Führung bedeutet gestalten. Es gibt aber Momente, in denen ich mich nicht wie ein Gestalter fühle, sondern wie ein Seismograph in einer Welt, die sich weigert, stillzustehen. Wir sitzen in Videocalls oder Konferenzräumen, starren auf Dashboards, die uns Kontrolle suggerieren, während draußen, und oft genug in uns selbst, das Gewohnte wegbricht.
Entscheidungen wirken heute endgültig und sind wenige Tage später schon Makulatur. Überall wird Ordnung eingefordert, während permanent neue Spielregeln geschrieben werden, und das mitten im laufenden Spiel.
Keine Sorge. Das hier wird kein Klagelied. Es ist eine Bestandsaufnahme. Und die Feststellung, dass wir mit den Werkzeugen von gestern (Planbarkeit, Hierarchie, Logik) in einer Welt von heute nicht nur häufig scheitern, sondern uns dabei psychisch verschleißen. Und es ist auch ein Eingeständnis, denn während ich diesen Text schreibe frage ich mich, ob und wie sehr ich selbst Teil der Geschichte bin, die ich hier erzähle.
Der Druck ist keine Einbildung
Was wir in unseren Meetings erleben, ist oft kein lokales Managementversagen. Es ist die unmittelbare Antwort auf eine strukturelle Enge, die Deutschland 2026 fest im Griff hält.
Das BIP-Wachstum pendelt laut aktueller Prognosen bei 1,3 %. Das wäre nach den vorangegangenen Rezessionsjahren fast ein Grund zum Feiern – wäre da nicht die Realität am Arbeitsmarkt. Die Arbeitslosenquote ist auf über 6,6 % geklettert. Fast drei Millionen Einzelschicksale. Die Industrie, das alte Herzstück Deutschlands, blutet: Über 140.000 Stellen im Automobilsektor sind bereits weggefallen. Die Zahl offener Stellen ist seit 2022 um rund 30 % eingebrochen.
Wenn Märkte schrumpfen und Refinanzierungskosten hoch bleiben, reagieren Unternehmen wie Organismen unter Sauerstoffmangel. Sie ziehen das Blut aus den Extremitäten ab, um die inneren Organe zu retten. Deswegen werden in solchen Zeiten Projekte ohne Wimpernzucken gestoppt, die vor wenigen Tagen noch als “die Zukunft” gefeiert wurden. Dazu gehört beispielsweise seit einiger Zeit auch das Thema “agile”. Als Führungsverantwortlicher im IT-Umfeld stehst du dann vor deinem Team, das viele Monate Herzblut in ein Thema investiert hat und musst sagen: “Es war toll, aber wir stoppen das.” Das erzeugt eine Dissonanz, die man nicht mit einer PowerPoint-Folie wegmoderieren kann. Es hat Einfluss auf die eigene Integrität. Und es ist erst der Anfang des eigentlichen Problems.
Psychologie des Kontrollverlusts
Ich lese immer wieder den Vorwurf, Führungskräfte wären unfähig, Unsicherheit auszuhalten. Dieser Vorwurf ist nicht ganz falsch, aber er trifft die falsche Ebene. Er behandelt als persönliches Versagen, was in Wahrheit ein menschliches Muster ist. Denn die Reaktion folgt einem sehr vorhersehbaren Mechanismus. Wir flüchten uns in Management-Floskeln, die Handlungsfähigkeit simulieren, obwohl keine vorhanden ist. Sätze wie “Wir müssen jetzt die PS auf die Straße bringen” klingen nach Tatkraft und sind bei genauerem Hinsehen semantische Schutzschilde. Der Versuch, inhaltlich nicht mehr durchdringbare Komplexität durch Metaphern zu überlagern.
