Gedanken zum Jahreswechsel: Wenn die Welt enger wird

Wenn ich heute, zum Ende dieses kräftezehrenden Jahres 2025, an meinem Schreibtisch sitze und auf den Text blicke, den ich vor zwölf Monaten veröffentlicht habe, dann spüre ich eine seltsame Mischung aus Wehmut, etwas Ernüchterung, Klarheit in der Feststellung, dass vieles anders gekommen ist.

Und ich habe unterschätzt, wie sehr wirtschaftlicher Druck dazu führen würde, dass sich die Welt der Gestaltungsmöglichkeiten massiv verengt. Und ich habe unterschätzt, was das für Auswirkungen auf mich selbst hat.

Das Jahr 2025 war damit kein Jahr mit sanften Korrekturen, leichten Verzerrungen oder kleinen Herausforderungen. Es war in gewisser Weise ein Jahr der Desillusionierung. Wir haben erlebt, wie die vermeintlich stabilen Gerüste unserer Arbeitswelt unter dem Druck der Krise nachgegeben haben und wie sehr hierbei die Anforderungen an Führungskräfte steigen. Und während ich mein Blog-Archiv durchsehe denke ich, dass wir uns immer weiter vorbereiten müssen auf eine Geschäftswelt, dich sich weiter digitalisiert, beschleunigt und damit ein hohes Maß an Veränderung erfordert.

Das Ende von “Agile” war nur der Anfang

Anfang 2025 war es mir wichtig, (wie anderen vor und nach mir auch), das Kind beim Namen zu nennen: Der Agile-Hype ist vorbei. Ich habe hergeleitet, warum ich das so wahrnehme, was das bedeutet und wieso wir gleichzeitig in Zeiten von Digitalisierung und Beschleunigung auf tief verankerte Agilität nicht verzichten können. Nachdem wir uns jahrelang in einer Blase aus Post-its, Frameworks und dem Gefühl gesonnt haben, modern und wirksam zu sein, haben wir harte und strukturelle Fragen oft nicht gestellt. Und als dann der Druck durch hohe Geschwindigkeit, globale Vernetzung und Digitalisierung immer größer wurde, zeigte sich, was von unserem “agile” wirklich Substanz hatte und was nur bunte Fassade war. Agile Lippenbekenntnisse und oberflächliche Einführung von irgendwelchen Methoden, Coaches und Berater:innen, die weiterhin Agilität als die Antwort auf alle Fragen verkaufen wollten, waren die ersten Dinge, die sich Systeme unter Druck nicht mehr leisten wollten.

Allerdings hörte es damit nicht auf und nicht wenige Organisationen machen dort weiter, wo sie mit der Fokus-Verschiebung weg von “agile” angefangen haben. Statt Gestaltungsspielraum anders zu gestalten, schränken sie ihn grundsätzlich wieder ein und wähnen sich in Sicherheit durch das Stärken klassischer Hierarchien, statt den Fokus auf schnelle Entscheidungen zu legen und zu betrachten, wo genau zentrale und wo dezentrale Entscheidungen hilfreich sind. Um dann nicht rückschrittlich zu wirken, wird versucht, das Märchen von der psychologischen Sicherheit zu erzählen, um Menschen in Watte zu packen. Führungskräfte werden gewählt um eine möglichst gute Beziehung zwischen ihnen und ihren Mitarbeitenden sicherzustellen und sie sollen empathischer führen und Mitarbeitenden auf keinen Fall etwas zumuten. Handeln sie so nicht, werden sie als toxisch abgestempelt. Funktioniert das alles nicht, dann wird Vertrauen beschworen oder eben Psychologische Sicherheit als Dreh- und Angelpunkt dargestellt.

Hier machen wir einen großen Denkfehler. Wir beschreiben Vertrauen als Grundlage, dabei ist es die Folge guter Zusammenarbeit und psychologische Sicherheit wird als Kuscheldecke missverstanden, in der eingehüllt sich alle lieb haben müssen. Aber wahre Sicherheit in der Krise bedeutet etwas völlig anderes. Es ist die Freiheit, die Wahrheit auszusprechen, ohne Angst vor Konsequenzen zu haben, gerade wenn die Wahrheit wehtut. Es bedeutet den Riss, das Unbequeme. Wir brauchen diese Ehrlichkeit für schnelle Entscheidungen, sonst steuern wir blind und nach dem Prinzip Hoffnung durch den Sturm.

