Effizienz: Die Diktatur der Auslastung

Vor einigen Tagen saß ich in einem dieser Controlling-Meetings, in denen die Auslastungsquote wie ein heiliger Gral behandelt wurde. 100% das ausgesprochene Ziel. Alles darunter wäre ein moralisches und organisatorisches Versagen. Der Konsens im Raum war spürbar. Puffer sind Verschwendung. Leerlauf ist Ineffizienz. Redundanz ist ein Relikt aus Zeiten, in denen wir uns Langsamkeit noch leisten konnten.

Die Realität sieht anders aus. Wir optimieren das Falsche und opfern genau die Ressource, die wir in unsicheren Zeiten am dringendsten brauchen: Anpassungsfähigkeit. Aber warum ist eigentlich eine volle Effizienz mit 100 % Auslastung das Ende der Anpassungsfähigkeit?

Kontrolle als Placebo

Warum halten wir so beharrlich an der Vollauslastung fest, obwohl Managementforschung und Systemtheorie seit Jahren vor Übersteuerung warnen? Die Antwort ist selten ökonomisch. Sie ist psychologisch. Wir leiden unter einer tief sitzenden Verschwendungsangst. Gerade Führungskräfte, die für Budgets und “Köpfe” gegenüber Vorständen oder Shareholdern gerade stehen müssen, empfinden Leerlauf als Risiko oder zumindest als ungenutzte Kapazität. Ein freier Slot im Kalender wird innerlich als Optimierungspotenzial oder Gefahr verstanden: “Wenn ich Puffer lasse, habe ich nicht alles genutzt und bin angreifbar.” So entsteht eine paradoxe Situation. Aus Angst vor Kontrollverlust erhöhen wir den Kontrollgrad und verlieren damit tatsächlich die Fähigkeit, sinnvoll zu steuern. Denken muss ich dann immer an den Aufkleber auf LKW, auf denen “Bitte 2 Meter Rangierabstand” halten.

Der Bedrohungsmodus des organisationalen Gehirns

Dauerlast schaltet das System auf “Überlebensmodus”. Das hat gravierende Folgen für die kognitive Leistungsfähigkeit einer Organisation:

• Kognitive Einengung: Unter Stress verengt sich unsere Wahrnehmung auf das Unmittelbare. Wir lösen Symptome, statt Ursachen zu erforschen und Probleme an der Wurzel anzupacken.
• Verlust der Ambiguitätstoleranz: In einem überlasteten System gibt es keinen Platz für Widersprüche oder Grautöne. Alles muss eindeutig, schnell entscheidbar und “effizient” sein. Doch gerade Innovation entsteht oft aus der produktiven Reibung von Widersprüchen.
• Erosion des Zutrauens: Wer jede Ressource zentral durchplant, sendet eine Botschaft an die Mitarbeitenden: “Ich traue euch nicht zu, eure Kapazitäten eigenverantwortlich zu steuern.” Das erzeugt keine Autonomie, sondern führt zu Rückzug.

Wenn Effizienz Fragilität erzeugt

Um zu verstehen, warum 100 % Auslastung mathematisch in die Katastrophe führt, müssen wir uns von der linearen Vorstellung von Arbeit verabschieden. In einer Fabrik mag es sinnvoll sein, eine Maschine voll auszulasten. In der Wissens- und erst Recht in der Kreativarbeit, die von Abhängigkeiten und Variabilität geprägt ist, ist es fatal.

Das Schienennetz-Dilemma

Ein anschauliches (und schmerzhaftes) Beispiel ist das Schienennetz in Deutschland. Über Jahre wurden Ausweichgleise zurückgebaut und Puffer im Fahrplan minimiert, alles im Namen der Kapitalrendite. Theoretisch hocheffizient. In der Praxis führt es dazu, dass eine einzige klemmende Waggontür in Hamburg zu Verspätungen in München führt.

Das System besitzt keine Varietät mehr (im Sinne des Ashby-Gesetzes), um kleine Störungen lokal abzufangen. Varietät ist die Fähigkeit eines Systems, auf die Vielfalt äußerer Reize mit interner Flexibilität zu antworten. Die Dichte selbst wird zum Grund der Störungsausbreitung. In Organisationen beobachten wir genau dasselbe. Je dichter die Projektlandschaft, desto schneller verbreitet sich eine Verzögerung in Team A als Krise in Team B, C und D.