Ich erinnere mich an einen Termin vor einigen Monaten. Ein erfahrener Kollege, den ich schätze, stellte eine Situation vor, in der zwei strategische Initiativen direkt gegeneinander liefen. Personal reduzieren durch mehr Automatisierung bei gleichzeitiger Mitarbeitendenbindung. Beides gleichzeitig, natürlich ohne Budget für beides. Kaum hatte er die Spannung benannt, unterbrach ihn jemand am Tisch: “Das ist kein Widerspruch, wir müssen das einfach besser priorisieren.” Das Gespräch war damit beendet. Keiner widersprach. Alle nickten. Und alle wussten eigentlich, dass das keine wirkliche Antwort oder Lösung war, sondern der Wunsch, dass einfach nur die Frage aufhört zu existieren.
Das Fundament für dieses Phänomen hat eine Frau gelegt, die Zerrissenheit aus eigenem Erleben kannte. Else Frenkel-Brunswik, jüdische Psychologin, emigrierte in den 1940er-Jahren vor dem Terror der Nationalsozialisten aus Wien in die USA. Ihr Forschungsfeld war die autoritäre Persönlichkeit mit der Frage, “Warum greifen Menschen in existenziellen Krisen nach einfachen Wahrheiten und leugnen komplexe Realitäten mit fast gewaltsamer Ignoranz?”
Ihre Antwort war ein Begriff, den wir jetzt immer mehr und mehr hören, die Ambiguitätstoleranz. Dabei geht es nicht um die Fähigkeit, Stress auszuhalten. Das wäre Resilienz, und die ist etwas anderes. Ambiguitätstoleranz bedeutet, zwei widersprüchliche Wahrheiten gleichzeitig für wahr zu halten, ohne eine davon wegzureden. Es ist die Fähigkeit zu sagen: “Wir müssen sparen und gleichzeitig investieren. Beides stimmt. Beides ist real. Und ich weiß noch nicht, wie das geht.” Der Kollege am Tisch hatte diese Fähigkeit in diesem Moment nicht. Das lag nicht daran, dass er ein schlechter Manager ist, sondern weil der Druck groß genug war, um die Fähigkeit zu überlagern.
Frenkel-Brunswiks Erkenntnisse sind ernüchternd. Nicht wegen dem, was sie über andere aussagen. Sondern wegen dem, was sie über uns alle aussagen. Ambiguitätstoleranz ist kein Soft Skill, den man in einem Workshop erwirbt. Es ist ein tiefenpsychologisches Persönlichkeitsmerkmal, das unsere gesamte Interaktion mit der Welt steuert. Menschen mit einer geringen Toleranzschwelle teilen die Welt in binäre Kategorien: Schwarz oder Weiß, Richtig oder Falsch, Freund oder Feind. Sie leiden unter einem extremen Bedürfnis nach Abschluss, einem zwanghaften Drang, offene Fragen schnell zu schließen, auch wenn die Antwort falsch ist.
Die Bedeutung für Organisationsentwicklung
Und jetzt kommt ein Teil, der besonders diejenigen beschäftigen wird, die wie ich einen stark systemtheoretischen Blick auf Organisationen haben. Frenkel-Brunswik hat nie behauptet, dass diese Persönlichkeitsdimension durch Einsicht oder Training heilbar ist. Sie ist strukturell. Tief verankert. Das klingt fatalistisch, ist es aber nicht, wenn man den richtigen Schluss daraus zieht. Der falsche Schluss wäre: “Wir müssen die Menschen verändern.” Der richtige lautet nämlich: “Das steht uns nicht zu.”
Organisationen haben keinen legitimen Zugriff auf die Tiefenpsychologie ihrer Mitarbeitenden. Es wäre übergriffig, es zu versuchen. Wer in Transformationsprogrammen versucht, Persönlichkeitsstrukturen durch Workshops, Kulturinitiativen oder Führungskräftetrainings zu verschieben, überschreitet eine Grenze, auch wenn es gut gemeint ist. Die meisten dieser Programme operieren genau dort. Auf der Ebene kognitiver Überzeugungsarbeit, mit dem impliziten Anspruch, etwas in Menschen zu bewegen, das dort nicht von außen bewegt werden darf. Das ist so, als würde man jemandem durch Überzeugungsarbeit eine andere Blutgruppe geben wollen.
