Klettergarten statt Klartext: Die Teambuilding-Lüge

Erzwungenes Zusammengehörigkeitsgefühl produziert Konformität statt Kooperation. Ich erinnere mich an ein Team, das so tief in Konflikten steckte, dass an eine brauchbare Zusammenarbeit nicht zu denken war. Die Stimmung war zum Schneiden, die Luft im Büro wurde spürbar schlechter. Die Lösung aus der Führungsetage ist dann nicht selten ein zweitägiger Outdoor-High-Performance-Workshop. Kostenpunkt, gerne auch mal fünfstellig.

Da war dieses Team im öffentlichen Dienst. Gelder wurden zusammengezogen, damit dieses eine Team nach einem teuren Teambuilding-Workshop wieder besser zusammenarbeiten sollte. Und was passierte? Kurz vor dem Workshops meldete sich das komplette Team krank. Alle. Geschlossen. Es war die erste gemeinsame Handlung dieser Gruppe seit Monaten.

Um das Geld nicht vollständig abzuschreiben, schickte man kurzentschlossen ein anderes Team hin. Das einzige Team, das so kurzfristig die Zeit gemeinsam aufwenden wollte. Und wen wundert es wenn ich sage, dass das eine Gruppe von Kolleg:innen war, die ohnehin hervorragend zusammenarbeitete. Und sie hatten einen Riesenspaß, kamen mit noch mehr Energie zurück und überlegten, wie sie im nächsten Jahr wieder so einen Workshop für sich organisieren könnten. Das starke Team wurde noch stärker.

Überraschend ist dabei viel weniger, dass das erste Team den Workshop sabotiert hat. Wahrscheinlich kennen wir das alle, teil eines Teams zu sein, in dem man sich nicht besonders wohl fühlt und dann die Anforderung, mit diesen Menschen gemeinsam einen ganzen Tag außerhalb der normalen Arbeit verbringen zu sollen. Überraschend ist doch viel mehr, dass Teambuilding-Maßnahmen vor allem bei Teams wirken, die sie gar nicht brauchen. Bei allen anderen zeigen sie nicht nur keine Wirkung, sie können aktiv Schaden anrichten.

Warum das so ist, hat weniger mit schlechten Workshops zu tun als mit einem grundlegenden Missverständnis darüber, wie Wir-Gefühl in Gruppen eigentlich entsteht und was passiert, wenn man es aktiv herzustellen versucht. Bereits vor mehr als 5 Jahren habe ich mal formuliert, was aus meiner Sicht die beste Teambuilding-Maßnahme ist. Hier möchte ich die Gedanken noch etwas tiefer legen.

Wir braucht immer ein Nicht-Wir

Wenn Zugehörigkeit bewusst erzeugt werden muss, funktioniert das über einen Mechanismus, den Henri Tajfel in den 1970er Jahren als Soziale Identitätstheorie beschrieben hat. Menschen definieren Gruppen, indem sie sich von anderen Gruppen abgrenzen. Die eigene Gruppe wird aufgewertet, andere werden abgewertet. Das geschieht nicht aus bösem Willen, sondern automatisch und fast unvermeidlich. In der Praxis bedeutet das: Wer ein Team mit einem gemeinsamen Erlebnis zusammenschweißt, erzeugt gleichzeitig eine Außengrenze. “Wir (die Coolen, die zusammen Klettern waren)” gegen “die anderen (die Operations-Abteilung, die Buchhaltung, das Management)”. Der Zusammenhalt im Team wächst, auf Kosten der Zusammenarbeit im Rest der Organisation. Es entstehen Silos und damit das Gegenteil von dem, was in vielen Organisationen gebraucht wird, nämlich das flexible Zusammenarbeiten über solche Silogrenzen hinweg.

Dabei handelt es sich nicht um ein seltenes Randphänomen. Es ist der reguläre Nebeneffekt einer Strategie, die Verbundenheit über gemeinsame Erlebnisse herstellen will. Und das ist erst der erste Nebeneffekt.

Der Fluch der Kohäsion

Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt innerhalb einer Gruppe, der durch die Gesamtheit aller Aspekte wie Wir-Gefühl, Attraktivität der Mitglieder und gemeinsame Ziele entsteht, die dazu führen, dass die Mitglieder motiviert sind, Teil der Gruppe zu bleiben. Gruppen mit stark ausgeprägtem Wir-Gefühl haben ein strukturelles Problem. Sie machen es teuer, anderer Meinung zu sein.

