Weg mit den Umfragen

Vertrauen stärken. Zufriedenheit messen. Veränderung anstoßen. Große Ziele für ein paar Kreuzchen in einem Fragebogen, oder? Und jetzt mal konkret die Frage: Wie oft hast du schon erlebt, dass aus Umfrageergebnissen echte Veränderungen entstanden sind? Oder messen wir da vor allem eins, nämlich unser gutes Gefühl, irgendetwas getan zu haben?

Das Missverständnis beginnt bei der Frage

Wenn man versucht, hoch individuelle menschlich-emotionale Zustände wie “Zufriedenheit” in einem systemischen Kontext zu erfassen, entsteht ein Übersetzungsproblem. Denn was man messen will ist subjektiv und lebendig, was man dann nur messen kann, das ist ein abstrahierter Rest.

Ja, Zahlen können helfen, Orientierung zu geben. Aber sie ersetzen kein echtes Verstehen. Zwischen persönlicher Erfahrung und organisationaler Reaktion besteht eine Lücke, die sich nicht mit Skalen schließen lässt. Was also passiert, wenn man psychologische Zustände wie “Zufriedenheit” in Tabellen presst, ist eine Übersetzung individueller Emotionen in statistische Mittelwerte. Da ist es kein wirkliches Wunder mehr, dass keine Bewegung entsteht.

Vier Denkfehler

Es gibt ein paar Denkfehler, die viele Befragungen überflüssig machen:

1. Zufriedenheit ist keine Zahl. Was deine Mitarbeitenden oder Teams mit “Ich bin zufrieden” meinen, hängt von Tagesform, Projektstress und Kantinenessen ab. Es ist eine Momentaufnahme eines Gefühls und keine verlässliche Beschreibung für einen längeren Zeitraum.
2. Anonyme Rückmeldungen unterbrechen den Dialog. Was als ehrliches Feedback gedacht ist, wird zur Einbahnstraße. Keine Rückfragen, keine Resonanz. Anonymes Feedback entlastet Mitarbeitende kurzfristig, weil sie mögliche Kritik loswerden können. Es verhindert aber oft den echten Kontakt und Dialog. Menschen geben differenzierteres, konstruktiveres Feedback in Beziehung statt im luftleeren Raum. Ohne Gesicht, ohne Kontext, ohne Dialog entstehen oft extremere Aussagen, oder auch gar keine.
3. Einmal im Jahr ist schlicht nutzlos. Zwischen zwei Befragungen können komplette Teams wechseln, neue Tools kommen, Veränderungen starten. Wie soll mit einem einzelnen Standbild im Jahr ein langer Film verstanden werden?
4. An Fragebögen delegierte Verantwortung. Statt selbst hinzuhören, lässt es sich vortrefflich hinter anonymen Daten verstecken – sowohl als Feedbackgeberin, als auch als Feedbacksammlerin. Damit arbeiten Umfragen dieser Art eher gegen, als für mehr Vertrauen.

viele Dinge sind nicht messbar

Zufriedenheit, Motivation, Vertrauen und Ähnliches sind keine festen Größen, die wir einfach zählen oder in Skalen oder Zahlen übersetzen können. Sie sind dynamische, subjektive Zustände, die sich ständig verändern.

Zufriedenheit ist kein stabiler Zustand

Sie hängt ab von Erwartungen, Kontext, Tagesform, Beziehungen und sie verändert sich oft schneller, als ein Fragebogen ausgefüllt ist. Wenn jemand heute eine drei auf der Skala von ins bis fünf angibt, was bitte heißt das wirklich?

• Dass die Kollegin genervt hat?
• Dass das Projekt gerade klemmt?
• Dass der Haussegen schief hängt?
• Oder dass das Wochenende noch in den Knochen steckt?

Zahlen suggerieren Objektivität auch an Stellen, an denen es genau diese nicht gibt. Und je mehr wir versuchen, solche Phänomene zu quantifizieren, desto größer wird die Illusion von Kontrolle und desto stärker verfehlen wir das, worauf es eigentlich ankommt: Beziehung, Kontext, Verstehen.