Was wir stattdessen tun können (und müssen) ist das, worauf Organisationsentwicklung tatsächlich Einfluss hat. Die Verhältnisse gestalten, unter denen Menschen arbeiten. Verhältnisse bestimmen Verhalten nicht, aber sie beeinflussen es erheblich. Wer unter permanentem Bewertungsdruck steht, wird Risiken meiden. Wer für schnelle Abschlüsse belohnt wird, wird Komplexität abkürzen. Wer in einem System arbeitet, das Unsicherheit als Schwäche deutet, wird Unsicherheit verbergen. Das sind keine Persönlichkeitsprobleme. Das sind rationale Antworten auf irrationale Rahmenbedingungen.
Die Konsequenz für Transformationsvorhaben ist deutlich und klar. Kein Kulturprogramm und kein Leadership-Workshop wird das leisten, was eine veränderte Anreizstruktur, ein anderes Fehlerklima oder eine ehrlichere Kommunikation über Unsicherheit leisten kann. Das bedeutet nicht, dass Veränderung unmöglich ist. Es bedeutet, dass wir aufhören sollten, an der falschen Stelle zu arbeiten und aufhören zu glauben, dass die nächste Methode das löst, was die letzte nicht lösen konnte, weil beide am falschen Hebel angesetzt haben. Und genau das beobachte ich gerade. In drei Variationen, die eskalieren.
Variation I: Die Agilität, die wir selbst zerstört haben
Vor rund zehn Jahren haben wir bei der DB Systel mitten in einer Wachstumsphase eine umfassende agile Transformation gestartet. Das Ziel war nicht weniger als das volle Programm: Schnelligkeit, Kundenfokus, Flexibilität. Wir bauten Teams, schulten Agility Master und Product Owner, etablierten crossfunktionale Teams und Einheiten. Die Energie war berauschend. Die Möglichkeiten vielfältig. Endlich schien die IT nicht mehr der Bremsklotz zu sein, sondern der Motor.
Dann kam der ökonomische Einbruch. Erst qualifizierte Ausgabensteuerung, dann ein konzernweites Sanierungsprogramm, dann eine Reorganisation auf die nächste, jedes Mal radikaler und zentraler als das Vorherige. Und die Konzernleitung reagierte mit dem klassischen Reflex, den Frenkel-Brunswik präzise beschrieben hat als “Zentralisierung zur Reduktion von Komplexität”. Ein unternehmensweites Backlog wurde eingeführt. Innovationsgelder wurden durch engere Genehmigungsschleusen verwaltet. Entscheidungen, die Teams vorher direkt mit Kunden treffen konnten, brauchten plötzlich Abstimmungen über mehrere Managementebenen.
Das Paradoxon ist perfekt. Unsere Teams hatten gelernt, eigenverantwortlich zu entscheiden. In der Krise wurden genau diese Entscheidungsmöglichkeiten wieder entzogen. Die Teams simulierten fortan Agilität in ihren Teams und nutzen was irgendwie noch ging in Form von Daily Stand-ups, Jira-Boards, Velocity-Metriken und Retrospektiven über Retrospektiven, während sie faktisch drei Monate auf Freigaben aus der zentralen Steuerung intern oder bei Partnern warteten.
Agilität ohne Ambiguitätstoleranz bei den Entscheiderinnen und Entscheidern ist verdammt teure Dekoration. Man wollte die Vorteile der Autonomie, also Effizienz und Geschwindigkeit, ohne das Risiko der Unkontrollierbarkeit auszuhalten. Und dann suchte man den schnellen Abschluss und vernichtete dabei genau die Flexibilität, die man jetzt bräuchte. Und wenn ich ehrlich bin, habe ich diese Zentralisierungsentscheidungen nicht nur beobachtet. Ich habe einige davon mitgetragen. In einem Steuerungsmeeting sah ich die eskalierenden Kosten eines laufenden Projekts ohne klares Ergebnis am Horizont und stimmte einer Zwischenschicht von Reportings zu, die wir ein Jahr zuvor gemeinsam als unnötigen Overhead abgeschafft hatten. Der Druck von oben war immens. Die Unsicherheit im Team spürbar. Und ich erklärte es mir damit, dass ich mehr Transparenz schaffe.
