In der modernen Arbeitswelt scheint alles auf Hochglanz poliert. Agilität und Selbstorganisation sind die Zauberwörter, Teams übernehmen Verantwortung, und Hierarchien verschwinden schneller, als die Kekse aus den Meetingräumen sobald das Unternehmen sparen muss. Doch was passiert, wenn diese schöne neue Arbeitswelt auf die Realität trifft?
In der Realität werden nicht selten Ziele verfehlt und niemand spricht unbequeme Wahrheiten aus. Zusammenarbeit klappt nur suboptimal, fehlende Verbindlichkeit und Verlässlichkeit werden stillschweigend akzeptiert. Alle optimieren ihre individuelle Situation, statt das gemeinsame Ziel in den Fokus zu rücken. Genau hier zeigt sich ein grundlegendes Problem.
Wir muten uns zu wenig zu.
Und das hat Konsequenzen.
Vom Helikopter zum Rasenmäher
Erinnert ihr euch noch an die „guten“ alten Helikopter-Eltern? Die kreisten ständig um den Nachwuchs, um sie zu beobachten und schnell eingreifen zu können, wenn es gefährlich werden könnte. Heute sind wir schon einen Schritt weiter. Willkommen in der Ära der Rasenmäher-Eltern! Sie mähen alles nieder, was ihrem Nachwuchs auch nur im Entferntesten im Weg stehen könnte. Und dieses Phänomen hat längst die Bürotüren durchschritten. Nicht im Sinne von Generationenkonflikte, sondern im Sinne einer sich über Generationen hinweg ausbreitenden Grundhaltung.
Gutes Beispiel gefällig? Nehmen wir doch mal ein großes Missverständnis in der Rolle eines Scrum Masters. Nicht selten sind mir Menschen in dieser Rolle begegnet, die sich für das Beseitigen aller Hindernisse verantwortlich fühlten. Ja nichts dem Team überlassen. Damals nannte man diese Scrum Master die Scrum-Muttis. Heute würde ich sie vielleicht die Rasenmäher-Master nennen. Die Verantwortung für das Lösen von Problemen wurde und wird weder dort gelassen, wo die größte Expertise ist, noch da, wo die Probleme entstanden sind.
Auch andere Menschen in Führungsrollen mutieren zu wahren Hindernis-Beseitigungs-Experten. Sie bügeln Konflikte glatter als ihre Hemden und sorgen dafür, dass ihre Mitarbeitenden es so bequem wie möglich haben. Sie sollen sich auf Teufel komm raus wohl fühlen. Ja keine Belastung, ja kein Konflikt. Man könnte fast meinen, als ginge es darum, die Arbeitszeit zum Wellnessurlaub zu machen. Das Ergebnis? Eine Belegschaft, die möglichst viel Freiheit und Autonomie will, aber nicht selten vor echter Übernahme von Verantwortung zurückschreckt und Durchhaltevermögen im Begegnen von Problemen verloren hat.
Agilität als notwendige Zumutung, in der Theorie
In der Theorie klingt Agilität und Selbstorganisation fantastisch. Teams, die Verantwortung übernehmen, mutig Entscheidungen treffen, mit höchster Motivation effektiv und effizient arbeiten und dabei eine Innovation nach der anderen auf den Weg bringen. Doch die Praxis sieht oft anders aus. Alle arbeiten ihre Themen ab, erfüllen die Arbeitsaufträge, nehmen sich lieber weniger als mehr vor und bezeichnen das als “realistische Planung”. Sie stimmen sich nicht ab, beziehen das Umfeld nicht ein und auf die Frage, warum anspruchsvolle Ziele nicht erreicht wurden, wird darauf verwiesen, dass man seine Aufgaben doch erledigt habe und mehr nun wirklich nicht zu erwarten gewesen wäre. Unterstützt werden sie dabei von ihrem Rasenmäher-Master, der überzeugt ist, dass das Team immer selbst am Besten weiß, was es braucht und kann.
