Mehr Meetings, weniger Klarheit: Wir treffen uns zu Tode

Der Kalender läuft über, nach jedem Meeting wartet das nächste, und die Zeit für konzentrierte, kreative Arbeit schrumpft. Wer kennt das nicht? “Meeting-Marathon” gilt schnell entweder als Zeichen von Wichtigkeit, oder als eins für schlechte Führung oder schlicht ineffiziente Organisationen. Doch so einfach ist es nicht.

Die Funktion von Meetings

Viele Organisationen verstehen Meetings vor allem als Orte, an denen Entscheidungen fallen. Dabei sind Meetings dafür gar nicht gut geeignet. Sie sind vor allem soziale und kognitive Vernetzungsräume. Sie synchronisieren Informationen. Sie schaffen geteilte Orientierung. Sie fördern Beziehungsarbeit und damit auch Vertrauen. Sie ermöglichen kollektive Sinnstiftung.

Henry Mintzberg beschreibt Meetings bereits 1973 als “interaktive Kommunikationsprozesse”, die “soziale Integration ermöglichen” und “gemeinsames Handeln koordinieren”. Regelmäßige Synchronisation stärkt den Zusammenhalt und verbessert die Anpassungsfähigkeit in komplexen Umgebungen. Und gleichzeitig ist es mit Meetings nicht immer einfach.

Warum Meetings anstrengen

Meetings beanspruchen Menschen unterschiedlich stark, sind aber generell mit Anstrengung verbunden. Belastende Faktoren sind zum Beispiel:

• Kognitive Belastung: Die ständige Verarbeitung neuer Informationen, die Aufnahme von nonverbalen Signalen (besonders bei Videomeetings) und Multitasking führen zu mentaler Erschöpfung bis hin zur “Zoom-Fatigue”.
• Soziale Rollen: Teilnehmende nehmen unterschiedliche Rollen ein. Moderatorin, aktiver Sprecher, Beobachterin, Skeptiker. Die ständige soziale Bewertung und Rollenbalancierung ist anstrengend.
• Gruppendynamik: Phänomene wie Gruppendenken, Statusgefälle oder Dominanzverhalten beeinflussen die Diskussion oft unbewusst.
• Emotionsregulation: Emotionale Spannungen, Konflikte oder Unsicherheiten müssen im Meeting sozial reguliert werden. Das ist ein energieintensiver Prozess.

Diese Mechanismen zeigen, warum zu viele oder schlecht geführte Meetings stark ermüden, die Produktivität bremsen und die Motivation senken.

Was Meetings leisten und was nicht

Ein hartnäckiges Missverständnis ist, dass Meetings primär Orte für Entscheidungen sind. Effiziente Entscheidungen brauchen aber vor allem klare Verantwortungen, individuelle Reflexion und oft Zeit außerhalb sozialer Runden. Wenn Entscheidungen “im Meeting” fallen, kommt es häufig zu:

• Verzögerungen durch langwierige Diskussionen
• Diffusen Verantwortlichkeiten
• Scheinkonsens ohne echte Kraft für die Umsetzung

Es zeigt sich, dass Gruppenentscheidungen oft weniger effektiv sind als individuelle Entscheidungen, besonders wenn sehr viele oder alle Mitglieder beteiligt sind. Stattdessen sollten Meetings Entscheidungen vorbereiten, gegebenenfalls abstimmen und manchmal auch kommunizieren.

Vielfalt mit unterschiedlichen Anforderungen

Betrachtet man Meetings in Organisationen, dann sind sie einfach nur ein (virtuelles) Treffen von Menschen, in denen einer redet und alle anderen zuhören. Meetings sind allerdings nicht “one size fits all”. Ihre Funktionen, Anforderungen und Dynamiken variieren stark. Unterschiedliche Meeting-Typen haben einen unterschiedlichen Zweck und unterschiedliche typische Anforderungen.

