Im deutschsprachigen Raum wird der englische Begriff Coaching unterschiedlich verwendet. Zum einen gibt es das eigentliche Coaching, eine unterstützende, lösungsorientierte Beratungsform durch eine Person, die nicht Teil des Systems der zu coachenden Person ist. Zum anderen ist auch im Arbeitsumfeld ein Coach häufig ein Trainer. Außerdem wird unter Coaching auch ein Führungsstil verstanden.
Es gibt kontroverse Diskussionen darüber, ob eine Führungskraft der Coach seiner Mitarbeiter sein kann. Aus meiner Sicht kann man die Frage einfach und schnell mit “nein” beantworten. Man muss dafür lediglich die Definition der Rolle eines Coaches den Aufgaben einer Führungskraft gegenüber stellen. Der unauflösbare Rollenkonflikt wird schnell deutlich.
Oft habe ich erlebt, wie Führungskräfte mit ihrem Anspruch gescheitert sind, bester Freund und Coach für ihre Mitarbeiter zu sein. Häufig war ihnen der Rollenkonflikt bis zum Ende nicht klar. Daraus resultierte großes Unverständnis, wieso Mitarbeiter die gut gemeinten Coaching-Angebote nicht annehmen oder davon profitieren konnten. Eine Führungskraft muss sich ihrer Rolle bewusst bleiben. Nur dann kann sie das eigene Verhalten und die Haltung trotzdem mitarbeiterorientiert und coaching-nah ausrichten. Eine dafür notwendige Haltungsänderung ist wesentlich schwieriger, als sie scheint und geht nur über ein hohes Maß an Selbstreflektion. Ausgangspunkt für die Veränderung ist das Verständnis, dass man als Führungskraft nicht der Coach seiner Mitarbeiter sein kann.
Führungskraft oder Coach?
Der Coach ist eine Person, die dem Coachee dabei hilft, seine eigene Lösung zu finden. Er verfolgt gegenüber dem Coachee keine eigenen Interessen, darf nicht urteilen, sondern hilft dabei, dass der Coachee seine selbst gesteckten Ziele erreicht. Der Coachee beauftragt den Coach direkt oder indirekt.
Eine Führungskraft muss loyal dem Unternehmen gegenüber Unternehmensinteressen vertreten und erfüllen. Sie übernimmt für ihre Mitarbeiter Fremdverantwortung. Zu den Aufgaben gehört die Kontrolle und Beurteilung von Mitarbeitern und sie ist verantwortlich für die Erreichung von Unternehmenszielen.
Der Rollenkonflikt
Coach und Coachee befinden sich auf Augenhöhe, während zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine hierarchische, komplementäre Beziehung besteht. Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Coachee mit seinem Coach nicht zufrieden ist, kann er jederzeit die Beziehung auflösen und sich von dem Coach trennen. Ein Mitarbeiter kann aber seine Führungskraft nicht entlassen. Umgekehrt kann auch eine Führungskraft nicht jedes beliebige Ziel des Mitarbeiter akzeptieren, sondern muss es in Einklang mit den Zielen des Unternehmens bringen.
Eine Führungskraft kann also aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses und der fehlenden Unabhängigkeit nicht der Coach der eigenen Mitarbeiter sein. Eine solche Formulierung wäre nicht ehrlich und irreführend. Der Chef als Coach? Das ist Nonsens.
Ein anderer Führungsstil
Natürlich bedeutet das nicht, dass eine Führungskraft deswegen klassisch hierarchisch unterwegs sein muss und sollte. Die Grundhaltung hinter dem Auftrag als Coach und ein auf Förderung und Potenzialentwicklung ausgerichteter Führungsstil ist nicht nur förderlich, sondern für eine emotionale Bindung an das jeweilige Unternehmen unbedingt notwendig.
Coaching in der Mitarbeiterführung?
Eine Führungskraft muss ihre Aufgaben und Pflichten wahren, kann und muss dabei einen Führungsstil entwickeln, durch den vier Bereiche beim Mitarbeiter gefördert werden:
- Eigenverantwortung
- Selbstorganisation
- Motivation
- Selbstvertrauen
All diese Themen haben mit dem Menschen persönlich zu tun und nicht mit den Aufgaben, für die ein Mitarbeiter eingestellt ist. Sie spielen auch im Coaching eine große Rolle – daher könnte man von einem coaching-nahen Führungsstil sprechen. Der klassische – in vielen Unternehmen sicher noch üblich hierarchische – Führungsstil ist kontraproduktiv. Eine “Befehlskultur” verhindert Selbständigkeit von Mitarbeitern. Das hat negative Auswirkungen auf Eigenverantwortung und Selbstvertrauen und damit nicht zuletzt auch auf die Motivation.
Haltung moderner Führung
Um nicht innerhalb einer Befehlskultur klassisch zu führen, sondern einen coaching-nahen Führungsstil zu leben, brauchen Führungskräfte aus meiner Sicht eine veränderte Grundhaltung in zwei wesentlichen Punkten.
Zum einen sollte die Führungskraft sich nicht mehr als bester Facharbeiter verstehen und daraus den eigenen Führungsanspruch rechtfertigen. Unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter erfolgreich in der Entfaltung ihrer Potenziale, würden sie bessere Facharbeiter und würden der Führungskraft damit die Führungsrolle streitig machen. Die neue Führungslegitimation muss sich also darum drehen, bester Förderer und Koordinator zu sein.
Zum anderen sollte sich die Führungskraft auf Lösungen fokussieren. Das konsequent zu tun hat zur Folge, sich weniger auf Probleme zu konzentrieren und damit auf Schuldzuweisungen zu verzichten. Die Arbeit rückt von “wie vermeide ich Fehler” hin zu “wie erreichen wir unser Ziel”. Und da die fachliche Kompetenz bei den Mitarbeitern liegt, kommen Antworten auf diese Frage von den Mitarbeitern selbst.
Dabei muss sich die Führungskraft ihrer Rolle und den hierarchischen Unterschieden bewusst bleiben. Als Führungskraft kann man einen kollegialen Umgang pflegen. Das ist sicher etwas, das die nachrückenden Generationen fordern. Vor allem aber müssen Führungskräfte Zeit für ihre Mitarbeiter haben und ihnen ein Gefühl von Sicherheit geben. Der beste Freund zu sein wird, auch hier wegen der unterschiedlichen Abhängigkeiten, schwierig bleiben.
(Das verwendete Bild ist von 182nd Airlift Wing – Vielen Dank!)