Wenn Teams ihre Ziele nicht erreichen, wird nicht nach innovativen Lösungen gesucht. Es wird einfach das ambitionierte Ziel kleiner gemacht. Deadlines werden so weit verschoben, dass sie kaum noch etwas mit dem Vorhaben zu tun haben, Anforderungen werden heruntergeschraubt, bis sie kaum noch über das Niveau von Mindestanforderungen hinauskommen. Sie werden so sehr verwässert, dass man auch ja niemanden in Verantwortung nehmen kann und niemand wirklich für Ergebnisse gerade stehen muss.
Warum das so ist? Vermutlich gibt es da viele Gründe, manche berechtigter als andere. Drei Dinge, die mir immer wieder begegnen sind:
- Unklare Erwartungen: Oft fehlen klare Ziele und Rollenverteilungen innerhalb der Teams.
- Angst vor Konflikten: Menschen in Teams und Führungsrollen scheuen sich davor, unpopuläre Konsequenzen anzusprechen und in Konflikte zu gehen.
- Bequemlichkeit: Manche richten es sich lieber angenehm ein, statt sich mit echten Veränderungen und Zielerreichung auseinanderzusetzen, vor allem, wenn das direkte Auswirkungen auf die selbst hat.
Was bedeutet „notwendige Zumutung“ eigentlich?
Eine “notwendige Zumutung” ist wie ein strenger Personal Trainer für eigene Ziele. Es tut weh, es ist unbequem und am Ende ist man dankbar, weil man Ziele erreicht hat und gewachsen ist. Es geht darum, Verantwortung für Ziele und Vorhaben zu übernehmen und auch mit den Konsequenzen zu leben, wenn man mit eigenen Einschätzungen daneben lag. Selbst wenn diese Konsequenzen bedeuten, dass der Tag mal nicht nach acht Stunden vorbei ist oder dass man sich vor Ort mit Menschen auseinandersetzen muss, die man lieber meiden würde.
Das Konzept der “notwendigen Zumutung” fördert aus psychologischer Sicht kognitive Flexibilität und Resilienz. Menschen werden widerstandsfähiger. In der Systemtheorie ist sie eine konstruktive Störung, die Systeme zur Adaption und Evolution anregt. Im Kontext agiler Teams wirkt sie als Katalysator für Innovation und kontinuierliche Verbesserung.
Homeoffice ist Freiheit mit Nebenwirkungen
Nehmen wir ein aktuell sehr populäres Beispiel , die Diskussion um das Homeoffice. Ja, Homeoffice ist für viele ein Segen. Sie haben weniger Pendelzeit, mehr Flexibilität, zu Hause vielleicht mehr Ruhe und in Familien können damit beide Elternteile vielleicht sogar gleichviel arbeiten. Aber es hat auch eine Schattenseite. Genau hier kommt die “notwendige Zumutung” ins Spiel.
Denn Homeoffice nimmt vielen die Strukturen, die ihnen im Büro Halt und Orientierung geben. Es verlangt ein hohes Maß an Selbstführung, Eigenverantwortung und Selbstdisziplin. Das sind Fähigkeiten, die nicht alle von heute auf morgen (zuverlässig) abrufen können. Und die auch nicht für jeden bequem sind.
Homeoffice braucht mehr als Freiheit, es braucht Führung
Das Homeoffice zumutbar zu machen heißt nicht, es einzuschränken oder abzuschaffen. Es bedeutet, die damit verbundenen Herausforderungen ernst zu nehmen und konstruktiv damit umzugehen. Denn die Arbeit im Homeoffice stellt andere Anforderungen an Selbstorganisation, Kommunikation und Verbindlichkeit, als die Präsenz im Büro. Genau deshalb braucht es klare Rahmenbedingungen und gezielte Zumutungen, um echte Zusammenarbeit auch auf Distanz zu ermöglichen:
- Klare Erwartungen: Wer arbeitet woran? Welche Ziele gelten? Was wird voneinander erwartet? Ohne explizite Zielbilder drohen Missverständnisse und Orientierungslosigkeit.