Die Mathematik des Staus

Es gibt eine mathematische Gesetzmäßigkeit, die wir im Management oft ignorieren. Die Kingman-Formel beschreibt, dass die Wartezeit in einem Warteschlangensystem nicht linear, sondern exponentiell steigt, wenn die Auslastung gegen 100 % geht. Bei 80 % Auslastung fließen die Aufgaben noch. Bei 95 % explodieren die Wartezeiten. Wenn wir also ein Team zu 100 % verplanen, garantieren wir mathematisch den Stillstand. Jede neue Aufgabe, jede kleine Störung führt dazu, dass die gesamte Pipeline verstopft. Wir sind dann maximal beschäftigt – mit der Koordination des Staus.

Slack, Die unterschätzte strategische Ressource

Hier kommt der Begriff “Slack” ins Spiel, der in Effizienz-Meetings oft wie ein Schimpfwort wirkt, als hätte man nur nicht gut genug geplant. In der Systemtheorie bezeichnet Slack nicht Faulheit, sondern bewusst vorgehaltene Ressourcen, die es einem System ermöglichen, auf unerwartete Anforderungen zu reagieren.

Unterschiedliche Arten von Slack

Viele Organisationen kennen Slack nur als “verdeckte Notlösung”. Wenn ein Projekt eskaliert, arbeiten Menschen länger oder schieben Pflegeaufgaben beiseite. Das ist destruktiver Slack, weil er auf Kosten der Substanz (Gesundheit, technische Schulden) geht. Strategischer Slack hingegen ist strukturell:

• Zeitlicher Slack: Bewusste Leerstellen im Kalender für Reflexion und unvorhergesehene Chancen.
• Kognitiver Slack: Raum für Weiterbildung und das Durchdenken von Alternativszenarien.
• Ressourcen-Slack: Redundanz in Kompetenzen, damit das Wissen nicht an einer einzigen Person (“Single Point of Failure”) hängt.

Slack ist also so etwas wie das Schmiermittel für Anpassungen. Ohne Slack gibt es kein Lernen, denn Lernen erfordert das Innehalten und die Abweichung von der Routine.

Struktur, die Freiheit erzeugt

Die klassische Steuerungslogik behandelt Organisationen wie Maschinen: Wenn alle Zahnräder zu 100 % laufen, ist der Output maximal. Doch komplexe Organisationen funktionieren eher wie Betriebssysteme.

Die Plattform-Logik

Ein modernes Betriebssystem stellt ein stabiles Fundament bereit. Kernwerte, gesunde Finanzen, klare Entscheidungsregeln. Darauf laufen unterschiedliche “Apps”, beispielsweise Teams, Produkte oder Projekte, mit hoher Autonomie. Das Entscheidende sind die Nahtstellen. Wenn sie zwischen den Einheiten klar definiert sind, braucht es weniger zentrale Mikro-Steuerung. Ein solches System kann dann “atmen”:

• Kontraktion: In Krisenzeiten fokussiert sich das System auf die überlebenskritischen Prozesse.
• Expansion: In Innovationsphasen dehnt es sich aus und erlaubt Experimente an den Rändern.

Stabilität entsteht hier nicht durch die Kontrolle der individuellen Auslastung, sondern durch die Robustheit der Verbindungen.

Die Rolle der Führung

Wenn wir diesen Shift ernst nehmen, ändert sich das Rollenverständnis von Führung grundlegend. Es geht nicht mehr darum, Menschen “besser zu motivieren” oder für jeden einzelne Teil nur den besten Einsatzort zu finden, in dem eine 100%ige Auslastung möglich wird. Führung wird zur Systemgestaltung.

Die Zumutungen der modernen Führung

Dieser Wechsel ist eine Herausforderung, weil Entscheidungen notwenig werden, die sich mit unserer Prägung kontraintuitiv anfühlen können.

1. Sich vom Ideal der lückenlosen Auslastung verabschieden. Akzeptieren, dass ein Team, das zu 80 % ausgelastet ist, produktiver ist als eines zu 100 %.
2. Puffer als Investition begreifen. Den “Leerlauf” vor dem Team und dem Controlling legitimieren als notwendige Rüstzeit für die nächste Veränderungswelle.
3. Verantwortung für Varietät übernehmen. Bewusst Redundanz schaffen, wo bisher nur auf Kante genäht wurde.