• Krisenmeeting: Schnelle, verbindliche Entscheidungen (Hohe Dringlichkeit, klarer Entscheiderkreis)
• Retrospektive: Reflexion und Lernen im Team (Offene Atmosphäre, Zeit für Feedback)
• Planungsmeeting: Koordination von Aufgaben und Ressourcen (Strukturierte Agenda, Klarheit über Rollen)
• Informationsmeeting: Statusupdates und Wissenstransfer (Effiziente Kommunikation, oft asynchron möglich)
• Innovationsworkshop: Kreativer Austausch und Ideengenerierung (Offene Diskussion, Raum für Divergenz)
• Führungskräfte-Meeting: Strategieabstimmung und Steuerung (Vertrauensvolle Diskussion, Machtverhältnisse beachten)
• One-on-One: Individuelles Feedback und Entwicklung (Persönliches Gespräch, hoher Vertrauensgrad)

Diese beispielhafte Vielfalt folgten verschiedenen Erwartungen und Verlangen differenzierte Methoden. Das ist ein Grund, warum pauschale Meeting-Kritik oft zu undifferenziert und unsauber ist.

Macht und Kultur in Meetings

Meetings sind nicht nur sachliche Austauschforen, sondern soziale Bühnen, auf denen Macht, Hierarchien und kulturelle Normen spürbar werden. Teil dieser unsichtbaren Dynamiken sind:

• Machtverteilung: Wer spricht, wer wird gehört? Wie werden Entscheidungen beeinflusst?
• Hierarchien: Vorgesetzte dominieren oft die Agenda und Ergebnisse.
• Kulturelle Normen: Kommunikationsstile, Umgang mit Konflikten und Erwartungen variieren.
• Inklusion vs. Exklusion: Wer ist eingeladen, wer bleibt außen vor?

Das sind Faktoren, die den Meeting-Erfolg oder -Misserfolg oft mehr prägen, als die inhaltliche Vorbereitung. Sie können auch dazu führen, dass Meetings eher Machtinszenierung als produktiver Austausch sind. Eine reflektierte Meetingkultur muss diese sozialen und kulturellen Dimensionen aktiv durch transparente Regeln, Feedbackmechanismen und Moderation gestalten.

Positive Seiten von Meetings

Trotz dieser Dynamiken und Herausforderungen haben Meetings auch positive Seiten, die bei aller Kritik oft übersehen werden.

• Teambuilding: Gemeinsame Treffen stärken Bindung und Vertrauen, besonders in virtuellen Teams
• Innovation: Austausch in Meetings unterstützt kreative Prozesse
• Sichtbarkeit: Meetings erhöhen Wahrnehmung und Verständnis für andere Rollen.
• Krisenmanagement: In Notfällen sind Meetings als schnelle Audtauschplattform unverzichtbar.

Diese positiven Effekte werden spürbar, wenn Meetings entsprechend des Zwecks gut gestaltet und moderiert sind. Gleichzeitig rücken die positiven Effekte auch bei guter Gestaltung in den Hintergrund, bei Überlastung oder unpassender Meetingkultur.

Chancen und Herausforderungen bei Remote-Arbeit

Corona hat Meetings verändert. Immer mehr Austausch findet Remote in virtuellen Räumen statt. Und Remote-Arbeit bringt eigene Dynamiken mit sich. Zu Beginn der Corona-Pandemie bin ich bereits darauf eingegangen, wie Remote-Besprechungen wertvoll gestaltet werden können. Hier in aller Kürze Herausforderungen und Chancen:

Herausforderungen

• Wegfall informeller Kommunikation und Spontanabstimmungen.
• Erhöhte Ermüdung durch Videokonferenzen (“Zoom-Fatigue”).
• Schwierige soziale Synchronisation und Missverständnisse.

Chancen

• Mehr Fokus und Struktur durch klar definierte Formate.
• Bessere Dokumentation und Asynchronität durch digitale Tools.
• Mehr Chancengleichheit, z.B. durch Chatfunktionen.

Das Ziel muss also sein, eine Ausgewogenheit aus Nähe und Effizienz zu finden.

