzwerke, Kooperationen, Geschäftsmodelle oder Produkte sein. Und gleiches gilt auch für Ziele, Strukturen und Prozesse in Organisationen. Entscheidend ist nicht, ob Rückschritte passieren, sondern ob sie in Organisationen als Basis für den nächsten Entwicklungsschritt genutzt werden.
Die beste Krise ist die, in der nicht nur effektiv und effizient gelöscht wurde, sondern in der Veränderung hin zu einer Organisation stattgefunden hat, die nicht nur gegen ein kurzfristiges Chaos kämpft, sondern aus diesem Chaos lernt. Und so wie der Wind keine Bäume bricht, die resilient genug sind und sich biegen können, so brechen Krisen keine Unternehmen oder Teams, die erkennen, wann sie sich wie anpassen und verändern müssen.
(Das Bild ist mit Chat GPT generiert.)
