Gute Entscheidungen

Wesentlich für Erfolg – ganz gleich wie man ihn persönlich für sich oder im Unternehmen oder für Gruppen definiert – sind gute Entscheidungen. Früher konnte vor allem im Berufsleben durch klare Pfade, großes Wissen und detaillierte Planung eine sichere Grundlage für Entscheidungen getroffen werden. Abhängigkeiten für erfolgreiches Geschäft waren geringer, Märkte überschaubarer, Entscheidungen damit einfacher.

Auch heute hat sich nichts daran geändert, dass gute Entscheidungen wesentlicher Einflussfaktor für Erfolg sind. Ein steigendes Maß an Einflussgrößen und Abhängigkeiten macht es allerdings heute immer schwerer zu beurteilen, was gute Entscheidungen sind. Oft lässt sich erst hinterher beobachten, ob Entscheidungen den gewünschten Effekt erzielt haben und einen positiven Einfluss auf das hatten, was erreicht werden wollte.

Was sind gute Entscheidungen?

Ganz bewusst schreibe ich nicht von richtigen oder falschen Entscheidungen. Nicht, weil es das in einer übersichtlichen, also einfachen oder komplizierten Situation, in der Einflussgrößen und Folgen überschau- oder zumindest mit mehr oder weniger großem Aufwand analytisch bestimmbar sind, nicht gäbe. Vielmehr interessieren mich Entscheidungen in einer unübersichtlichen (komplexen) Umgebung. Hier gibt es keine vollständige Übersicht über die Einflussfaktoren und Auswirkungen. Eine Bewertung einer Entscheidung kann erst nach Betrachtung der Auswirkungen erfolgen und wird von unterschiedlichen Betrachtern wahrscheinlich unterschiedliche bewertet. Hier die zwei einfachen Lager richtig und falsch zu verwenden wird der Situation nicht gerecht. Insofern spreche ich lieber von passfähigen oder guten (beziehungsweise weniger guten) Entscheidungen.

Wie gut eine Entscheidung war, bemisst sich maßgeblich daran, ob sie positiv auf das gewünschte Ergebnis eingezahlt hat.

Kleine Entscheidungen

Ein passabler Weg, das Risiko nicht passfähiger Entscheidungen zu reduzieren ist, die direkten Auswirkungen von Entscheidungen möglichst klein zu halten. Das geht durch „vorbereitet sein“ und die Fähigkeit, frühzeitig viele kleine, statt wenige große Entscheidungen zu treffen. Kleine Entscheidungen mit meist weniger weitreichenden Auswirkungen können schneller getroffen und gegebenenfalls auch wieder geändert werden durch neue Entscheidungen.

Dem gegenüber steht die Sorge vor negativen Auswirkungen auf weniger gute Entscheidungen. Als Konsequenz daraus erlebe ich, dass Menschen Entscheidungen abgeben oder versuchen, sich durch eine gemeinsame Entscheidung in einer Gruppe abzusichern. Beides kann sinnvoll sein, muss es aber nicht.

Entscheidungsträger

In Organisationen mit starken Hierarchien sind die mit formeller Macht ausgestatteten Führungskräfte in der Regel die Entscheidungsträger. Schon hier finden sich aber häufig auch andere Menschen ohne formelle Macht, die zu Entscheidungsträgern werden.

In einem eigenverantwortlichen Team-Umfeld gibt es diese formelle Führungskraft nicht zwingend. Hier werden häufig immer wieder die gleichen Menschen zu Entscheidern.

Es scheint also unabhängig von Strukturen und zugeordneten Rollen Menschen zu geben, denen im Speziellen bei bestimmten Themen oder sogar ganz generell eine hohe Entscheidungskompetenz zugesprochen wird. Ist es ein hohes Vertrauen, das diese Menschen genießen? Sind das die größten Experten mit dem tiefsten Wissen? Was führt zu guten Entscheidungen in einem unübersichtlichen Umfeld?