Das Team hat es ganz sicher anders erlebt, auch wenn es niemand laut gesagt hat. Aber die Energie in den nächsten Stand-ups war eine andere. Weniger Eigeninitiative. Mehr Absicherung. Mehr Fragen nach oben, wo vorher einfach Entscheidungen gefällt wurden und entschieden werden konnte. Ich selbst hatte aus Angst gehandelt und es Führung genannt. Ich erzähle das nicht, um mich zu geißeln oder um Schulterklopfer für mein persönliches Scheitern zu bekommen. Ich erzähle es, weil der Reflex, den ich bei der Konzernleitung kritisiere, derselbe ist, der auch in mir sitzt. Frenkel-Brunswik spricht nicht über die anderen. Sie spricht über uns alle unter Druck.
Variation II: Das Netzwerk, das die Angst aufgefressen hat
Zehn Jahre Arbeit, 750 Teams, eine Netzwerkorganisation. Interdisziplinäre Expertenteams sollten ohne hierarchische Hürden dort arbeiten, wo Wert entsteht. Das Prinzip war einfach, Vertrauen ersetzt Kontrolle, Vernetzung ersetzt Silodenken. Und in Zeiten des Wachstums funktionierte das sehr gut. In der Krise kehrte das Bedürfnis nach Sicherheit zurück. Aber nicht die Sicherheit durch Innovation, sondern die Sicherheit durch Abgrenzung. Das ist in Organisationen nicht anders, als in der Gesellschaft, in der Abgrenzungstendenzen durch das Erstarken rechter Parteien mehr als deutlich zu sehen ist. Die Silos kehrten zurück, diesmal auf Team- und Einheitenebene, mit einer Deutlichkeit, die mich mich immer wieder erschreckt. Jedes Team verteidigte seine schrumpfenden Budgets wie eine mittelalterliche Festung. Die Bereitschaft, Ressourcen für Projekte “anderer” im Sinne des gesamten Unternehmens bereitzustellen, sank und sinkt gegen null.
Ich saß in einem Abstimmungsgespräch, in dem ein Agility Master einer Einheit buchstäblich sagte: “Wir können euch die Kapazität nicht geben. Das ist unser Projekt, unser Budget, unsere Verantwortung.” Drei Jahre vorher hätte er das vermutlich so nicht gesagt. Nicht weil er ein anderer Mensch geworden war, sondern weil das System um ihn herum ihm keine andere Möglichkeit mehr ließ. Seine Ziele waren am Jahresende an seine Einheit geknüpft, nicht ans Gesamtergebnis.
Hier zeigt sich die systemische Schizophrenie. Wir predigen Vernetzung und haben gleichzeitig Bonus- und Zielsysteme nicht abgeschafft oder gebaut, die individuellen Egoismus belohnen. Das Ergebnis sind dezentrale Teams ohne echte Entscheidungsmacht, weil das Controlling und relevante Ressourcen zentralistisch gesteuert werden. Man verwaltet eine Illusion. Und ist der Puffer zwischen einer Vision, die man sich nicht mehr leisten will, und einer Realität, die man nicht wahrhaben will.
Und dann stelle ich mir die Frage, für wen diese Konstruktion eigentlich funktioniert? Die Netzwerkorganisation wurde in einer Zeit entworfen, in der das größte Problem Geschwindigkeit und Kundennähe war, nicht das Überleben in einem Markt mit deutlich beschränktem Budget. Für Teams, die autonom arbeiten konnten und wollten, war sie ein Gewinn. Für Teams, die Sicherheit und klare Strukturen brauchten, war sie von Anfang an eine Zumutung, überdeckt mit Trainingsbudget und Kulturprogrammen.