Warum es nicht nur um Zahlen geht

Emotionen und Bewertungen sind kontextabhängig. Menschen reagieren nicht objektiv auf Situationen, sondern interpretieren sie durch ihre individuelle Brille. Deshalb führt dieselbe Maßnahme bei einer Kollegin oder einem Team zu Begeisterung und an anderer Stelle zu großem Frust, und das vielleicht sogar bei einem Kollegen im selben Team.

Statt danach zu fragen, ob jemand zufrieden ist wäre es besser zuzuhören, warum jemand das erlebt, was er oder sie erlebt. Damit ließe sich dann in Gesprächen arbeiten, statt mit anonymen Zahlen, Grafiken und Mittelwerten. Organisationen brauchen keine Skalen von eins bis fünf. Sie brauchen Anschlussfähigkeit für relevante Themen. Sie brauchen Soundingboards, Räume, Formate und Praktiken, in denen Spannungen hör- und verhandelbar werden. Das kann eine einzelne Zahl nicht leisten.

Die Umfragen-Fatigue

Hinzu kommt, dass wir in einer Zeit ständiger Bewertung leben. Kaum hast du ein Paket erhalten, kommt die Frage: “Wie zufrieden waren Sie mit der Lieferung?” Nach dem Kundenservice-Gespräch: “Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?” Und im Intranet blinkt die nächste interne Befragung zur Arbeitszufriedenheit auf.

Diese Omnipräsenz von Feedbackanfragen führt zu einer Art Feedback-Müdigkeit. Was ursprünglich als Mittel zur Verbesserung gedacht war, wird zunehmend als lästige Pflicht empfunden. Manchmal noch beantwortet mit dem ersten Impuls, dem kleinsten Aufwand oder eben gar nicht mehr. Die Inflation des Fragens führt zur Entwertung der Antworten und zur Reaktanz: Wenn Menschen sich zu stark gedrängt fühlen, reagieren sie mit Widerstand oder Rückzug. Und man könnte auch sagen: Wird die konstruktive Irritation einer Umfrage zur Routine, verliert sie ihre Kraft, Veränderungen anzustoßen.

Wirkliches Lernen passiert nicht durch Masse an Rückmeldungen, sondern durch deren Kontextualisierung und Verarbeitung. Ein einziges beobachtbares Verhalten, zum Beispiel ein Rückzug aus Gesprächen oder das konsequente Meiden bestimmter Meetings oder den Verzicht von Kameras in Remote-Terminen kann mehr Aussagekraft haben, als 100 ausgefüllte Umfragen.

Genau hier liegt ein oft unterschätzter Schlüssel: Verhalten ist eine wertvolle Rückmeldung und kann eine Einladung zu einem Dialog sein. Ein aufmerksames Beobachten von dem, wie und was gesagt wird und was auch nicht mehr geäußert wird liefert wichtige Hinweise, die ehrlicher sind als jede Skala. Denn Verhalten ist selten anonym und kaum strategisch gefärbt. Und ja, es bleibt die Interpretation bei der Person, die beobachtet – nur ist das kein großer Unterschied zu der Interpretation der Zahlen aus Umfragen durch die, die die Umfrage auswerten.

Was wirklich wirkt

Organisationen lernen nicht durch Messen, sondern durch Reflexion und Resonanz, am besten durch kontinuierliche Resonanz, statt durch abgefragte Jahresberichte. Die Lösung liegt nicht im nächsten Fragebogen, sondern in der Art und Weise, wie zugehört, kommuniziert und gestaltet wird – und das bestenfalls regelmäßig.

Resonanz-Loop als Führungsimpuls

Was also kann man machen, und wie kann man sich doch durch Tools unterstützen lassen? Wie wäre es mit einer Routine, zum Ende jedes Meetings eine 5-Minuten-Feedback-Runde einzuplanen, mit der einfachen Frage: “Was nimmst du mit und was hat dir gefehlt?” Und was spricht dagegen, die jährliche Befragung durch ein Pulsmesser-Tool zu ersetzen, das wöchentlich durch einen Klick auf einer Skala von eins bis fünf abfragt: “Wie läuft’s in der Woche?” Und vielleicht findest du auch Teams, die sich in regelmäßigen Retrospektiven offen und ehrlich darüber austauschen, wie die Zusammenarbeit läuft? Budgets sind hier besser in Moderations-Kompetenzen, als und Befragungsbudgets investiert.