Vertrauen?

Erster Impuls war, dass es sich hierbei offensichtlich um vertrauenswürdige Menschen handelt. Natürlich fällt uns Zutrauen und Vertrauen in Menschen leichter, wenn sie nach persönlicher Einschätzung häufig gute Entscheidungen treffen. Was aber hat dieses Vertrauen in einen Menschen damit zu tun, dass der Mensch gute Entscheidungen trifft? Ganz besonders, wenn es um Entscheidungen geht, die mich selbst gar nicht direkt betreffen? Wie ist das mit Menschen, mit denen man gar nichts zu tun hat, bei denen eigenes Vertrauen gar nicht in Betracht gezogen werden kann, also keine Rolle spielt? Und was hat das alles mit meiner persönlichen Beurteilung zu tun, ob etwas eine gute oder weniger gute Entscheidung war? Das gehört in der Form also nicht zusammen.

Natürlich ist das Zutrauen und Vertrauen in die Entscheidungen von Menschen größer, wenn sie schon häufig gute Entscheidungen getroffen haben. Vertrauen ist aber nicht die Grundlage für de guten Entscheidungen selbst. Was ist es dann?

Wissen, Daten, Fakten?

Für gute Entscheidungen hilft eine durch umfassendes Wissen untermauerte Übersicht. Das Wissen besteht aus gut recherchierte Fakten mit unverfälschten Daten und deren passfähiger Interpretation. Das gilt sowohl in einfachen, als auch in komplizierten oder komplexen Situationen.

Je größer Entscheidungen und je umfassender deren Auswirkungen sind, um so genauer wird man sich mit einer faktenbasierten Grundlage beschäftigten müssen. Allerdings: Auch bei intensiver Beschäftigung mit den zu Grunde liegenden Daten und Fakten wird man bei all den heutigen Abhängigkeiten und Unvorhersehbarkeiten die Vielzahl der möglichen Auswirkungen kognitiv und analytisch nicht erfassen können. Bei dem überwiegenden Anteil eher kleinerer Entscheidungen wird in der Regel keine aufwändige Analyse der zugrunde liegenden Fakten stattfinden. Trotzdem wurden rückwirkend betrachtet durch Menschen gute Entscheidungen getroffen.

Tiefes Expertenwissen und gut aufbereitete Daten und Fakten alleine sind also auch nicht die Grundlage guter Entscheidungen.

Intuition und Urteilsvermögen

Gute Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die eine besondere Fähigkeit auszeichnet: Die Fähigkeit, Vorgänge und Sachverhalte unmittelbar und nicht erst retrospektiv zu erfassen und entscheidungsleitende Muster zu erkennen. Diese Menschen haben entsprechend eine starke Intuition. Gut werden intuitiv getroffene Entscheidungen, wenn die Intuition in einer zur Entscheidung passfähigen Umgebung ausgebildet wurde. Sonst werden intuitiv Entscheidungen getroffen, die nicht passfähig und hierdurch mit höherer Wahrscheinlichkeit nicht gut sind.

Wie konkret Intuition entsteht, wird in den Neurowissenschaften erforscht. Viel bekannt ist noch nicht, die bisherigen Studien aber zeigen, dass der analytische Verstand besonders leicht versagt, wenn Situationen unübersichtlich sind. In diesen – in großer Komplexität immer wieder auftretenden – Situationen ist die Intuition dem rationalen Denken überlegen.

Je komplexer eine Entscheidung, desto mehr sollte man seinem Unbewussten vertrauen.

Ap Dijksterhuis (Psychologe)

Die Intuition greift dabei zurück auf das bisher im Leben aufgebaute Wissen, auf Erfahrungen, Erinnerungen und Urteile. Aus dieser individuellen Basis speist sich ein Urteilsvermögen, das gute Entscheidungen ermöglicht.