Verengung: Wenn Effizienz zum Gift wird

Eine weitere schmerzhafte Beobachtung im vergangenen Jahr war für mich das Ersticken von Gestaltungswillen durch starres Effizienzstreben. Aus systemtheoretischer Sicht erleben wir gerade eine kollektive Selbstverstümmelung. Wenn die Umwelt komplexer und unberechenbarer wird, müsste eine Organisation eigentlich ihre innere Vielfalt erhöhen, um antwortfähig zu bleiben. Das widerspricht sich nicht zwingend mit mehr Klarheit in Entscheidungsstrukturen, die oft mit stärkeren Hierarchien einher gehen, sondern ist in einer Balance, auf die ich in diesem Artikel eingegangen bin.

Doch was tun wir stattdessen? Wir optimieren auf Teufel komm raus. Wir streichen „Slack“, also die Puffer und Freiräume, die “unproduktiven” Momente, in denen eigentlich das Neue entsteht. Wir verwalten nur noch beschränkte Mittel, statt uns Möglichkeiten zu erschließen und das gilt in der aktuellen Krise meinem Eindruck nach sowohl in Unternehmen, als auch in Abteilungen und Teams und auch bei vielen Menschen selbst. Dieser Fokus auf das kurzfristige Überleben nimmt uns paradoxerweise genau die Luft zum Atmen, die wir für das langfristige Überleben bräuchten. Und in Unternehmen wird dann versucht, dann Menschen weiter (Mit-)Gestaltung vorzugaukeln, indem wir sie durch ständige Umfragen einbeziehen und glauben, man könne alles messen und würde hierdurch schon einen Mehrwert generieren.

Die Falle der “gestrigen” Intuition

Es ist paradox, weil wir für passfähige Entscheidungen wahrscheinlich passende Strukturen mit den dafür geeigneten Menschen gestalten könnten, uns das aber selten trauen, weil es sich ungewohnt anfühlt. Peter Kruse hat das in seinen Gedanken zu Komplexität auf den Punkt gebracht. Mit der Intuition haben wir eine “gigantische Lösung im Umgang mit Komplexität”, da unser Gehirn faszinierend gut darin ist, komplexe Muster jenseits unseres rationalen Verstehens zu bilden. Diese Superkraft hat leider einen Haken. Sie braucht eine lange Lernerfahrung am Rande der Überforderung in einem Umfeld, das den heutigen Herausforderungen entspricht.

Wir erleben gerade, wie Entscheidungen von Menschen getroffen werden, deren Intuition in den stabilen Marktsituationen von gestern oder vorgestern ausgebildet wurde. Wenn sich die Welt zwischenzeitlich radikal geändert hat, fühlen sich die intuitiven Antworten in den Köpfen der Entscheider:innen zwar immer noch “völlig richtig” und wahr an, aber sie liegen leider oft daneben. Man reagiert intuitiv auf eine Rahmenwelt, die es schlicht nicht mehr gibt. Und genau deshalb ist es so gefährlich, sich blind auf die “Erfahrung” zu verlassen, wenn diese Erfahrung nicht “up-to-date” ist.

Das merke ich in meiner täglichen Arbeit als Führungskraft und als Berater immer öfter. Wenn ich Ansätze zum Umgang mit Komplexität vorschlage, die für mich fast selbstverständlich klingen, löst das bei meinem Gegenüber oft größere Irritationen aus. Früher habe ich mich darüber gewundert, heute verstehe ich es als Zeichen dafür, dass meine Intuition in den “Zukunftswelten” der letzten 15 Jahre gewachsen ist, in denen ich mehrere Unternehmen bei ihrer Veränderung hin zu passfähigen Strukturen begleitet habe. Ich habe meine Lernerfahrungen genau dort gemacht, wo die alten Regeln zumindest teilweise bereits außer Kraft waren. Meine Intuition ist damit vielleicht nicht immer hilfreich für die Welt von gestern, aber sie ist ausgerichtet auf die Ungewissheit der Gegenwart. Diese Irritationen sind notwendig, die sind Reibungswiderstand zwischen zwei Systemlogiken, die nicht mehr zueinander passen und für genau diese Auseinandersetzung braucht es Raum.

Vom Gestalter zum Getriebenen

Das führt mich zu einer Erkenntnis, die mich dieses Jahr auch persönlich immer wieder meine Grenzen gebracht hat. Ich habe meine eigene Karriere immer als einen Akt der Selbstbestimmung begriffen. Ich habe Aufgaben verändert oder Unternehmen verlassen, wenn ich das Gefühl hatte, fertig zu sein oder nichts mehr beitragen zu können. Ich war das Subjekt meiner Biografie.