Praktische Ansätze

• Relative statt fixe Ziele: Erfolg kann an der Marktwirkung und dem Lernfortschritt, statt am sklavischen Einhalten eines Budgets, das vor zwölf Monaten unter anderen Bedingungen erstellt wurde, gemessen werden.
• Kapazitäten on Demand: Teams brauchen die Möglichkeit, sich „Zeit-Budgets“ für Experimente zu nehmen, ohne vorher durch langwierige Freigabeprozesse zu müssen.
• Transparente Puffer statt heimlicher Überstunden: Notwendiger Slack muss sichtbar werden. In Meetings kann also die Frage sein: „Wo brauchen wir gerade Puffer, um nicht ins Schleudern zu kommen?“

Vom Erkennen zum Handeln

Wie überführt man diese Erkenntnisse nun in ein operatives Modell? Wie baut man eine Organisation, die effizient ist, ohne fragil zu sein? Hier sind fünf beispielhafte Ansätze:

1. Das „80/20-Prinzip“ der Kapazität
   Plane Teams systematisch nur zu 80 % ihrer verfügbaren Zeit für operative Projekte ein. Die verbleibenden 20 % sind kein “Urlaub”, sondern reservierter Raum für:
   • Exploration: Arbeiten an neuen Ideen oder Methoden.
   • Refactoring: Beheben von technischen oder prozessualen Schulden.
   • Absorption: Abfangen von unvorhersehbaren Ad-hoc-Anfragen, ohne den Plan zu sprengen.
2. Etablierung von „White Spaces“ im Kalender
   Führe organisationsweite Regeln für unverplante Zeit ein. Ein “Meeting-freier Freitag“ oder tägliche Zeitfenster von 9:00 bis 11:00 Uhr für Fokuszeit reduzieren das ständige Umschalten zwischen Aufgaben (Context Switching), das massiv Kapazität frisst.
3. Relative Ziele statt starrer Budgetierung
   Ersetze starre Jahresziele durch relative Benchmarks. Anstatt zu fragen: “Hast du die 100 % deines Plans erreicht?”, ist die bessere Frage: “Wie viel Wert haben wir im Vergleich zum Vormonat oder zum Wettbewerb geschaffen?” Das erlaubt es Teams, Prioritäten flexibel zu verschieben, wenn sich die Marktbedingungen ändern, ohne gegen einen fiktiven Plan zu verstoßen.
4. Nahtstellen-Checkups
   Statt die interne Auslastung zu optimieren, sollten wir die Übergabepunkte zwischen Teams optimieren. Führe monatliche “Nahtstellen-Retrospektiven” ein: Wo staut sich Information? Wo warten wir aufeinander? Oft liegt der Engpass nicht an der mangelnden Arbeit des Einzelnen, sondern an der blockierten Nahtstelle.
5. Transparente Puffer-Metriken
   Mache “Slack” mess- und sichtbar. Frage in Status-Updates nicht nur nach dem Fortschritt, sondern nach dem “Füllstand des Puffers”. Wenn ein Team meldet: “Puffer bei 5 %”, ist das ein Warnsignal für drohende Fragilität, noch bevor das Projekt rot wird. Das macht Puffer von einer heimlichen Reserve zu einem legitimen Management-Instrument.

Produktivität der Großzügigkeit

Ein zu starkes Effizienzstreben ist kein Zeichen von Professionalität, sondern ein strukturelles Risiko. Ab einem bestimmten Punkt kippt Effizienz in Fragilität. Wir verbrennen heute das Zukunftskapital, indem wir die Aufmerksamkeit und Zeit unserer Mitarbeitenden bis auf die letzte Minute verplanen und einsetzen wollen. Wir erzeugen Organisationen, in denen Menschen zwar maximal beschäftigt, aber nicht mehr wirksam sind. Wir optimieren das Funktionieren, während wir die (Über-)lebensfähigkeit verlieren. Es geht also nicht darum, weniger zu arbeiten, sondern Strukturen zu gestalten, in denen das System atmen kann.

Führung bedeutet auch, den Mut zur Lücke zu haben und diese Lücken zu verteidigen vor dem Anspruch anderer und vor allem vor dem eigenen Anspruch, möglichst viel Zeit “produktiv” zu nutzen. Denn nur in der Lücke entsteht das Neue und nur wer nicht permanent am Anschlag läuft, kann schnell reagieren und Notweniges verändern. Hierzu zwei Reflexionsfragen:

1. Wo haben sich in deinem Verantwortungsbereich die Sicherheitsabstände so weit reduziert, dass schon ein leichtes Bremsen den Stillstand des Gesamtsystems auslöst?
2. Wenn du morgen einen einzigen Bereich wählen müsstest, in dem “bewusste Unterauslastung” tatsächlich zu einem besseren langfristigen Ergebnis führen würde, welcher wäre das?

Wenn du Lust hast, diese Nahtstellen in der Organisation zu untersuchen und rauszufinden, wo wo zu hohe Dichte in Fragilität kippt, lass uns gerne ins Gespräch kommen. Das Ziel ist dann nicht, “weniger zu tun”, sondern klüger zu entscheiden, an welcher Stelle Effizienz noch einen Mehrwert bringt, und wo sie auf Kosten der Veränderungen für die Zukunft geschieht.

(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)