Viele gute Entscheidungen werden also durch Menschen intuitiv auf Basis eines ausgeprägten Urteilsvermögens getroffen. Sie können in unübersichtlichen Situationen aus dem Bauch heraus gute Entscheidungen treffen. Menschen, die ein solches Urteilsvermögen besitzen und durch viele gute Entscheidungen eine hohe Entscheidungskompetenz gezeigt haben, bezeichne ich als Könner.

Das Urteilsvermögen von Könnern

Bei der Recherche zu Intuition, Bauchgefühl und Urteilsvermögen habe ich nicht viele Fakten gefunden. Besonders aufgefallen ist mir dann ein HBR-Artikel, der mir zufällig über Twitter in die Hände gefallen ist. Hier beschreibt Sir Andrew Likierman die Elemente guten Urteilsvermögens, die er durch Befragungen von CEOs und Führungskräften aus ganz unterschiedlich großen Unternehmen herausgefunden hat.

Für mich sind seine Erkenntnisse universeller und haben weniger mit Führungskräften, sondern mehr mit Könnerschaft und damit zu tun, auch im komplexen Umfeld intuitiv gute Entscheidungen treffen zu können.

Was Könner ausmacht

Könner sehen intuitiv Muster, die andere nicht erkennen und nehmen Parallelen oder Analogien wahr, die andere übersehen. Sie wissen, dass sie nicht alles wissen, sind bezüglich der zu treffenden Entscheidungen demütig und kooperativ. Meinungen Anderer lassen sie in die eigene Beurteilung von Situationen einfließen und können mögliche eigene Färbungen größtenteils aus der eigenen Einschätzung herausfiltern. Sie wissen, dass ihre mögliche Entscheidung auf der einen Seite den Entscheidungsspielraum einschränkt, ihn in eine andere Richtung deutlich vergrößert und entscheiden in der Regel so, dass sich danach der weitere Entscheidungsspielraum vergrößert. Die Umsetzbarkeit der Entscheidungen spielt dabei immer eine zentrale Rolle.

In seinem Artikel beschreibt Likierman Grundkomponenten guten Urteilsvermögens. Ich sehe auf Basis seiner Ideen mit Blick auf Intuition und Könnerschaft die folgenden Schwerpunkte.

Verständnis

Wichtige Grundlage guten Urteilsvermögens ist stetiges Lernen. Dabei geht es nicht um das Auswendig lernen überall verfügbarer Zahlen, Daten und Fakten. Reines (Experten-)Wissen reicht nicht aus. Durch Lernen angeeignetes Wissen muss sich wandeln in Verständnis. In Bezug auf agiles Arbeiten spricht man hier beispielsweise oft vom Unterschied zwischen “doing agile” und “being agile”. In diesem Wandel geht es auch um kritisches Hinterfragen von Informationen und die Kenntnis eigener Filter zur Vermeidung eben dieser. Was vielleicht selbstverständlich klingt, wird häufig so nicht praktiziert. Gerade bei schnellen Entscheidungen filtern Menschen heraus, was nicht der eigenen Erwartung entspricht oder was sie schlichtweg ungern hören oder lesen möchten. Sie greifen aus dem Bauch auf das über viele Jahre entwickelte Verständnis und nicht möglicherweise neues Wissen zurück. Der „Bestätigungsfehler“ sorgt zusätzlich dafür, dass Menschen dazu neigen Informationen so auszuwählen, zu ermitteln und zu interpretieren, dass sie eigene Erwartungen bestätigen.

Könner haben diese Schwierigkeit besser als andere im Griff und trainieren ihr Können sowohl durch aufmerksames, aktives, empathisches und helfendes Zuhören, als auch durch kritisches Lesen von Quellen mit relevantem Hinterfragen. Beim Zuhören haben sie nicht nur das gesprochene Wort, sondern auch Körpersprache und Mimik im Blick und können das Gehörte und Gesehene interpretieren. Sie vermeiden eigene Abwehrmechanismen gegen alternative Argumente und überprüfen die eigenen Schlussfolgerungen immer wieder.

