Mythos guter Führung: Wenn Erwartungen zur Falle werden

In meinem ersten Blog Beitrag über den Mythos der guten Führung habe ich formuliert, dass wir Führung oft als eine Art Superkraft missverstehen. Wir glauben, dass ein charismatisches Individuum die strukturellen Defizite einer Organisation durch schiere Willenskraft und Empathie kompensieren kann.

In meiner täglichen Praxis als Führungskraft begegnet mir dabei immer wieder das gleiche Muster: Die Führungskraft als Stoßdämpfer. Wir fangen die Schwingungen ab, die durch die Reibung zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Notwendigkeiten des Systems entstehen. Das gehört zum Job und ist erst mal generell nicht das Problem. Problematisch wird es, wenn dieser Dienst am System mehr und mehr zur persönlichen Überlastung wird, weil sich Führungskräfte nicht selten für etwa verantwortlich fühlen oder gemacht werden, für das sie nicht verantwortlich sind.

Wenn das Ungesagte zur Last wird

Wir müssen also über Erwartungen sprechen, und zwar nicht über die, die in Verträgen und Zielvereinbarungen stehen und damit relativ klar formuliert sind. In der Psychologie gibt es das Konzept des psychologischen Vertrags. Das ist die Summe aller impliziten, ungeschriebenen gegenseitigen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und dem Unternehmen. Während der formale Arbeitsvertrag vor allem Gehalt und Arbeitszeit regelt, “regelt” der psychologische Vertrag Dinge wie Vertrauen, Wertschätzung und so etwas wie Schutz zum Beispiel vor Überlastung.

Mitarbeitende erwarten, dass ihre Führungskraft sie vor “dem System” schützt. Sie erwarten, dass wir Prioritäten klären, wenn Strategien mal wieder im Nebel liegen, oder dass wir Ressourcen herbeizaubern, auch wenn eigentlich gar keine verfügbar oder finanzierbar sind. In stabilen Zeiten und Zeiten des Wachstums ist das ein gut zu moderierender Prozess. In der heutigen Komplexität mit weniger Wachstum und mehr Mangelverwaltung gerät dieser Vertrag immer wieder oder stärker ins Wanken.

Wenn die Organisationen (meist aus einer systemischen Notwendigkeit heraus) widersprüchlich sind (zum Beispiel „reduziert Personal aber bringt mehr Umsatz“), landet dieser Widerspruch direkt bei den Führungskräften. Sie versuchen dann, diesen Double Bind, also die paradoxe Kommunikationsfalle, bei der zwei widersprüchliche Botschaften gleichzeitig gesendet werden, für die Mitarbeitenden und Teams aufzulösen. Sie übersetzen, reagieren empathisch, glätten und „puffern“. Dabei besteht ein Risiko. Wenn diese Erwartungen nicht explizit gemacht werden, werden sie zu einer unsichtbaren und sich aufstauenden Last. Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für Probleme, die sie strukturell gar nicht lösen können. Das führt zu einer chronischen Rollenambiguität, die extrem belastend ist, weil das Gefühl der Selbstwirksamkeit mehr und mehr verloren geht. Gleichzeitig steigt die Unzufriedenheit der Menschen, für die sich die Führungskraft verantwortlich fühlt oder es sogar ist und Menschen in Führungsverantwortung werden als “toxisch” abgestempelt

Warum Organisationen Führungskräfte „verbrauchen“

Aus einer systemtheoretischen Perspektive erfüllen Organisationen ihren Zweck dadurch, dass sie Komplexität reduzieren. Sie schaffen Programme, Rollen und Kommunikationswege. Doch kein System ist perfekt. Es gibt immer „Rest-Unsicherheit“. Genau hier kommt Führung ins Spiel.

Führung ist also so etwas wie das Reparaturset der Organisation. Wenn die Regeln, Strukturen und Prozesse nicht ausreichen um Erwartungssicherheit herzustellen, muss zum Beispiel durch Entscheidungen diese Erwartungssicherheit wieder hergestellt werden. Das ist erst einmal wertfrei Aufgabe von Führung. Problematisch wird es, wenn die Organisation beginnt, ihre strukturellen Defizite systematisch auf die Ebene der individuellen Führung abzuwälzen. Anstatt Prozesse zu optimieren oder klare Prioritäten auf Vorstandsebene zu setzen, wird erwartet, dass die “gute Führungskraft” das im direkten Kontakt mit den Teams regelt.

