Einfach mal machen?

„Es ist besser, hinterher um Verzeihung zu bitten, als vorher um Erlaubnis“.
Dieser Satz geistert schon seit Jahrzehnten durch die Arbeitswelt und wird einer Vielzahl verschiedener Menschen zugeschrieben. Neben Grace Hopper wird mehrmals der 2018 verstorbene Willy Meurer als Urheber genannt. Er taucht oft und gerne im Kontext von “Querdenkern” oder “Organisationrebellen” auf, und er hat auf den ersten Blick auch einen gewissen Macher-Charme.

Zu warten, bis jeder letzte Verantwortungsträger zugestimmt hat, dauert schließlich viel zu lange. Es muss jetzt etwas passieren! Und vermutlich wird eh niemand etwas dagegen haben – schaffen wir also schon mal Fakten, und nehmen dabei in Kauf, dass sich hin und wieder jemand auf den Schlips getreten fühlen wird. Hier entstehen dann die fast schon sprichwörtlichen U-Boot-Initiativen. Einfach mal machen!

(Disclaimer: dieser Beitrag ist stark inspiriert von diesem Artikel von Elisabeth Ayer)

Klar, es ist besser, etwas auf eigenes Risiko zu tun, als sich durch endlose Abstimmungsrunden abzusichern. Das ist auch meine Meinung. Besser ist halt noch nicht gut. Und leider suggeriert der Satz, dass man zwischen diesen beiden Extremen irgendwie wählen müsste, in Ermangelung weiterer Alternativen. Schauen wir doch mal, warum „einfach mal machen“ bzw. „hinterher um Verzeihung bitten“ auch nur das kleinere Übel ist, und was stattdessen eine professionelle, lösungsorientierte Vorgehensweise wäre.

Erst schießen, dann fragen

Das zentrale Problem: um Verzeihung bitten muss man immer dann, wenn man schon Schaden angerichtet hat – sicherlich meist, ohne es beabsichtigt zu haben. Um das zu vermeiden, bräuchten wir einen weitreichenden, objektiven Überblick über das, was (in der Organisation) passiert. Haben können wir den nicht. In der Regel können wir nicht zufriedenstellend beurteilen, welche Konsequenzen unser Tun für andere Menschen in einem anderen Umfeld haben wird. Diese könnten vermutlich frühzeitig auf entstehende Probleme hinweisen, wenn sie denn unsere Absichten kennen würden. Kennen sie aber meistens nicht, ebenso wenig wie wir ihre Absichten kennen.

„Einfach mal machen” beraubt diese Menschen der Möglichkeit, durch rechtzeitiges Eingreifen negative Effekte noch abzuwenden. Es ist ihnen gegenüber nicht richtig, und wenn diese dann zwangsläufig irgendwann mit Verärgerung auf unser unvorhersehbares Querschießen reagieren, hat das wenig mit “auf den Schlips getreten fühlen” zu tun. Auf diese Menschen muss derartiges Verhalten einfach wie die Axt im Wald wirken. Jeder, dessen Arbeit schon mal durch unüberlegten Aktionismus anderer Kollegen sinnlos erschwert wurde, kann die entstehende Irritation gut nachvollziehen. Neben der Verärgerung unserer Kollegen und Kunden nehmen wir außerdem in Kauf, unwissentlich schwerwiegenden und bleibenden Schaden anzurichten, den im Extremfall auch eine noch so ausgeprägte “positive Fehlerkultur” oder „ausgeprägte Lernkultur“ nicht mehr auffangen kann.

Im oben verlinkten Artikel zieht die Autorin eine schöne Parallele zum Straßenverkehr. Das Äquivalent zu “Einfach mal machen” wäre dort, ohne Vorwarnung plötzlich in die Nachbarspur zu ziehen. Und wie im Straßenverkehr auch, riskiert man mit rücksichtslosem Verhalten in der Organisation nicht nur Eigentum und eventuell sogar Gesundheit von Menschen, sondern wird auch völlig zu Recht anschließend für das Ergebnis zur Verantwortung gezogen. Die Alternative wird durch die Analogie klar: Blinker setzen, Schulterblick, und dann konsequent den Spurwechsel vollziehen – aber eben erst nach vorherigem Überblicken der Situation und gut sichtbarer Ankündigung des eigenen Vorhabens. 

Absicht ausstrahlendes Handeln

Elisabeth Ayer verwendet hierfür den Begriff „radiating intent“, was ich mit „Absicht ausstrahlen“ übersetzen würde. Im Kern geht es darum, das eigene Vorhaben frühzeitig transparent zu machen, aber nicht im Sinne von „Darf ich?“ sondern „Ich werde!“ Und das dann so oft und so deutlich zu erzählen, dass alle, für die es relevant sein könnte, mindestens eine Gelegenheit hatten, es mitzubekommen.

Im Gegensatz zum intransparenten U-Boot haben Menschen so frühzeitig die Möglichkeit, uns auf Probleme oder Risiken hinzuweisen. Andere Menschen können auf unser Vorhaben neugierig werden und sich mit ihren Ideen in die Initiative mit einbringen. Die Erfahrung, dass wir unser Handeln offen, einbeziehend und transparent gestalten, schafft Vertrauen in unserem Umfeld. Und nicht zuletzt lebt man absichtsvolles, eigenverantwortliches Handeln als “normal” vor. Man gibt dieser Vorgehensweise hierdurch eine Chance, nachgeahmt und letztlich sogar Teil der Organisationskultur zu werden.

Es ist nicht nötig, ein mutiger Querdenker zu sein, um etwas auf eigene Initiative zu tun – man muss anderen Menschen nur eine ehrliche Chance geben, sich – unterstützend oder warnend – in das einzubringen, was man vor hat. Das ist dann nicht mehr „einfach mal machen“ – sondern transparentes, absichtsvolles Handeln.

(Das Bild ist von welcomia unter freepik Lizenz – vielen Dank!)

Kai-Marian Pukall arbeitet seit 2012 in verschiedenen Rollen in und mit agilen Teams. Aktuell begleitet er bei DB Systel als Agile Coach eine der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum.

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