Das Jahr 2025 hat etwas vielen von uns und auch mit mir gemacht. Ich sehe heute bei manchen Freund:innen, Bekannten und Kolleg:innen und manchmal auch bei mir nicht nur Angst vor möglichem Jobverlust, sondern eine viel subtilere Form der Resignation im Festhalten an vertrauten Aufgaben, Teams und Verantwortlichkeiten, während die Optionen um uns herum sichtbar schrumpfen. Man hofft, dass man wichtig oder unsichtbar genug ist, damit der Rotstift einen übersieht. Man hofft, dass sich nichts ändert.

Doch das ist ein riskanter Weg. Wer hofft, dass alles bleibt, wie es ist, wird irgendwann nicht mehr gefragt und muss damit umgehen, was andere verändert haben. Dann wird man verwaltet, verschoben oder im Zweifel sogar doch entlassen. Das daraus resultierende Gefühl der Fremdbestimmung ist der zentrale Schmerzpunkt dieser Zeit. Peter Senge formulierte es treffend: “People don’t resist change, they resist being changed.” Wir hassen es, vom Subjekt zum Objekt degradiert zu werden. Und oft ist es zu Beginn unsere eigene Trägheit, unser langes Festhalten an einer Sicherheit, die es längst nicht mehr gibt, die uns in diese Objektrolle drängt.

Variabilität als Überlebensstrategie

Was ist also die Antwort? In meinen Artikeln zu beschleunigter und evolutionärer Anpassung bin ich im Jahr 2025 mehr auf die Notwendigkeit von Variabilität eingegangen. Hier möchte ich es emotionaler formulieren. Variabilität ist unsere einzige Versicherung.

In einer Welt der Ungewissheit ist “alles auf eine Karte setzen”, also “ein einziger Plan” kein Plan, sondern ein zu eingrenzender Rahmen, der einschränkt und nicht ermöglicht. Wir brauchen Pläne B und C. (Ein Grund für mich beispielsweise, auf meiner neuen Website www.makefuturework.com meine Angebote darzustellen.) Wir müssen lernen, die innere Sorge auszuhalten, die entsteht, wenn wir uns nicht auf eine einzige Wahrheit, den einen Masterplan festlegen. Wir müssen unsere eigenen Optionen bewusst schaffen und pflegen, anstatt passiv auf Angebote zu warten. Das bedeutet:

• Kontrolle zurückgewinnen: Rekonfigurieren des eigenen Werts. Was kannst du, was morgen noch gebraucht wird, wenn dein heutiger Job wegrationalisiert wird?
• Aktiv bleiben: Suchen des Neuen, bevor das Alte keine Relevanz mehr hat.

Beides gilt in Systemen in dynamischem Umfeld, sowohl am freien Markt, als auch innerhalb der Unternehmen. Wir müssen uns variabel halten, um handlungsfähig zu bleiben. Nur wer Alternativen hat, kann wirklich “Ja” oder “Nein” sagen. Alles andere ist nur Gehorsam aus Mangel an Möglichkeiten.

Führung als Zumutung von Freiheit

Für uns Führungskräfte ergibt sich daraus eine radikale Verantwortung für 2026. Es wäre eine Zumutung, wenn wir nur die Erfüllungsgehilfen der Verengung sind die wir aktuell erleben. Wir müssen unseren Mitarbeitenden Wahrheit zumuten, Variabilität erhalten und ermöglichen.

• Wir müssen Klarheit schaffen und Entscheidungen treffen, auch wenn sie schmerzhaft sind.
• Wir müssen den Raum zur Gestaltung verteidigen, wo immer es geht.
• Und wir müssen das Loslassen unterstützen.

Unsere Verantwortung ist es, Mitarbeitenden die Verantwortung für ihre eigenen Entscheidungen aktiv zurückzugeben. Wir sind in Führungsrollen keine Kindergärtner, wir sind Gestalterinnen von Rahmenbedingungen. Das bedeutet auch, Schwäche zuzugeben, wo wir selbst keine Antworten haben.

Die Rückkehr des Menschlichen

Wir gehen in ein Jahr 2026, in dem der Druck nicht nachlassen wird. Die Krise ist kein vorübergehender Sturm mehr, sie ist das neue Klima. In diesem Umfeld wird die KI unaufhaltsam alles übernehmen, was berechenbar, logisch und linear ist. Was uns Menschen bleibt, ist das Unberechenbare, der Bruch, die Fähigkeit, Konflikte produktiv zu nutzen, unsere Daseinsberechtigung als Gestaltende.