- Verbindlichkeit stärken: Nur wer Zusagen auch einhält, schafft Vertrauen. Remote-Arbeit braucht Verlässlichkeit, Verbindlichkeit und den Mut, auch unangenehm nachzufragen, wenn etwas nicht funktioniert.
- Kommunikation fördern: Digitale Zusammenarbeit verlangt bewusste Kommunikation. Nicht mehr ist besser, sondern klarer, strukturierter, auf den Punkt. Das bedeutet auch, dass diese Kommunikation nachhaltiger und überlegter sein muss.
- Führung neu denken: Kontrolle wird zur Koordination, Präsenz zur Wirksamkeit, Nähe zur Haltung. Führung im Homeoffice heißt, Räume zu schaffen und nicht alles selbst zu füllen.
Prüfstein statt Fluchtzone
Homeoffice ist keine Fluchtzone, sondern ein Prüfstein. Es zeigt gnadenlos, wie viel Selbstorganisation, Verantwortung und intrinsische Motivation wirklich vorhanden sind. Oder eben nicht. Damit wird das Homeoffice im besten Sinne zur Zumutung. Es fordert das, was wir oft nur postulieren: Reife, Klarheit und Vertrauen.
Die echten Herausforderungen und warum Bequemlichkeit hier nicht hilft
In Zeiten von Fachkräftemangel, Digitalisierung und demografischem Wandel stehen Unternehmen vor gewaltigen Herausforderungen. Hinzu kommen die aktuelle Wirtschaftskrise in Deutschland und der Handelskrieg zwischen den USA und anderen Nationen. Die Herausforderungen, die sich ergeben aus der aktuellen Wirtschaftslage mit all seinen Auswirkungen sind mannigfaltig. Begegnen kann man ihnen im Großen und auch im Kleinen mit klaren Strategien und zielgerichteten Entscheidungen, doch scheuen viele den Konflikt und setzen auf Bequemlichkeit.
- Wir vermeiden Konflikte in Teams, obwohl sie Innovation fördern könnten.
- Wir akzeptieren Leistungsschwächen aus Angst, Mitarbeitende zu verlieren.
- Wir halten an überholten Strukturen fest, weil Veränderung unbequem erscheint.
Das ist ein großer Fehler. Die Herausforderungen für Unternehmen erfordern notwendige Zumutungen für die Mitarbeitenden, sonst droht Überforderung. Nicht das Fordern ist das Problem, sondern das Unterfordern.
Zumutung als strategische Antwort
Nehmen wir die genannten Herausforderungen als Beispiel. Sie erfordern mehr als nur Anpassungsfähigkeit. Sie verlangen klare Handlungsentscheidungen und die Bereitschaft, tiefgreifende Maßnahmen zu ergreifen. Das ist eine wichtige Grundlage für Organisationen, langfristig erfolgreich zu bleiben, indem zukunftsfähig agiert wird.
- Fachkräftemangel: Mitarbeitende fördern, nicht nur gewinnen.
Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen dazu, ihre Perspektive zu verändern. Statt nur nach neuen Talenten zu suchen, gilt es, bestehende Mitarbeitende aktiv weiterzuentwickeln. Das bedeutet, ihre Potenziale und Fähigkeiten regelmäßig weiter zu fördern und sie mit herausfordernden Aufgaben aus gewohnten Umfeldern zu holen. Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre Strukturen so gestalten, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können und sich als Mitgestaltende des Unternehmens begreifen. Hierbei spielen partizipativere Organisationsstrukturen eine wichtige Rolle, da sie Mitarbeitenden nicht nur mehr Freiräume und Entscheidungskompetenzen bieten, sondern die Übernahme von Verantwortung durch viele fordern. - Digitalisierung: Weiterentwicklung statt Schonung.
Die fortschreitende Digitalisierung ist nicht erst seit KI nichts mehr, das man wählen oder ablehnen kann. Sie ist eine Notwendigkeit für die zukunftsfähige Unternehmen. Sie verlangt nicht nur von Mitarbeitenden die Bereitschaft, kontinuierlich neues Wissen aufzubauen, sondern auch eine Anpassung der Organisation, um digitale Arbeitsweisen und Technologien effizient zu integrieren. Unternehmen müssen eine Umgebung für kontinuierlichen Weiterbildung schaffen, um Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, mit neuen Tools und Prozessen umzugehen. Gleichzeitig sind agile Prozesse und adaptive Strukturen hilfreich, um schnell auf technologische Veränderungen reagieren zu können und Innovationen zu fördern. - Demografischer Wandel: Generationenübergreifendes Lernen.
