In der sich schnell verändernden Geschäftswelt von heute sind kleine Teams eine gute Strategie für den Erfolg von Unternehmen. Jeff Bezos, Gründer von Amazon, hat diesbezüglich mal die „Zwei-Pizzen-Regel“ aufgestellt: Ein Team sollte maximal so groß sein, dass zwei Pizzen ausreichen, um jedem ausreichend zu Essen zu geben. Daraus ergeben sich Teams in einer Größe von 8 bis 12 Personen.
In meinem Beitrag „Team ist nicht gleich Team“ beschreibe ich unterschiedliche Arten von Teams. Synchrone Teams müssen „klein genug“ sein. In meinem älteren Beitrag „Optimale (Scrum-)Team-Größe“ habe ich bereits darüber geschrieben, dass die Menge der Mitglieder für eine gute Zusammenarbeit alleine durch die Anzahl der Kommunikationspfade beschränkt ist.
Was also ist „klein genug“? Welche weiteren Gründe sprechen für kleine Teams? Wie kann ein Manager dafür sorgen, dass kleine Teams erfolgreich zusammen arbeiten?
Warum kleine Teams?
In seinem Artikel „Why Small Teams Win“ nennt Rich Karlegaad acht Punkte, warum kleine Teams besser sind als große. Knapp zusammengefasst sagt er:
- Kleine Teams arbeiten unternehmerischer
Sie finden schneller bessere Lösungen, wenn sie autonom im Rahmen des Systems arbeiten können. - Kleine Teams bewegen sich schneller
Sie sind sich schneller einig, es gibt weniger Missverständnisse, gemeinsame Meetings lassen sich schneller organisieren und durchführen – Alle können schneller produktiv arbeiten. - Mitarbeiter kleiner Teams vertrauen sich gegenseitig
Sie lernen sich schneller besser kennen und arbeiten kontinuierlich intensiver zusammen – eine gemeinsame Basis des Vertrauens kann entstehen. - Manchmal opfern sich Mitarbeiter für ihre Team-Kollegen
Das gemeinsame Ziel im Blick wird das Ergebnis wichtiger, niemand wird „zurückgelassen“. - Kleine Teams können sich besser spezialisieren
Auch wenn es gut ist, einen groben Überblick zu haben, werden Aufgaben komplexer. Es wird wichtiger, Spezialisierung zu ermöglichen. - Kleine Teams verschwenden kein Personal
In kleinen Teams wird der Beitrag jedes Mitarbeiters wichtig zum Erreichen des Ziels. - Kleine Teams fördern lehren und lernen
Alleine durch die Zusammenarbeit von erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern in kleinen Gruppen findet ein kontinuierliches lehren und lernen statt. - Kleine Teams sind leistungsorientierter
In kleinen Teams kann und muss sich jeder einbringen. „lean and hungry“ ersetzt „fat and comfortable“.
Und wie werden kleine Teams erfolgreich?
Spezialeinheiten der Feuerwehr im Einsatz sind klein um als schlagkräftiges Team erfolgreich autonom handeln zu können. Erfolgreiche Unternehmen wie Spotify oder auch SAP mit unternehmensweit (weit) mehr als 1.000 Mitarbeitern setzen auch auf kleine Teams, die 10 Personen in der Regel nicht überschreiten. Es reicht aber nicht, kleine Organisationseinheiten zu bilden. Es gehört mehr dazu, wenn aus kleinen Gruppen erfolgreiche Teams werden sollen.
In seinem zweiten Beitrag „12 Tips for Creating Two-Pizza Teams“ gibt er zwölf Management-Tipps für den Aufbau erfolgreicher kleiner Teams, knapp zusammengefasst wie folgt:
- Kleinstmöglich -1
Mach das Team kleinstmöglich und nimm dann noch einen raus. Die „minus 1“ Philosophie fordert vom Team mehr Kreativität. Das Team startet „lean and hungry“. - Bauchgefühl
Hab keine Angst bei der Wahl der Team-Mitglieder. Manchmal sprechen logische „Kopf-Gründe“ dagegen und der Bauch ist dafür: Eine unkonventionelle Wahl der Team-Mitglieder kann die Beste sein für das Team. - Leidenschaft
Die besten Mitarbeiter für ein Team sind die, die mit Leidenschaft dabei sind, die für genau dieses Thema brennen. - Rückgrat
Mitarbeiter in Teams brauchen Rückgrat, um Widrigkeiten zu überwinden, sich Herausforderungen zu stellen und Dinge selbständig anzupacken. - Teamplayer
In Teams ist kein Platz für Diven. Auch wenn es zu einem Buzz-Word verkommen ist: Für ein kleines erfolgreiches Team braucht man Personen, die gerne teilen, unterstützen, sich loben und die Ehre denen zusprechen, denen Ehre gebührt. - Vielfältigkeit
Vielfältigkeit durch unterschiedliche Generationen, Skills, Kultur und Geschlecht führen zu kognitiv gemischten Teams. Die Einen sind erfahrener, die Anderen weniger erfahren, manche arbeiten analytisch und logisch, andere intuitiv und kreativ. Vielfältigkeit führt zu unterschiedlichen Herangehensweisen, neuen Ideen und besten Lösungen. - Unterschiede nicht betonen
Bei aller Vielschichtigkeit braucht das Team eine gemeinsame Basis. Die Vielschichtigkeit hilft, sollte aber nicht betont werden. Alle im Team sind gleich und sollten gleich behandelt werden. - Schwierige Gespräche
Schnelle Einigung ist nicht immer gut. Unterschiedliche Meinungen und Interessen können zu schwierigen Gesprächen führen, auf die man nicht verzichten sollte, weil die daraus resultierende Schärfung zu besseren Lösungen führt. - Hohe Erwartungen
Mit hohen Erwartungen Teams zu Höchstleistung anzuspornen ist wichtig. Hohe Erwartungen motivieren mehr als leicht zu erreichende Ziele. - Klare Ziele und Grenzen
Schon in „Wissen statt Annahmen“ habe ich über die Gefahr bei Entscheidungen auf Basis von Vermutungen gesprochen. Gute kleine Teams kennen ihre Ziele und Grenzen und es gibt keinen Raum für Zweifel und Vermutungen. Nur dieser Rahmen bietet die Möglichkeit für ein möglichst autonomes Handeln der Teams. - Realer Optimismus
Eine innere Überzeugung, dass mit harter Arbeit verfolgte Ziele zu guten Ergebnissen führen werden, ist realer Optimismus und besser als „Prinzip Hoffnung“. Er bietet die Möglichkeit, in jeder Aufgabe eine Chance zu sehen. - Entscheidungsfindung abgeben
Wertvolle Mitarbeiter wollen eine gewisse Kontrolle über die eigene Umgebung. Gute Teams müssen unterstützt werden und gleichzeitig Rechenschaft abliefern, wollen und sollen aber den Löwenanteil der für sie relevanten Entscheidungen selbst treffen können.
Letztendlich sind kleine autonom handelnde Teams eine natürliche Reaktion in Risiko- oder Problemsituationen. Aus großen Projektgruppen werden „Spezialeinheiten“ heraus gelöst um schnell Lösungen zu entwickeln. Wenn „es schnell gehen muss“, sorgen das klare gemeinsame Ziel, Freiheit in Entscheidungen, Verzicht auf Bürokratie und das Beschränken auf wenige Spezialisten im Team als „Notfall-Pläne“ immer wieder dazu, dass Projekte aus Schieflagen gerettet werden. Was spricht dagegen, dieses Erfolgsrezept in der gesamten Entwicklung leben zu lassen?
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