Irving Janis hat dafür 1972 den Begriff Groupthink geprägt. In hochkohäsiven Gruppen neigen Menschen dazu, Entscheidungen zu stützen, die sie innerlich für falsch halten, weil das soziale Risiko des Widerspruchs zu hoch ist. Die Angst, als Spielverderber zu gelten oder als die Person, die eine frisch erzeugte Harmonie zerstört, ist mächtiger als das eigene Urteil. Hinzu kommt ein weiteres Phänomen, das in Diskussionen rund um Teams und Führung noch selten betrachtet wird, das aber viel erklärt. Es geht um das Konzept der pluralistische Ignoranz.

Dieses Konzept beschreibt Situationen, in denen die meisten Mitglieder einer Gruppe privat eine Meinung haben, aber gleichzeitig vermuten, dass es alle anderen anders sehen. Das führt zu einer Anpassung, obwohl niemand wirklich überzeugt ist. Alle anderen sehen das anders und sich deshalb anpassen, obwohl niemand tatsächlich überzeugt ist. Besonders zuverlässig funktioniert dieser Mechanismus in Gruppen, in denen Harmonie als Norm gilt. Jedes Teammitglied lächelt, nickt, macht mit. Und glaubt, die einzige Person zu sein, der innerlich eigentlich die Augen verdreht.

Wenn wir zurück zur ersten Geschichte mit den Krankmeldungen gehen, hat hier vermutlich niemand aus dem Team offen gesagt, dass sie oder er den Workshop für sinnlos hält. Alle haben es gedacht und niemand hat es angesprochen. Am Ende hat das gesamte Team die einzige Form der kollektiven Handlung gewählt, die ohne Kommunikation funktioniert. Das ist pluralistische Ignoranz in Reinform. Und es ist wichtig zu verstehen, dass das durch ein geplantes Teambuilding-Event nicht aufgelöst wird. Im Gegenteil, dieses Event hat die pluralistische Ignoranz überhaupt erst produziert.

Gruppen arbeiten außerdem nicht automatisch besser

Man sollte sich auch immer wieder klar machen, dass Gruppen nicht von Natur aus Leistungsmaschinen sind. Es gibt einige Nebenwirkungen von Teams. Der Ringelmann-Effekt beispielsweise, empirisch untersucht von Latané und Kollegen, zeigt: Je größer eine Gruppe, desto geringer die durchschnittliche Einzelleistung. Menschen strengen sich in Gruppen messbar weniger an als allein, besonders dann, wenn ihre individuelle Leistung nicht sichtbar ist. Social Loafing heißt dieses Phänomen. Es tritt in gut harmonierenden Gruppen genauso auf wie in konfliktreichen. Es ist ein Irrglaube, dass mehr Zusammengehörigkeitsgefühl das Gegenteil dieses Social Loafings erzeugen würde. Es entsteht durch klare Sichtbarkeit der Einzelbeiträge, nachvollziehbare Verantwortung und sinnvoll strukturierte Aufgaben. Ein Koch-Event oder Floß bauen als Team erzeugt vielleicht Spaß. Es erzeugt keine Leistungsbereitschaft.

Die Kritik an “psychologischer Sicherheit”

Was solche Events auch nicht erzeugen, das ist Psychologische Sicherheit. Dieses Konzept ist in den letzten Jahren zur Standardantwort auf fast jede Teamfrage geworden. Und das verdient Skepsis, auch wenn das Konzept durchaus selbst robust ist. Amy Edmondson hat mit ihrer Forschung etwas Wichtiges beschrieben. Teams, in denen Menschen offen sprechen können, ohne Sanktionen zu fürchten, lernen besser und arbeiten effektiver. Das bleibt richtig.

Aber aus “Strukturen schaffen, in denen Widerspruch keine Konsequenzen hat” werden in der Praxis oft Workshops, Übungen, gemeinsame Rituale, in denen man lernen soll, Vertrauen zu “spüren”. Hier findet eine wichtige Verwechslung statt, nämlich Komfort mit Sicherheit. Komfort bedeutet, dass niemand aneckt. Sicherheit bedeutet, dass jeder anecken kann und es auch macht, weil es die Strukturen möglich machen. Ein Team, das sich wohlfühlt, ist nicht automatisch ein Team, das kritisch denkt. Oft ist es das Gegenteil. Psychologische Sicherheit, die aus gemeinsamen zu diesem Zweck gestalteten Erlebnissen gebaut wird, ist meistens Komfort. Sie reduziert kurzfristig die Reibung und langfristig die Qualität der Entscheidungen.