Der demografische Wandel stellt Unternehmen vor die Herausforderung, die Arbeitsweise generationenübergreifend zu gestalten. Ältere Mitarbeitende müssen ihr Wissen weitergeben und sich gleichzeitig auf neue Arbeitsweisen einlassen. Jüngere Generationen wiederum müssen von der Erfahrung der Älteren profitieren, aber auch ihre eigenen Ideen einbringen. Um diese Generationenbrücke zu schlagen, benötigen Unternehmen nicht nur gezielte Lernangebote, Netzwerke und Wissensdatenbanken, sondern auch eine Anpassung ihrer Strukturen und Prozesse, die den Austausch und das kollaborative Arbeiten zwischen den Generationen fördert. Agile Arbeitsweisen, beispielsweise in crossfunktionalen Teams, sind hier ein großer Vorteil, da sie die Zusammenarbeit und das Lernen miteinander erleichtern.
Warum Widerstände gegen Zumutungen sie wichtig sind
Klar ist – das ergibt sich schon aus dem Wort – dass Zumutungen auf Widerstand stoßen werden. Diese Widerstände gegen Zumutungen sind wie Muskelkater nach dem Sport. Sie zeigen, dass etwas passiert. Wenn Führungsrollen auf Widerstand stoßen ist das also ein gutes Zeichen. Hier verändert sich gerade etwas. Diese Widerstände sind Chancen. Chancen, Kommunikation zu verbessern, Ideen zu schärfen, Perspektiven zu erweitern.
Wie gelingt mehr Mut zur Zumutung?
- Klare Erwartungen formulieren
Erwartungen sollten präzise und transparent kommuniziert werden, damit jeder weiß, was von ihr/ihm erwartet wird. Klare Ziele und messbare Ergebnisse schaffen Orientierung und ermöglichen es den Mitarbeitenden, sich aktiv in die Erreichung der Unternehmensziele einzubringen. - Verantwortung übertragen
Mitarbeitende sollten die Möglichkeit erhalten, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Das fördert nicht nur die Selbstständigkeit, sondern auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Eine Struktur, die Eigenverantwortung fordert und fördert steigert Motivation und Innovationskraft. - Lernkultur etablieren
Fehler sind Teil des Lernprozesses. Sie sollten vermieden werden. Wenn sie passieren, sollten sie als Chance zur Weiterentwicklung genutzt werden. Eine selbstverständlicherer Umgang mit Fehlern ermutigt Mitarbeitende, Risiken einzugehen und innovative Lösungen zu finden, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. - Offen kommunizieren
Kommunikation sollte ehrlich, transparent und konstruktiv sein. Nur durch regelmäßigen Austausch können Missverständnisse vermieden und Probleme frühzeitig erkannt werden. Offene Kommunikation stärkt das Vertrauen und fördert eine kooperative Zusammenarbeit. - Langfristig denken
Erfolgreiche Unternehmen setzen nicht nur auf kurzfristige Erfolge, sondern entwickeln eine nachhaltige Vision und langfristige flexible Ziele. Langfristiges Denken ermöglicht es, auf Veränderungen frühzeitig zu reagieren und sich kontinuierlich anzupassen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. - Vorbild sein
Menschen in Führungsrollen müssen die Werte und Prinzipien, die sie von ihren Kolleg:innen erwarten, selbst vorleben. Als Vorbilder prägen sie die Unternehmenskultur und zeigen, wie Herausforderungen gemeistert werden können – sowohl durch Leistung als auch durch eine positive Einstellung. - Flexible Arbeitsmodelle intelligent nutzen
Flexible Arbeitszeitmodelle und Homeoffice-Optionen bieten Mitarbeitenden mehr Freiheiten. Diese Flexibilität muss dem Unternehmenszweck und den Hderausforderungen entsprechend zielgerichtet eingesetzt werden, um sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Anforderungen des Unternehmens in Einklang zu bringen. - Regelmäßige Reflexion
Um kontinuierlich zu wachsen, sollten Unternehmen regelmäßig ihre Prozesse, Ziele und die Zusammenarbeit im Team hinterfragen. Feedbackrunden und Reflexionsprozesse helfen dabei, Schwachstellen zu erkennen, die Arbeitsweise zu optimieren und an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen, um langfristige Erfolge zu sichern. - Weiterbildung fördern und fordern
Unternehmen müssen von ihren Mitarbeitenden aktiv kontinuierliche Weiterbildung fordern. Dabei geht es nicht nur um technische Skills, sondern auch um Soft Skills, die notwendig sind, um in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Nur durch regelmäßiges Lernen können Unternehmen ihre Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit erhalten. Für dieses kontinuierliche Lernen müssen Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen und Mittel bereit stellen.