Warum “zu viele Meetings” meist ein Symptom ist

Immer mehr Meetings zu machen ist ein Warnsignal für mögliche Defizite. Dann fehlt etwas im System, das Meetings dann kompensieren. Unklare Zuständigkeiten führen zu vielen Meetings für ständige Abstimmungen und Klärungen. Statt durch zielführende Führung richtungsweisende Entscheidungen zu bekommen, werden sie in Meetings herbei diskutiert.

In manchen Fällen wird durch Anwesenheit und das Liefern von Input in Meetings kontrolliert, statt Vertrauen zu schenken oder Zutrauen zu organisieren. Und wenn Menschen gemeinsam Situationen deuten und versuchen einen gemeinsamen Sinn in Meetings zu stiften, ist das wahrscheinlich vor allem Orientierungslosigkeit. Und besonders oft fehlen einfach klare Prozesse, wodurch Abläufe immer wieder in Meetings neu verhandelt werden müssen.

Klare Prozesse und asynchrone Kommunikation

Klare Prozesse und asynchrone Kommunikation sind die unterschätzten Helden der heutigen Arbeitswelt. Viel zu schnell ist die Antwort auf jeden Kommunikationsbedarf ein Meeting, frei nach dem Motto “Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man einen Arbeitskreis”. Allerdings reduzieren systematisch gestaltete Prozesse den Meetingbedarf teilweise erheblich. Klar ist, dass Agenda und Ergebnisorientierung Fokus in Meetings erzeugen. Will man den Meetingbedarf reduzieren, gilt es, Entscheidungsprozesse zu klären. Mindestens alle Beteiligten müsse wissen, wer was wann und wie entscheidet. Auch Informationsflüsse lassen sich asynchron gestalten, über Wikis, Chats, Meetingnotes und Updates zum Beispiel per E-Mail. Der große und oft übersehene Vorteil ist, dass asynchrone Kommunikation kognitive Belastung reduziert und Flexibilität erhöht. Sollte man jetzt also den Rotstift ansetzen und einfach jedes zeite Meeting streichen?

Statt Meetings zu zählen ist es wichtig, die Wirkung zu hinterfragen. Gibt es nach den Meetings mehr Klarheit? Werden Themen abgeschlossen oder ewig diskutiert? Bleibt Zeit für Fokus zwischen Meetings? Fühlst du dich als aktiver Teilnehmer? Gibt es auch asynchrone Informationsflüsse? Und dann die alles entscheidende Frage: Brauchen wir dieses Meeting?

Ein Mini-Prozess zum Prüfen und Experimentieren

Viele Meetings finden statt, weil sie mal jemand eingestellt hat und sie irgendwie wichtig oder richtig erscheinen. Und dann sitzen darin mehr oder weniger viele Menschen, von denen nicht immer alle wissen, warum sie eigentlich teilnehmen. Über ein paar einfache Fragen kann man überprüfen, ob das Meeting in der Form sinnvoll ist, oder Zeitverschwendung. Was also kann man tun, um die Notwendigkeit eines Meetings zu prüfen?

1. Zweck definieren: Welches Ziel hat das Meeting? Geht es vielleicht auch asynchron?
   Lässt sich kein Zweck oder Nutzen definieren, kann der Termin abgesagt werden.
2. Teilnehmerkreis prüfen: Wer ist eingeladen und wer muss dabei sein? Wer kann vielleicht später informiert werden?
   Je weniger Teilnehmende ein Meeting hat, um so effizienter kann es durchgeführt werden.
3. Alternative Wege prüfen: Reicht auch eine E-Mail, eine Nachricht in einem Chat oder ein Eintrag in einem Wiki? Können wir andere etablierte Prozesse nutzen?
   Wenn sich Inhalte eines Meetings auch asynchron kommunizieren lassen, die keinen direkten Dialog oder kreative Methoden brauchen, sind asynchrone Methoden wahrscheinlich eher im Vorteil.
4. Konsequenzen abwägen: Was passiert, wenn das Meeting ausfällt? Entstehen hierbei Risiken? Wir könnten diese Risiken kompensiert werden?
   Wenn ein ausgefallenes Meeting keine Konsequenzen hat lässt sich hinterfragen, ob es das Meeting zu dem Zeitpunkt wirklich braucht.
5. Testen und reflektieren: Was passiert, wenn man das Meeting aussetz? Das ist ein oft gutes Experiment, um die Wirkung zu beobachten, Feedback dadurch zu bekommen, zu lernen und gegebenenfalls Abläufe anzupassen.