Dies führt zu einer brisanten Dynamik:

• Individuelle Zurechnung (Attribution): Wenn ein Projekt scheitert, weil die Ressourcen fehlen, wird dies oft der Führungskraft zugeschrieben. Dann ist die Rede von schlechter Planung oder mangelndem Stakeholder-Management, statt die Bedingungen des Systems zu hinterfragen.
• Stabilitätsillusion: Durch persönlichen Einsatz (Mehrstunden, emotionales Auffangen des Teams) halten Menschen in Führung ein eigentlich dysfunktionales System stabil. Wir verhindern die notwendige Irritation, die zu einer echten strukturellen Veränderung führen würde.
• Verschleiß der Ressource Mensch: Während Maschinen gewartet werden, gehen wir davon aus, dass Führungskräfte ihre Resilienz selbst regenerieren. Doch Resilienz ist keine unendliche Ressource. Sie ist eine notwendige Reaktion auf ein schwieriges Umfeld.

Meiner Erfahrung nach führt das dazu, dass viele Kolleg:innen in solchen Situationen früher oder später in eine defensive Haltung gehen. Sie verwalten nur noch den Mangel und versuchen, den Schaden für ihr Team zu begrenzen. Das ist ehrenhaft, aber es ist kein Gestalten mehr. Es ist reines Krisenmanagement am Limit, temporär möglich und vielleicht sogar für eine kurze Zeit entlastend, dauerhaft aber schädlich sowohl für die Menschen selbst, für die Teams und die Organisationen.

Den Puffer-Effekt auflösen

Wie kommen wir aus dieser Falle heraus? Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass wir Führungsverantwortliche dem System (und unseren Mitarbeitenden) keinen Gefallen tun, wenn wir jeden strukturellen Mangel durch persönlichen Einsatz oder gar individuelles Leid wie beispielsweise Arbeiten an den Grenzen zum BurnOut kompensieren. Wir müssen lernen, die Last sichtbar zu machen.

Das bedeutet nicht, sich nur zu beschweren. Es bedeutet, analytische Distanz zu wahren. Wir müssen aufhören, uns als die alleinigen Retter zu fühlen oder zu inszenieren. Ein hilfreicher Hebel ist hier das Konzept der “strukturellen Kopplung”. Wir müssen die Nahtstellen zwischen den Bedürfnissen des Teams und den Anforderungen der Organisation so gestalten, dass der Druck nicht ungefiltert bei uns stehen bleibt.

• Radikale Transparenz der Nicht-Machbarkeit: Wenn Erwartungen widersprüchlich sind, müssen wir diesen Widerspruch benennen, anstatt zu versuchen, ihn im Stillen zu lösen. “Ich kann entweder A oder B priorisieren; das System verlangt beides, aber die Kapazität lässt nur eines zu. Welche Entscheidung treffen wir?“
• Rückgabe von Verantwortung: Wenn Mitarbeitende mit Frustrationen zu uns kommen, müssen wir aufpassen, dass wir nicht automatisch in den “Lösungsmodus” verfallen – vor allem, wenn die Probleme im System liegen. Manchmal ist es wichtiger, den Schmerz gemeinsam auszuhalten und ihn für die nächste Verbesserung zu nutzen, statt ihn sofort wegzumoderieren.
• Forderung nach Prämissen: Führung braucht Leitplanken. Wir müssen von unseren Vorgesetzten und der Organisation klare Prämissen einfordern (zum Beispiel Besetzungsregeln, Abbruchkriterien für Projekte). Ohne diese Prämissen wird Führung zur reinen Willkür und damit zum Problem für viele.

Führung in der heutigen Zeit bedeutet oft, die Größe zu haben, nicht alles lösen zu wollen. Wir müssen den Mut aufbringen, die Unvollkommenheit des Systems auszuhalten, ohne uns selbst alleine dafür verantwortlich zu fühlen oder gar aufzuopfern. Nur so bleiben wir als Führungskräfte handlungsfähig und gesund.

Die unsichtbare Last wird erst dann leichter, wenn wir sie als das benennen, was sie ist: Ein strukturelles Problem, kein persönliches Versagen. Wir sollten keine Stoßdämpfer sondern Architekten sein, die für eine gute Balance aus Stabilität und Flexibilität sorgen, auch ohne dass wir selbst alles zusammenhalten müssen.

Grenzen ziehen: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Effektive Führung erkennt also die Herausforderung und handelt proaktiv. Hier sind konkrete Schritte, die Führungskräfte aus der Pufferzone holen:

• Erwartungen formulieren und kommunizieren: Monatliche “Erwartungs-Runden”, in denen das Team gefragt wird, was sie von ihrer Führung und der Organisation erwarten und was auch nicht geliefert werden kann, können schriftlich dokumentiert und “nach oben” geleitet werden. Das macht Bruchpunkte sichtbar und schiebt Verantwortung zurück ans System.
• Persönliche Grenzen setzen: Klar “Das liegt nicht in meiner Entscheidungshoheit, ich hole Feedback ein.” zu formulieren, macht Grenzen deutlich. Dabei sollte private Kompensation (zum Beispiel dauerhafte Mehrstunden) vermieden und stattdessen Eskalationspfade definiert werden. Psychologisch schützt das vor Burnout, systemisch stabilisiert es klare Strukturen durch sauber formulierte Hierarchien.
• Strukturelle Forderungen stellen: Konkrete Prämissen wie zum Beispiel “Mindestbesetzung pro Team” oder “Priorisierungsregeln für Projekte” helfen. Um das zu erreichen hilft es, den klaren ROI (Return On Iinvest) zu formulieren. (Zum Beispiel: “Klare Regeln sparen mir 20 Prozent Vermittlungszeit.”) Hier können Daten aus konkreten Team-Feedbacks genutzt werden.
• Selbstreflexion etablieren: Selbstreflexion muss kein aufwändiger Prozess sein. Wchentlich 15 Minuten zu der Frage, “Wo puffere ich heute systemische Lücken?” können schon ausreichen. Aufschreiben dabei hilft, Muster zu erkennen. Das Vorgehen kann helfen, Resilienz aufzubauen und zu verhindern, dass einen implizite Erwartungen persönlich treffen.
• Team-Resilienz fördern: Erwartungsmanagement ist für alle Mitarbeitenden wichtig. Es geht darum zu lernen, eigene Bedürfnisse in Zusammenhang mit systemischen Zwängen sehen und Machbarkeiten abgrenzen zu können. Regelmäßige Klärungen dieser Erwartungen und die Formulierung von Machbarkeiten sorgen für einen realistischen Blick und machen verantwortlichen Entscheidungen aller einfacher möglich.

Für Mitarbeitende: Umgang mit der Realität

Nicht nur Führungskräfte haben hier große Herausforderungen, sondern alle Mitarbeitenden. Hier ein paar Vorschläge, die Druck abbauen und Klarheit schaffen:

• Eigene Erwartungen prüfen: Eine regelmäßige, mindestens jährliche, persönliche Inventur ist sinnvoll. “Welche Annahmen habe ich an Job und Organisation? Welche sind realistisch?” Es hilft, das offen auszusprechen und dazu in den Dialog zu gehen. Das reduziert Dissonanz und baut gegenseitiges Vertrauen auf.
• Druck differenzieren: Es ist wichtig unterscheiden zu können, ob es sich um Führungs- oder Organisationsprobleme handelt. Strukturelle Probleme sollten direkt eskaliert werden. Das kann Vorgesetzte entlasten und das System zu einer Reaktion zwingen.
• Netzwerke nutzen: Informelle Allianzen mit Kolleg:innen auch aus anderen Teams können helfen. Hier Erfahrungen zu teilen und zu erkennen, ob man vor sehr individuellen oder eher generellen Problemen steht, schafft eine neue Perspektive und verhindert, dass persönlicher Frust nur bei der Führung landet.
• Fokus auf Einflussbares lenken: Jeder hat auch einen psychologischen Vertrag mit sich selbst. “Welche (eigenen) Standards halte ich ein?”, “Auf was habe ich selbst Einfluss?”, “Was kann ich selbst wie ändern?”. Das hilft, sich auf das Machbare zu fokussieren.
• Exit-Optionen pflegen: Es ist nicht verwerflich, die eigenen Optionen im Blick zu behalten, ein Netzwerk zu pflegen und sich selbst immer weiterzubilden. Wissen um Alternativen mindert emotionale Abhängigkeit und macht Erwartungen realistischer.

Von der Last zur Klarheit

Führung ist kein Allheilmittel für oder gegen Erwartungen. Der Mythos der Führungskraft, die alle Probleme lösen und jeden Nebel vertreiben kann zerbricht, wenn entsprechende Strukturen fehlen. Führungskräfte selbst sollten entlastende Prämissen aufbauen, damit Führung zu dem wird, was es sein sollte: Situatives Angebot in Komplexität zur Herstellung von Erwartungssicherheit, statt ewiger Puffer für unlösbare Situationen zu bleiben.

Die unsichtbare Last, die aus der Führungsrolle heraus entsteht, wird leichter zu tragen, wenn sie sichtbar gemacht wird. Das gilt sowohl für die Führungskräfte selbst, als auch für ihre Mitarbeitenden. Dazu gehört dann auch, Grenzen zu ziehen und klar zu machen, an welchen Stellen Erwartungssicherheit vielleicht auch nicht hergestellt werden kann. Für Mitarbeitende ist es wichtig, eigene Erwartungen zu klären.

Wo spürst du in deinem (Führungs-)Allttag den Druck, strukturelle Löcher durch persönlichen Einsatz zu stopfen und was würde passieren, wenn dieser Stoßdämpfer-Dienst für eine Woche eingestellt würde?

Ich bin gespannt auf weitere Perspektiven und freue mich auf einen sachlichen Austausch über die Grenzen der Belastbarkeit in modernen Organisationen.

(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)