Die Führungskraft als unbewusster Auslöser

Bisher haben wir Teambuilding als organisationale Entscheidung betrachtet und in Frage gestellt. Tatsächlich steckt aber meistens eine einzelne Führungskraft dahinter. Wenn man genau hinschaut, lohnt sich die Frage nach dem eigentlichen Impuls. Teambuilding-Maßnahmen werden selten dann initiiert, wenn ein Team wirklich entwicklungsbedürftig ist. Sie werden initiiert, wenn eine Führungskraft das Unbehagen mit einem bestehenden Konflikt nicht mehr aushält. Der Workshop ist dann im Kern keine Teamentwicklung, er ist Konfliktverdrängung mit etwas mehr Budget. Das ist eine teure, aufwendige und sozial akzeptierte Art, nicht das Gespräch führen zu müssen, das eigentlich notwendig wäre.

Ich will damit nicht moralisch urteilen. Ich will nur auf ein strukturelles Muster hinweisen. Führungskräfte, die unter Unsicherheit oder sozialem Druck agieren, neigen zu Maßnahmen, die sichtbar und handlungsorientiert wirken. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen spielt dann eine untergeordnete Rolle. Ein Workshop lässt sich kommunizieren. “Wir haben die Rollenunklarheit zwischen Entwicklung und Vertrieb adressiert” klingt weniger initiativ, als “Wir haben ein Teamentwicklungsprogramm gestartet.” Hier liegt also ein Anreizproblem, das Organisationen selten benennen. Die Maßnahme, die am leichtesten zu rechtfertigen ist, ist oft nicht die Maßnahme, die am meisten hilft.

Was wäre die ehrlichere Alternative? Dass eine Führungskraft das eigene Unbehagen anerkennt und dann fragt, welcher strukturelle Konflikt hinter der oberflächlich zu sehenden Spannung liegt. Ja, das ist unangenehmer. Es dauert länger. Und es liefert halt auch keine schönen Fotos vom Klettergarten.

Teamidentität gegen kognitive Diversität

Organisationen reden gleichzeitig über Diversity und über Teamzusammenhalt. Was dabei selten betrachtet wird ist, dass beides zusammen ein struktureller Widerspruch ist. Wir bilden gerade in sich mit Agilität auseinandersetzenden Kontexten Teams, die besonders gut zusammenhalten sollen und befeuern gleichzeitig Diversität als wichtigen Unternehmenswert, durch den bessere Entscheidungen möglich werden.

Und ja, Scott Page hat in seiner Forschung zur Problemlösung in Gruppen gezeigt, dass kognitive Diversität, also echte Unterschiede in Denkmodellen, Perspektiven und Heuristiken, Gruppenleistung wahrscheinlicher macht, als individuelle Kompetenz. Diverse Gruppen lösen schwierige Probleme besser als homogene Gruppen aus Experten. Nicht weil sie harmonischer arbeiten, sondern weil sie im Gegenteil unterschiedlicher denken. Starke Gruppenidentität wirkt genau dagegen. Je ausgeprägter das Wir-Gefühl, desto stärker der implizite Druck, ähnlich zu denken, ähnlich zu urteilen, ähnlich zu priorisieren. Das nennt sich Identitäts-Konvergenz. Mitglieder einer kohäsiven Gruppe gleichen ihre Wahrnehmung schrittweise einander an. Das geschieht nicht durch Absprache, sondern durch sozialen Druck und den Wunsch, dazuzugehören.

Das Ergebnis ist eine Gruppe, die sich einig fühlt und dabei genau die kognitive Reibung verliert, die für gute Entscheidungen gebraucht wird. Das ist der eigentliche Widerspruch im Diversitätsdiskurs. Wer Vielfalt der Perspektiven will, muss aufhören, Einheit der Identität zu erzeugen oder gar erzwingen zu wollen. Beides gleichzeitig zu maximieren funktioniert nicht.

Kooperation braucht kein Wir-Gefühl

Hier liegt das vielleicht folgenreichste Missverständnis im ganzen Feld, die Verwechslung von Kohäsion und Kooperation. Kohäsion ist emotionale Verbundenheit. Das Gefühl, zusammenzugehören. Das, was Teambuilding-Maßnahmen herzustellen versuchen. Kooperation ist etwas anderes. Sie entsteht, wenn Menschen klare gemeinsame Interessen haben, die Spielregeln verstehen und darauf vertrauen können, dass andere sich daran halten. Robert Axelrod hat in seiner klassischen Studie zur Evolution von Kooperation gezeigt, dass stabile Zusammenarbeit selbst zwischen Menschen entsteht, die sich nicht mögen, solange die Bedingungen Transparenz, Wiederholung und Verlässlichkeit stimmen.