Das ehrliche Eingeständnis lautet dann, dass Kontrolle nicht immer Ausdruck von Angst ist. Manchmal ist sie eine legitime Antwort auf echte Komplexität. Der Fehler liegt nicht im Kontrollbedürfnis selbst. Der Fehler liegt darin, dass wir als Führungskräfte nie gelernt haben, bewusst zu wählen. Wann ist Kontrolle angemessen und wann zerstört sie genau das, was sie schützen soll?
Variation III: KI als Flucht vor uns selbst
Kommen wir zum Absurdesten. Nachdem Agilität die versprochenen Effizienzsprünge nicht geliefert hat (unter anderem, weil man sie selbst sabotiert hat und weiter sabotiert) greift man nach dem nächsten Rettungsring. Und der heißt jetzt Künstliche Intelligenz. “Mit KI heben wir jetzt endlich die Effizienz, die wir brauchen.” Diesen Satz höre ich mittlerweile in fast jedem Meeting. Man hofft, die mühsame zwischenmenschliche Koordination, die in crossfunktionalen Teams so oft an Egos und schlechter Kommunikation gescheitert ist, durch Algorithmen zu ersetzen. Man versucht, organisationale Unfähigkeit durch Technologie zu kompensieren und noch mehr Geschwindigkeit zu erzeugen.
Das Muster ist identisch mit den beiden vorherigen Akten, nur die Bühne hat gewechselt. KI kann Prozesse beschleunigen. Aber KI kann keine Strategie definieren. Sie kann keinen Nebel lichten und Unklares einfach so klar machen. Tatsächlich sorgt sie dafür, wenn man sie in verkrustete Strukturen einbettet, dass problematische Entscheidungen mit mehr Datenpunkten schneller getroffen oder legitimiert werden. Wir automatisieren das Chaos, statt fähiger durch Komplexität zu navigieren.
Die Frage, die ich mir selbst und jetzt hier auch dir stelle ist: Warum hören wir nicht auf damit? Die ehrliche Antwort hat wenig mit individueller Dummheit oder Unfähigkeit zu tun. Sie hat damit zu tun, welches Verhalten von Führungskräften in Unternehmen belohnt wird durch ein bisschen mehr Aufmerksamkeit, Einbindung, Entscheidungsmöglichkeiten. Wer in wichtigen Meetings sagt “Wir wissen nicht, wie es weitergeht, aber wir arbeiten an drei möglichen Richtungen” verliert Vertrauen. Wer stattdessen sagt “Wir setzen jetzt auf KI und heben damit 20 % Effizienz”, bekommt Applaus. Nicht weil die zweite Aussage wahrer ist. Sondern weil sie das Unbehagen der Zuhörer auflöst und Sicherheit verspricht, die es tatsächlich in der Form nicht gibt.
Ich habe das selbst erlebt. In einer Präsentation vor einem Gremium habe ich einmal versucht, ehrlich zu sein. Ich habe drei Szenarien mit unterschiedlichen Ausgänge aufgezeigt und keine klare Empfehlung gegeben, weil es die Datenlage nicht hergab. Die Reaktion war Schweigen, dann die erwartete Frage: “Und was ist jetzt deine Empfehlung?” Der Raum wollte keine Szenarien. Der Raum wollte Gewissheit. Ich habe sie dann geliefert und dabei gewusst, dass ich etwas vereinfacht habe, das nicht einfach war.
Das ist die eigentliche Struktur hinter dem Rettungsring-Muster. Das System belohnt diejenigen, die am überzeugendsten Gewissheiten verkaufen und nicht diejenigen, die am ehrlichsten Unsicherheiten benennt. Solange das so ist, werden wir nach der Welle der Enttäuschung, dass KI auch nicht wirklich gerettet hat, den nächsten Rettungsring suchen. Und danach den übernächsten. Nicht weil Führungskräfte keine Ambiguitätstoleranz lernen wollen, sondern weil das System sie dafür bestraft, wenn sie es tun.
Wenn der Druck das Denken übernimmt
Alle drei Variationen folgen derselben Logik und sind keine Führungsschwäche sondern erklärbar. Ich will das nicht mit Neurowissenschaft überladen, sondern an einem Moment zeigen, den ich nicht vergessen habe.