Konkret

Kontinuierliche Resonanz-Loops für wertvolle Rückmeldung können sich konkret so darstellen:

• Wöchentlich: 5-Minuten-Stimmungsbarometer nach einem Team-Meeting wie beispielsweise einem Sprint-Review: “Wie war die Woche?” Dargestellt werden könnte das mit einer einfachen Ampel und der Bewertung in grün, gelb und rot.
• Monatlich: Team-Retrospektive mit Moderation und/oder einer führungsverantwortlichen Person zu den Fragen: Was lief gut? Was hat irritiert? Was braucht Entscheidung?
• Quartalsweise: Offenes Lernformat mit Stakeholdern (z. B. “Frust & Fortschritt”)

In unserem Führungskreis haben wir beispielsweise ein wöchentliches Abstimmungsmeeting, in dem alle Beteiligten vor allem die Fragen beantworten: “Was lief in der letzten Woche nicht gut?”, “Was lief besonders gut?” und “Bei was brauche ich diese Woche Unterstützung”?

Das Ziel all dieser Überlegungen ist, Muster zu erkennen und Spannungen sichtbar zu machen und direkt besprechen, ohne auf große Erhebungen in zu seltenen Intervallen warten zu müssen. Der Wert entsteht durch die unmittelbare Abfrage und die häufigen Resonanz-Möglichkeiten direkt im Dialog.

Ausnahmen

Und wann können Befragungen trotzdem sinnvoll sein? Wir wissen, dass nicht alles Schwarz oder Weiß ist. Standardisierte Befragungen können hilfreich sein:

• wenn es um Trends über Jahre hinweg geht
• wenn politische Legitimation für Entscheidungen wichtig ist
• wenn systematisch Lücken mit großen Zahlen aufgedeckt werden sollen (zum Beispiel zu Gleichstellung oder anderen Themen, bei denen es um Verteilung oder langfristige Entwicklung geht)

Klar sollte nur sein, dass sie für konkrete Verbesserung, die schnell spürbar wird, den direkten Dialog nicht ersetzen. Sie müssen eingebettet sein in eine Kommunikationskultur, die Rückmeldungen nicht nur einsammelt, sondern dann auch verarbeitet.

nächsten Schritte

Was spricht dagegen, gleich morgen damit anzufangen?

1. Starte das “5-Minuten-Feedback” in deinem nächsten Meeting.
2. Identifiziere ein Team, mit dem du den Resonanz-Loop testest.
3. Streiche die nächste Jahresumfrage und investiere in Dialogformate.
4. Mache Wirkung sichtbar: Dokumentiere nicht Zahlen, sondern Ergebnisse aus Gesprächen und Veränderungen.

Beziehung statt Bewertung

Was Organisationen weiterbringt, ist nicht der nächste Net Promoter Score zur Mitarbeitenden-Zufriedenheit, die nächste KPI, sondern der nächste ehrliche Austausch. Nicht das hundertste Dashboard, sondern das echte Interesse an dem, was Menschen bewegt, auch wenn das vielleicht manchmal für beide Seiten unbequem wird.

Wenn man also wirklich etwas verändern will, sollte man nicht den nächsten Fragenkatalog durchdiskutieren, sondern sich die Frage ehrlich beantworten: “Was bin ich bereit zu hören und und was bin ich bereit, daraufhin anders zu machen?” Strukturell bedeutet das:

• Räume schaffen für wiederkehrenden Dialog statt punktueller Befragung
• Führung entlasten durch Formate, die Zuhören, Nachfragen und Handeln erleichtern
• keine Datenfriedhöfe mehr, sondern Rückmeldungen die in Entscheidungen münden.

Individuell heißt das: “Zuhören”, “Nachfragen” und “Erkenntnisse sichtbar machen”. Denn der Unterschied zwischen anonymen Befragungen und vertrauensvollem Dialog ist, ob die Bereitschaft besteht, in Beziehung zu gehen. Denn auf genau die kommt es an. Weniger Klicks, mehr Gespräche. Weniger Charts, mehr Beziehung. Und wenn du willst, dann entwickeln wir gemeinsam die passenden Format für deine Organisation. Melde dich einfach.

(Das Bild ist mit Chat GPT generiert.)