Die Konsequenzen des Verzichts auf notwendige Zumutungen
- Verpasste Entwicklungschancen
Wenn wir uns selbst und anderen nichts mehr zumuten, bleiben Entwicklung und Lernen auf der Strecke. Teams wachsen nicht über sich hinaus, weil sie nie wirklich gefordert werden. Neue Fähigkeiten entstehen durch Reibung, Irritation und echten Anspruch. - Verlust von Innovationskraft
Statt kreative Lösungen zu finden, wird an Stellschrauben gedreht, die kaum Wirkung entfalten. Ziele werden reduziert, Prozesse vereinfacht, Verantwortung gestreut. Der eigentliche Innovationsmotor – das gemeinsame Ringen um gute Ergebnisse – bleibt aus. - Erosion von Engagement und Vertrauen
Wo keine echten Erwartungen mehr formuliert werden, verliert auch die Arbeit an Bedeutung. Mitarbeitende reagieren mit innerem Rückzug, Führung wird unglaubwürdig, Teams zerfallen in Einzelkämpfer:innen. Was bleibt, ist ein bequemer aber kraftloser Ort der Mittelmäßigkeit. - Stillstand statt Wettbewerbsfähigkeit
In einer Welt, die sich rasant verändert, kann sich keine Organisation den Stillstand leisten. Wer Herausforderungen meidet, verliert nicht nur den Anschluss, sondern auch den Anspruch. Denn Fortschritt braucht Reibung und Reibung braucht Mut zur Zumutung.
Fazit: Mehr fordern, mehr erreichen
Wenn wir wirklich Fortschritt wollen, reicht es nicht, Agilität, Selbstorganisation oder Verantwortung nur zu benennen. Es reicht auch nicht aus, strukturlos jedem Mitarbeitenden völligen Freiraum für individuelle Gestaltung der Arbeit zu geben, weil zu viel Arbeit in Zusammenarbeit erledigt werden muss. Wir müssen uns auch zumuten, dass es Strukturen, Prozesse, Leistungserwartungen, Ergebnisforderungen und mehr gibt, und dass Verlässlichkeit und Verbindlichkeit gebraucht werden, um gemeinsam gute Ergebnisse liefern zu können. Wir müssen im Sinne des Zwecks des Unternehmens Notwendiges zumuten. Uns selbst. Unseren Teams. Unseren Organisationen.
Das bedeutet Konfrontation statt Konsens um jeden Preis. Klarheit statt Nettigkeit. Verantwortung statt Rückversicherung. Natürlich braucht das entsprechenden Mut, es braucht Konsequenz. Und wer das aufbringt, wird mit mehr Energie, mehr Entwicklung und mehr echtem Miteinander belohnt. Die notwendige Zumutung ist keine Härte, sie ist ein Ausdruck von echtem Zutrauen und gemeinsamem Gestaltungswillen. Und das ist ein Schlüssel für eine moderne Arbeitswelt, die nicht nur gut aussieht, sondern wirklich funktioniert.
(Das Bild ist mit Chat GPT generiert.)