Es war während einer besonders harten Reorganisationsphase. Ich hatte an einem Tag drei Gespräche. Morgens eine Eskalation vom Vorgesetzten wegen eines überzogenen Budgets, mittags eine Mitarbeiterin, mit der ich besprechen musste, dass ihre Stelle im Projekt so nicht weiterfinanziert wird und nachmittags ein Meeting mit einem Kunden, in dem ich so tun sollte, als wäre alles unter Kontrolle. Am späten Nachmittag saß ich dann in einem weiteren internen Abstimmungsgespräch, in dem eine meiner Führungskräfte einen echten, durchdachten Vorschlag präsentierte. Es ging um eine Idee, wie man besser zusammenarbeiten könnte und dieses Modell war wichtig. Ich hörte ihr zu. Ich verstand, was sie sagte. Und dann sagte ich: “Lass uns das nach dem Quartal nochmal anschauen.”
Aus heutiger Sicht gab es keinen guten Grund für diesen Aufschub. Ich war einfach voll. Mein Kopf hatte nach dem dritten schwierigen Gespräch aufgehört, wirklich zuzuhören. Ich hatte den Vorschlag nicht bewertet, ich hatte ihn geparkt, weil ich keine Kapazität mehr hatte, mich damit zu beschäftigen. Sie hat das Thema nicht wieder angesprochen. Ich weiß nicht, ob der Vorschlag gut war, ob er in anderer Form eingeflossen ist. Ich weiß nur, dass ich in dem Moment nicht in der Lage war, das herauszufinden.
Das ist das Gegenteil von Führung. Und von Verantwortungsabgabe. Und es passiert nicht, weil jemand ein schlechter Mensch ist. Es passiert, weil ein Nervensystem unter Dauerlast irgendwann auf Durchzug schaltet. Wir werden genau dann langsamer, kälter und defensiver, wenn wir eigentlich präsenter und mutiger sein müssten. Wir fordern “Mut zur Lücke” und erzeugen durch permanenten Druck ein System von Ausführern, die auf einen Moment warten, in dem der Sturm aufhört und Durchgeatmet werden kann. Und die wirkliche Herausforderung. Der Sturm wird nicht aufhören. Er ist unser neues Klima.
Ambiguitätstoleranz als Führungsparadigma und ihre Grenzen
Frenkel-Brunswik erkannte, dass Ambiguitätstoleranz eng mit emotionaler Reife verknüpft ist. Wenn Menschen Unsicherheit aushalten, müssen sie keine Sündenböcke suchen. Sie müssen nicht lügen, wenn sie keine Antworten haben. Und da der Sturm unser neues Klima ist, hat das für Führung im Jahr 2026 hat drei herausfordernde Dimensionen:
Kognitiv bedeutet das, widersprüchliche Wahrheiten gleichzeitig auszuhalten, ohne eine davon wegzuschieben. Den KI-Hype und die reale Budgetkürzung zusammen zu denken. Die Vernetzungsvision und die Silorealität gleichzeitig zu betrachten. Nicht als temporären Zustand, sondern als Dauerbedingung.
Emotional bedeutet das, die Scham des Nicht-Wissens auszuhalten und sie nicht auf andere zu übertragen. Wer seine eigene Angst nicht halten kann, wird sie auf sein Team übertragen. Oft getarnt als Ungeduld, als Befehlston, als “Das hätte längst entschieden sein müssen.”
Willensbestimmt bedeutet das, trotzdem zu handeln. Nicht warten, bis Klarheit entsteht. Sondern sagen: “Ich weiß nicht, ob das der richtige Weg ist, aber wir gehen jetzt diese 50 Meter, weil Stillstand ganz sicher keine Lösung ist.”
Wenn man so etwas laut in einem Meeting sagt, wirst man unter Beschuss genommen. In einer Welt, die nach klaren Ansagen schreit, wird das Aushalten von Komplexität schnell als Entscheidungsschwäche abgetan. Man muss also den Vorwurf der Inkompetenz aushalten können, weil man weiß, dass eine einfache Antwort in diesem Moment eine Lüge wäre. Und das ist vielleicht eine der herausforderndsten Führungsaufgaben unserer Zeit.