Vielfalt

Könner analysieren unterschiedliche Möglichkeiten und sind kreativ im „um die Ecke denken“. Verschiedene Szenarien und ihre Auswirkungen werden durchdacht. Schon in diesem Prozess wird das Urteilsvermögen immer wieder trainiert.

Entscheidungen haben meist viele Einflüsse und Auswirkungen. Ein mehrdimensionaler Blick hilft. Hierfür greifen Könner auch auf die Fähigkeiten und Erfahrungen Anderer zurück und suchen dabei nicht nur nach Bestätigungen für die eigne Meinung, sondern nach vielfältigen Blickwinkeln und anderen Sichtweisen. Könner lassen relevante Informationen aus unterschiedlichen Quellen einfließen, akzeptieren unterschiedliche Standpunkte, auch wenn sie der Überzeugung des Könners vielleicht vorerst nicht entsprechen. Der dabei entstehende Diskurs mit Menschen und ihren anderen Sichtweisen erweitert den Horizont des Könners und zahlt damit langfristig positiv auf das eigene Urteilsvermögen und die eigene Intuition ein.

Reflexion

Eine wesentliche Grundlage für Intuition ist die eigene Erfahrung, die durch viel und vielschichtiges Erleben entsteht. Erfahrung bringt analytisches Wissen, Informationen, Daten und Fakten in einen Kontext und hilft dabei, unterschiedliche Entscheidungsmöglichkeiten zu entwickeln. Sie hilft, mögliche Muster zu erkennen. Könner können mit Hilfe der eigenen Erfahrung erkennen, ob es sich um neue Herausforderungen handelt oder ähnliche Herausforderungen schon bestritten wurden, aus denen bereits Wissen und Erfahrungen entwickelt wurden. So können sie im ersten Fall leicht und schnell gute Entscheidungen treffen. Sie erkennen aber auch, wenn das nicht der Fall ist.

Der Gefahr der Vertrautheit – dass also etwas wie eine bekannte Herausforderung wirkt, das aber tatsächlich nicht ist – begegnen Könner durch regelmäßige Reflexion der vergangenen Entscheidungen und eine ehrliche Betrachtung der eigenen Urteilsfähigkeit. Um dabei einen möglichst klaren und vielseitigen Blick zu bekommen, gehen sie bei der Reflexion in den Austausch sowohl mit Freunden, als auch mit neutralen Kritikern.

Machbarkeit

Eine Gemeinsamkeit aller guter Entscheidungen ist deren Machbarkeit. Entscheidungen haben keinen Wert, sind also nicht gut, wenn sie nicht umsetzbar sind. Könner waren (oder sind) selbst Macher und haben hierdurch ausreichend Erfahrung bezüglich der Machbarkeit von Entscheidungen.

Zur Machbarkeit gehört auch, eine gute Übersicht oder eine gute Intuition mit Blick auf mögliche Risiken zu haben. Wenn Risiken durch Entscheidungen nicht vermieden werden können, können sich von Auswirkungen Betroffene vorbereiten.

Fazit

Gute Entscheidungen basieren auf einem aus umfassenden Wissen gereiften tiefen Verständnis, einer ausreichenden faktenbasierten Analyse der Situation und haben unterschiedliche Optionen jenseits des persönlichen Interesses des Entscheiders mit einbezogen. Nicht selten wurden die Optionen vor der Entscheidung besprochen, das Risiko der Auswirkungen betrachtet und möglichst reduziert. Das kann gelingen durch die “Verkleinerung” von Entscheidungen und eine Reduktion der Einflüsse und Auswirkungen.

Ein gutes Urteilsvermögen basiert auf einer in einer passfähigen Umgebung ausgebildeten Intuition und wird gestärkt durch eine regelmäßige Reflexion getroffener Entscheidungen. Beides hilft dabei, auch in unübersichtlichen Situationen gute Entscheidungen zu treffen.

(Das Bild ist von Michael Korcuska – vielen Dank!)