Leider ist das eine Zumutung oder zumindest radikales Umdenken für viele Teamentwickler:innen, Führungskräfte und HR-Abteilungen, die ihren Fokus sehr auf harmonische Zusammenarbeit und starkes Teambuilding legen. Uns allen muss klar sein, dass Menschen sich nicht mögen müssen, um gut zusammenzuarbeiten. Sie müssen nur wissen, was von ihnen erwartet wird, was die anderen tun, und dass Absprachen eingehalten werden. Es geht noch weiter, denn Kohäsion kann Kooperation sogar behindern. In stark verbundenen Gruppen sprechen Menschen seltener offen über konkurrierende Interessen, weil das die Harmonie gefährden würde. Konflikte werden nicht gelöst, sie werden verwaltet. Spannungen werden nicht adressiert, sie werden unter der Oberfläche gehalten, bis sie eskalieren.

Ich erinnere mich an eine vielleicht typische Situation. Da war ein Projektteam, das chronisch im Konflikt zwischen Entwicklung und Vertrieb stand. Das Problem war nicht, dass die Menschen sich nicht mochten, sondern dass beide Seiten völlig zu Recht glaubten, für die Priorisierung von Features zuständig zu sein. Und der Weg zur Verbesserung der Zusammenarbeit war kein gemeinsames Bogenschießen, sondern ein dreistündiger Termin, um die Entscheidungsmatrix zu klären.

Wann Wir-Gefühl legitim ist und warum das den Unterschied erklärt

Das klingt jetzt sehr nach pauschaler Ablehnung. Und ganz so ist es natürlich nicht. Es gibt Kontexte, in denen geteilte Identität sinnvoll und absolut funktional ist. Das sind zum Beispiel Hochrisikoumgebungen wie Rettungsdienste, Operationssäle, Cockpits. Hier hilft ein ausgeprägtes Wir-Gefühl, weil Vertrauen in Bruchteilen von Sekunden entstehen muss und lange Diskussionen dazu im Zweifel lebensbedrohlich sind.

Der entscheidende Unterschied ist, dass in diesen Umgebungen das Wir aus der gemeinsamen Arbeit unter echtem Druck entsteht, nicht aus einem zweitägigen Erlebnisprogramm. Die Feuerwehr schweißt nicht zusammen, dass sie gemeinsam Risotto kocht. Sie schweißt zusammen, weil sie gemeinsam in brennende Häuser geht und für sich und andere aufeinander angewiesen sind.

Wir-Gefühl, das aus dem Kern der Arbeit selbst entsteht, hat Substanz. Es ist das Nebenprodukt echter gemeinsamer Bewährungsproben. Insofern ist es auch nicht verwunderlich, dass Teams nach gemeinsam überstandenen Konfliktsituationen enger zusammenstehen, als davor. Wir-Gefühl, das von außen appliziert wird, hat meistens nur eine Halbwertszeit bis zur nächsten Woche und dem nächsten individuellen Problem, das schnell wichtiger wird als das Team-Interesse.

Was folgt daraus für normale Organisationskontexte? Die Frage lautet nicht: “Wie erzeugen wir mehr Zusammengehörigkeitsgefühl?” Die Frage lautet: “Welche Arbeit ist so wichtig und so klar strukturiert, dass Zusammengehörigkeitsgefühl von selbst als Nebenprodukt entsteht, nicht als eigenes Ziel?”

Was das für die Praxis bedeutet

Wenn Wir-Gefühl nicht herzustellen ist, ohne gleichzeitig Konformitätsdruck, Abgrenzung und kognitive Verarmung zu erzeugen, was bleibt dann? Die Antwort liegt nicht in anderen Maßnahmen, sondern in einer anderen Grundhaltung.

Spielregeln statt Werte

Werte sind etwas Persönliches, etwas Individuelles und teilweise täglich Veränderliches. Wenn Organisationen gemeinsame Werte erarbeiten, passiert meistens eines von zwei Dingen. Entweder einigen sich alle auf Begriffe, die so allgemein sind, dass sie nichts bedeuten, weil sie selbstverständlich sind. Oder wer wäre gegen Respekt, Offenheit, Vertrauen oder auch so etwas wie Neugierde? Sind es keine Banalitäten, die man aufschreibt, dann entsteht ein impliziter Konformitätsdruck. Wer die definierten Werte nicht offiziell teilt und sichtbar lebt, passt nicht dazu. Beides ist das Gegenteil von dem, was Werte leisten sollen. Was stattdessen wirkt, ist das Klären gemeinsamer Spielregeln. Wie treffen wir Entscheidungen? Wie gehen wir mit Fehlern um? Was gilt als akzeptables Verhalten in Konflikten? Spielregeln können überprüft, verändert und eingefordert werden. Werte nicht.