Um in dieser Welt nicht nur zu funktionieren, sondern als Subjekt zu führen, kristallisieren sich für mich fünf entscheidende Future Skills heraus, die 2026 über unsere Handlungsfähigkeit entscheiden:

1. Resilienz, Stresstoleranz und Flexibilität: In einer dynamischen Welt ist psychische Widerstandsfähigkeit eine Kernkompetenz. Es ist die Fähigkeit, die innere Sorge und Angst auszuhalten und auch dann variabel und handlungsfähig zu bleiben, wenn kein klarer Plan existiert.
2. Kritisches Denken und Urteilsvermögen: Je mehr KI-generierter Content uns flutet, umso wichtiger wird die menschliche “Instanz”. Wir müssen Informationen validieren und auch immer wieder bewusste Entscheidung gegen die technische Effizienz treffen, wenn Menschlichkeit oder Ethik es erfordern.
3. Komplexe Problemlösung & Systemisches Denken: Während Algorithmen einfache Aufgaben lösen, bleiben die komplexen, verwickelten Probleme mit vielen Variablen und menschlichen Interessen bei uns. Das erfordert die Fähigkeit, Organisationen nicht als Maschinen, sondern als lebendige Systeme zu verstehen.
4. Leadership und sozialer Einfluss: Führung im Jahr 2026 bedeutet “Orchestrierung”. Es geht darum, Menschen und Technologie zu koordinieren, Orientierung zu vermitteln und eine Konfliktarchitektur zu pflegen, die Reibung als Energiequelle nutzt.
5. Lebenslanges Lernen & adaptive Lernstrategien: Die Halbwertszeit von statischem Wissen sinkt rapide. Entscheidend für 2026 ist daher die Fähigkeit zum “Learning to Learn”. Es geht also darum, auf bestehendem Wissen und Können aktiv aufzusetzen und es kontinuierlich zu rekonfigurieren. Die eigene Intuition muss durch neue Lernerfahrungen am Rande der Überforderung ständig kalibriert werden, um nicht in der Falle von Erfolgsstrategien der Vergangenheit zu verharren, wenn sich die Systembedingungen bereits grundlegend geändert haben.

Mein Weg 2026: zurück zum Subjekt

Obwohl ich mich beruflich intensiv mit der Gestaltung von Organisationen, Strukturen, Führung und Veränderung beschäftige, stelle ich in diesem mit Blick auf mich selbst und meine Situation fest, wie die individuelle Betroffenheit von nicht beeinflussbarer Veränderungen eine völlig andere Form der Verunsicherung auslöst als die Transformationen, die man aktiv steuert.

Ich gehe deshalb in dieses neue Jahr mit dem festen Vorsatz, dieser Verunsicherung nicht durch noch mehr Verwaltung zu begegnen, sondern sie konsequent durch die Lust an der Gestaltung zu ersetzen. Wenn ich merke, dass die Optionen im Außen schrumpfen, werde ich meine innere Variabilität erhöhen. Ich sehe meine persönlichen Pläne B und C nicht als Fluchtwege, sondern als den aktivsten Ausdruck meiner eigenen Souveränität. Und wenn Entscheidungen erforderlich werden, dann möchte ich sie nicht übers Knie brechen, sondern gut überlegt treffen und dann konsequent verfolgen.

Mir ist bewusst, dass der äußere Zwang zur Veränderung manchmal unausweichlich ist. Aber ich entscheide für mich, wie ich darauf reagiere, ob ich die Veränderungen meiner Situation von außen diktieren lasse, oder ob ich Übergänge aktiv selbst führe. Das ist meine Freiheit, und das ist die Essenz dessen, was ich in meiner täglichen Arbeit vertrete.

Ich werde wachsam bleiben für die Zeichen der Zeit und kritisch gegenüber den allzu einfachen Antworten der Effizienz-Apostel, die mit alten Mitteln auf neue Rahmenbedingungen versuchen zu reagieren. Ich möchte variabel bleiben in meinem Denken und Handeln.

Denn am Ende ist für mich wichtig:
Ich will das Subjekt meiner eigenen Reise bleiben.

Ich freue mich darauf, dir und den Menschen aus meinem Netzwerk beruflich und privat auch in diesem Jahr wieder zu begegnen und gemeinsam Organisation neu zu denken, Transformation und Veränderung zu gestalten und Führung neu zu verstehen. Wir sehen uns in 2026.

(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)