Tools und Methoden für bessere Meetings

Effektive Meetings sind kein Zufall, sondern Ergebnis bewusster Gestaltung. Zahlreiche Tools und Methoden helfen dabei, die Komplexität sozialer Interaktionen und Entscheidungsprozesse zu navigieren und Meetings produktiver zu machen. Hier ein paar konkrete Ideen und Tools dafür.

Meeting-Canvas: Ein strukturiertes Planungs- und Reflexionstool hilft Teams, zu jedem Meeting Zweck, Beteiligte, Ablauf, gewünschte Ergebnisse und Nachbereitung klar zu definieren. Inspiriert ist das vom Business Model Canvas. So werden “Warum?” und “Wozu?” transparent und können aktiv im Meeting angestrebt oder verfolgt werden. Das reduziert unnötige Treffen und fördert fokussierte Gespräche. Besonders in virtuellen Teams wirkt der Canvas wie ein gemeinsamer Kompass. (Meeting-Canvas)

Entscheidungsprotokolle: Klare, schriftliche Dokumentation, wer was wann entscheidet, schafft Verbindlichkeit und verhindert Missverständnisse. Entscheidend ist, dass nicht nur die Entscheidung, sondern auch die zugrunde liegenden Argumente und offenen Fragen festgehalten werden. So entstehen nachvollziehbare Entscheidungswege, die auch außerhalb von Meetings nachvollziehbar und wirksam sind.

Timeboxing: Die Begrenzung der Redezeit für Tagesordnungspunkte oder Redner reduziert kognitive Ermüdung und hält den Fokus hoch. Timeboxing zwingt Teams, Prioritäten zu setzen und erlaubt effiziente Zeitausnutzung, besonders in digitalen Meetingformaten mit reduzierten nonverbalen Signalen.

Liberating Structures: Diese Sammlung von 33 interaktiven Meeting-Formaten transformiert traditionelle Diskussionen in dynamische, partizipative Prozesse. Vom schnellen Brainstorms bis zu tiefgehenden Reflexionen ermöglichen sie bessere Beteiligung, stärken das Engagement und reduzieren Meeting-Müdigkeit. (Liberating Structures)

Feedbackschleifen: Kontinuierliche Rückmeldungen zur Meetingqualität, etwa per kurzen Umfragen oder Retrospektiven, helfen, Meetings weiterzuentwickeln. Nur wer regelmäßig reflektiert, erkennt schleichende Ineffizienzen und kann Gegensteuer geben.

Fünf Hebel für eine gesunde Meeting-Kultur

Die Qualität der Meeting-Kultur hängt stark von organisatorischen und individuellen Hebeln ab. Hier fünf zentrale Stellschrauben, die sich in der Praxis bewährt haben:

1. Entscheidungsräume klären
   Es ist wichtig für alle am Besten vorab geklärt zu haben, wer welche Entscheidungen trifft. Das reduziert den Abstimmungsbedarf und beschleunigt Prozesse. Meetingzeit wird so vor allem für Austausch, Legitimation und Koordination genutzt und nicht für das “Suchen” von Entscheidungen.
2. Verantwortung zuspitzen
   Weniger Teilnehmende mit klaren Rollen erhöhen die Effizienz und fördern psychologische Sicherheit. Wenn jede Person weiß, was sie beitragen kann und soll, sinkt das Risiko von “Sozialer Faulheit” und Verantwortungsdiffusion.
3. Kommunikation differenzieren
   Nicht jeder Informationsaustausch braucht ein Meeting. Klare Richtlinien, wann synchron (live) und wann asynchron (schriftlich, zeitversetzt) kommuniziert wird, helfen in der Zusammenarbeit. Gerade in verteilten Teams mindert das Überlastung und verbessert die Verarbeitung der Informationen aus den unterschiedlichen Kommunikationskanälen.
4. Führung sichtbar machen
   Effektive Führung im Meeting bedeutet aktive Steuerung. Es geht darum, Ziele zu setzen, Prioritäten zu klären, für Beteiligung zu sorgen und Machtasymmetrien auszubalancieren. Führungskräfte schaffen damit ein Klima, in dem konstruktive Kritik und kreative Ideen gedeihen. Wenn Termine eine Moderation haben (und das sollten sie haben), dann liegt hier die Führung für den Termin.
5. Meetingformate variieren
   Es gibt eine große Bandbreite von Meetingformaten, passend zum jeweiligen Zweck. Vom kurzen Stand-up bis zum längeren Innovationsworkshop gibt es unterschiedlich aufwändige Möglichkeiten. Variabilität verhindert Routine und fördert Engagement. Gleichzeitig hilft eine klare Formatstruktur, Erwartungen und Verhaltensweisen zu steuern.

Führung als Hebel für bessere Meetings

Führungskräfte prägen Meetingkultur maßgeblich. Transparente Führung und klare Entscheidungskompetenz machen Meetings deutlich effektiver.

• Klare Zielsetzung statt “Wir müssen uns abstimmen”.
• Mut zu Entscheidungen und Priorisierung.
• Förderung einer Kultur, in der auch widersprochen und konstruktiv diskutiert werden darf.
• Bewusster Umgang mit Macht und Hierarchie, um Beteiligung zu ermöglichen.
• Förderung von Selbstorganisation, aber mit klarer Rahmensteuerung.

Schluss mit der Meeting-Müdigkeit

Es gibt keine Abkürzung. Die Lösung liegt nicht in ein paar Regeln für weniger Meetings oder cleveren Tools, so wichtig diese auch sind. Wir müssen vor allem durch die starke Vernetzung und die Möglichkeiten der virtuellen Meetings grundlegend anders denken und handeln. Meetings sind kein Luxusproblem, sondern Symptom. Ihre Flut zeigt in der Regel, dass es zu wenig Führung, zu wenig klare Prozesse und vielleicht sogar zu wenig Zutrauen und Vertrauen oder Mut zu Entscheidungen haben. Wer wirklich weniger Meetings will, muss mehr tun als einfach nur Termine abzusagen um den Kalender zu entlasten:

• Entscheidungsräume schaffen, die eindeutiger sind als jeder Termin in einem Kalender.
• Verantwortlichkeiten schärfen, statt sie zu verwischen.
• Kommunikation neu gestalten, so dass asynchrones Arbeiten zum Alltag wird, statt Ausnahme zu bleiben.
• Führung sichtbar machen, die nicht nur moderiert, sondern gestaltet und Entscheidungen trifft.
• Kultur verändern, hin zu mehr Offenheit, Respekt und Fehlertoleranz.

Das ist unbequem und erfordert in der Regel Arbeit an Strukturen, Haltung und Rollen. Aber es ist auch eine große Chance: Statt Zeit in immer mehr Meetings zu verlieren, gewinnen Organisationen Zeit für das, was wirklich zählt. Für kreative Arbeit, Innovation und echtes Vorankommen.

Wer glaubt, mehr Meetings seien das Problem, hat die Funktion von Meetings nicht verstanden. Wer glaubt, weniger Meetings allein lösen die Misere, übersieht das eigentliche Problem. Meetings, sowohl in Anzahl, als auch in Qualität, sind nur ein Spiegel, nicht Ursache.

(Das Bild ist mit Chat GPT generiert.)