Widerspruch institutionalisieren, nicht ermutigen

Wer sagt “Seid mal mutiger!”, produziert Appelle ohne Wirkung. Die Formulierung könnte auch sein, dass man ja psychologische Sicherheit lebe. Stattdessen ist es wertvoll, feste Rollen einzuführen, die im Schutz dieser Rolle und der ihr zugeschrieben Aufgaben, Rechte und Mittel aktiv werden. So könnte eine Person je Meeting explizit beauftragt sein, die Schwachstellen einer Idee zu finden. Der so formulierte Dissenz wird dann erwartet und keine vermeintlich schlechte Charaktereigenschaft. Das nimmt den sozialen Preis raus, der als sich kritisch äußernde Person fällig würde und umgeht pluralistische Ignoranz strukturell. Wenn es die offizielle Aufgabe ist, Zweifel zu äußern, soll und kann die Person nicht mehr schweigen und gleichzeitig glauben, der Einzige mit Zweifeln zu sein.

Rollen klären, bevor man Gefühle managt

Die meisten Konflikte in Teams sind keine Beziehungskonflikte, sie sind Rollenkonflikte. Wer entscheidet was? Wer hat das letzte Wort? Wo endet meine Verantwortung und wo beginnt deine? Wenn das unklar ist, entstehen Reibung und Schuldzuweisungen: Die wenigsten Teambuilding-Workshops lösen das auf, weil sie die offenen Struktur- und Prozessfragen nicht beantworten. Das Projektteam aus dem Beispiel weiter oben zeigt, wie schnell sich echte Kooperation einstellt, sobald diese Fragen beantwortet sind. Nicht weil die Menschen sich plötzlich mögen. Sondern weil sie wissen, was sie voneinander erwarten können.

Einzelbeiträge sichtbar machen

Wenn jede Person weiß, was genau sie beiträgt und wie das gemessen wird, sinkt Social Loafing. Wenn nur die Gruppenleistung sichtbar ist, wächst es. Das klingt trivial. Es wird in der Praxis aber erstaunlich selten konsequent umgesetzt, meist aus Angst, den Teamgeist durch Konkurrenz zu zerstören. Dabei wird oft eines verwechselt. In einem Team ein internes Ranking aufzubauen (“Wer ist der Beste?”) führt zu schädlichem Konkurrenzdenken. Die individuelle Verantwortlichkeit für das gemeinsame Ziel transparent zu machen (“Was genau ist dein Beitrag?”) ist dagegen essenziell. Ja, Einzelleistung im Kollektiv sichtbar zu machen ist oft nicht angenehm, weil der Grat zur Bewertung und zu Konkurrenz manchmal herausfordernd sein kann. Aber genau diese Transparenz zu den individuellen Beiträgen für das gemeinsame Ziel ist langfristig relevant.

Fazit

Ein Wir-Gefühl, das künstlich erzeugt werden muss, ist fast nie nachhaltig. Es kostet Energie, oft viel Geld, zieht unsichtbare Mauern nach außen, erzeugt Konformitätsdruck und erodiert am Ende genau die kognitive Diversität, die ein Team eigentlich leistungsfähig macht.

Ein tragfähiges Wir entsteht vielmehr als Nebenprodukt. Nämlich dann, wenn Rollen und erwartete Beiträge klar sind und die Ziele Sinn ergeben. Wenn Prozesse verlässlich funktionieren, niemand für Widerspruch bestraft wird und dieselben Spielregeln für alle gelten.

Wenn du also das nächste Mal den Impuls spürst, einen Teambuilding-Workshop zu buchen, stell dir eine ehrliche Zwischenfrage: Buche ich dieses Event wirklich für das Team, oder buche ich es, damit ich selbst die unangenehmen aber notwendigen Gespräche nicht führen muss? Die Antwort auf diese Frage ist meistens aufschlussreicher als jeder Workshop.

Wenn du wirklich etwas für die Performance tun möchtest, ändere die Reihenfolge. Nutze Teambuilding-Workshops nicht als Pflaster für Dysfunktionen. Organisiere stattdessen wertschätzende Events für Teams, die ihre Konflikte bereits erfolgreich gelöst oder wirklich gute Ergebnisse geliefert haben. Belohne das echte Zusammenwirken, statt ein künstliches zu erzwingen. So wird das Event zur Anerkennung für das, was ihr euch im Alltag bereits erarbeitet habt und genau das unterstützt Stabilität und eine langfristig gute Zusammenarbeit in der gesamten Organisation.

(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)