Gleichzeitig möchte ich auch formulieren, welche Herausforderung ich in dem Thema und Text selbst sehe. Man könnte ihn verstehen als übliches Plädoyer für “mehr Ambiguitätstoleranz”, bei dem ich mich selbst einordne als jemand, der das verstanden hat. Ich könnte mir die Heldenrolle in dieser Geschichte zuschreiben als schlauer Berater. So spannend und neu ist aber die Notwendigkeit von Ambiguitätstolernz nicht.
Und auch Frenkel-Brunswik hat diese Heldenrolle nicht vorgesehen. Weder für sich, noch für irgendjemanden. Sie hat beschrieben, dass die Fähigkeit, Ambiguität auszuhalten, auf einem Kontinuum liegt, und dass wir alle unter genug Druck auf diesem Kontinuum nach unten rutschen. Das betrifft auch dich und mich. Die richtige Frage lautet also nicht: “Bin ich ambiguitätstolerant?” Die richtige Frage lautet: “Wie schnell und unter welchen Bedingungen verliere ich diese Fähigkeit? Was ist mein persönlicher Auslöser? Zu wenig Schlaf, zu viele schwierige Gespräche an einem Tag, das Gefühl, von oben nicht gedeckt zu werden?”
Und eine weitere Frage, die sich daraus ergibt und die ich noch wichtiger finde: Wen brauche ich neben mir, wenn ich selbst gerade nicht mehr klar denken kann? Wer in meinem Team oder meinem Umfeld hat die Fähigkeit, in dem Moment Komplexität zu halten, in dem ich sie versuche wegzuschieben oder zu vereinfachen? Ambiguitätstoleranz ist in Menschen mehr oder weniger verankert, aus Sicht von Organisationen aber keine Einzeldisziplin. Sie ist eine Teamressource. Und wer sie bewusst einsetzen will muss anfangen, sie bei der Zusammensetzung von Teams genauso mitzudenken wie fachliche Kompetenz.
Dem Team den Nebel zumuten
Ambiguitätstoleranz darf nicht als Superskill Einzelner (Führungskräfte) verstanden werden. Sie muss sichtbar gemacht und im Alltag eingebaut und geübt werden.
Als ebenso einfach wie wirksam habe ich etwas erlebt, das wir in meiner Einheit machen. Dort stellen wir wöchentlich zu jedem laufenden Projekt zwei Fragen. Was funktioniert gerade nicht? Und was war ein erwähnenswerter Erfolg? Keine große Inszenierung, kein eigenes Format sondern eine kleine aber feste Struktur im normalen Projektrhythmus. Was dabei passiert ist subtil, aber wichtig. Scheitern und Gelingen werden gleichzeitig benannt, ohne dass eines das andere verdrängt. Das Projekt, das gerade kämpft, darf kämpfen und trotzdem einen Erfolg vorweisen. Das Team, das liefert, darf auch sagen, was nicht läuft. Über Wochen entsteht so eine Grundhaltung, dass beides gleichzeitig wahr ist. Beides gehört dazu. Das ist im Kleinen nichts anderes als das, worum es im Großen geht. Zwei widersprüchliche Wahrheiten gleichzeitig auszuhalten, ohne eine wegzuschieben.
Wer das vertiefen will, kann einen Schritt weitergehen. Was ich als Widerspruchs-Retrospektive beschreiben würde ist ein Format, das ich empfehle, punktuell durchgeführt aber noch nicht als Routine eingeführt habe: Einmal im Quartal ein 90-minütiges Meeting, das bewusst nicht nach Lösungen sucht. Die einzige Frage: “Was ergibt in diesem Unternehmen gerade absolut keinen Sinn?” Jeder bringt einen Widerspruch mit. Keine Rechtfertigungen, keine Eskalation, keine Lösungsvorschläge. Nur Benennung. Der Effekt ist nicht, dass die Probleme sich lösen. Der Effekt ist, dass das Tragen der Probleme keine Einzellast mehr ist und dass Dinge ausgesprochen werden dürfen, die alle wissen und niemand sonst laut sagt.
Was beide Ansätze gemeinsam haben: Sie trainieren keine Persönlichkeit. Sie schaffen Bedingungen, unter denen Nicht-Wissen weniger kostet. Und das ist das Beste, was wir in Führungsrollen realistischerweise tun können. Nicht die Menschen verändern, sondern den Raum, in dem sie arbeiten.
Das Licht im Nebel
Wenn alles stabil ist, gibt es keinen Platz für Neues. Im Nebel des Jahres 2026 mit seinen Multikrisen entstehen Chancen, die es in ruhigen Zeiten nicht gibt. Da die alten Strukturen ins Wanken geraten tun sich Ritzen auf. Wenn die Zentrale mit dem Löschen von Großbränden beschäftigt ist, können unter dem Radar Dinge entstehen, die vorher unvorstellbar waren. Auch hier erinnere ich mich an eine Situation, in der auf oberer Management-Ebene strukturelle Probleme in großen Runden zentral zu lösen versucht wurden, während gleichzeitig auf operativer Ebene die eigentlichen Probleme so ungestört einfach angegangen werden konnten. Ich erlebe das immer wieder. Lösungen, die in keinem Planungsprozess hätten entstehen können, weil sie zu kleinteilig, zu quer, zu unfertig geklungen hätten und die genau deshalb funktionieren. Innovation passiert heute nicht mehr im Strategieprozess. Sie passiert in der Improvisation. Und sie erfordert Führungskräfte, die bereit sind, etwas nicht sofort zu kontrollieren um zu sehen, was daraus werden kann.
Abschließend
Wir sollten aufhören zu glauben, dass wir den Nebel wegpusten könnten. Wir sollten auch aufhören zu glauben, dass wir die sind, die gelernt haben, mit dem Nebel umzugehen. Führung im Jahr 2026 bedeutet nicht, den Weg zu kennen. Es bedeutet, Nahtstellen zu knüpfen, zu gestalten und die Verbindung zu den Menschen zu halten, während man gemeinsam durch das Ungewisse watet. Und es bedeutet, ehrlich zu sein. Ehrlich mit dem Team und mit vor allem mit sich selbst über die Momente, in denen man selbst in den Kontrollreflex gefallen ist oder nicht mehr weiter weiß. Die Momente, in denen man Entscheidungsräume verengt hat, weil die Angst größer war als die Überzeugung. In denen man die einfache Antwort gegeben hat, weil die ehrliche zu viel Kraft gekostet hätte.
Diese Momente machen dich nicht zur schlechten Führungskraft. Sie machen dich menschlich. Aber erst wenn du sie siehst, hörst du auf, anderen vorzuwerfen, was du selbst tust. Welches Paradoxon in deinem Job versuchst du gerade krampfhaft aufzulösen, anstatt es als Rahmenbedingung zu akzeptieren? Und welches Paradoxon in dir selbst? Die Zerreißprobe wird nicht verschwinden. Der Sturm ist unser neues Klima. Aber du kannst lernen, darin integer zu bleiben. Nicht indem du über die Ambiguität hinausgewachsen bist, sondern ganz im Gegenteil indem du aufgehört hast, so zu tun, als wärst du es.
Frenkel-Brunswik hat formuliert, dass Freiheit dort beginnt, wo wir aufhören, die Angst vor dem Ungewissen durch Zwang zu bekämpfen. Ich würde hinzufügen: Sie beginnt auch dort, wo wir aufhören, die eigene Angst durch Selbstgewissheit zu verbergen.
Wir sind viele Oktopusse da draußen. Mit vielen Bällen in der Luft. Im selben Nebel. Mit denselben Reflexen. Welchen Ball lässt du heute absichtlich fallen und welchen hältst du fest, weil du Angst hast loszulassen, nicht weil er wirklich wichtig ist?
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
