Ich erinnere mich noch gut an einen Strategie-Workshop vor einiger Zeit. Da hieß es: “Wir müssen halt schauen, dass wir irgendwie heil durch die Krise kommen.” Ich nickte. Damals. Heute irritiert mich dieser Satz, weil er für ein Denken steht, das auf Abwehr statt auf Chancen setzt.
Ich bin sicher, dass das ein verengter Blick ist, den wir uns nicht länger leisten können.
Die Welt sortiert sich neu
Natürlich gibt es Herausforderungen, die sich nicht wegdiskutieren lassen. Heute sehen wir mehr davon als in vielen Zeiten zuvor. Die Ungewissheit ist real, das Gefühl von Unsicherheit ebenso. Nur ist das, das sich vielleicht wie der nächste Abgrund anfühlt, das Gefühl des Schleuderns, ein Moment, in dem wir neu zu denken beginnen könnten und vor allem sollten. Denn ich glaube nicht, dass die Dinge irgendwann in absehbarer Zeit wieder einfacher werden. Und ich bin mir sicher, dass wir uns mehr zutrauen können, als es uns die tägliche Nachrichtenlage glauben lässt. Vielleicht ist unsere Realität gerade eine Einladung zur Neugestaltung. Und das bedeutet, dass Menschen in Verantwortung heute nicht am Ende, sondern am Anfang eines Möglichkeitsraums steht, wie ihn nur wenige Generationen vor uns erlebt haben. Das ist nicht naiv. Dahinter steckt eine tiefe Neugierde, eine Sicht, die realistisch auf die Welt schaut, sich davon aber nicht gefangen nehmen lässt.
Die folgenden Zeilen bieten keine Patentlösung, keinen Fahrplan. Sie bieten eine andere Denkrichtung als die, der ich mich immer wieder gegenüber sehe. Es ist der Versuch, den Blick sanft wegzulenken vom reflexartigen Fokus auf Krise hin zu den Gestaltungsräumen, die sich auftun, wenn wir bereit sind, das Bekannte zu hinterfragen. Es geht um Interesse, Neugierde und Gestaltungswillen.
Wenn der Rückspiegel die Zukunft verstellt
Es ist unbestritten, dass sich die Geschwindigkeit von Veränderung verändert hat. Die Welt sortiert sich gerade in Echtzeit neu. Viele von uns schauen dabei noch in den Rückspiegel und dabei kann Panik entstehen. Der Eindruck, der zurückbleibt, ja vielleicht unweigerlich zurückbleiben muss, ist das Zerbrechen der Illusion von Kontrolle, die uns lange in Sicherheit gewogen hat. “Polykrisen” ist das Wort der Stunde, das Überforderung signalisiert und Menschen das Gefühl gibt, das Steuer aus der Hand zu geben. Wir schauen also in den Rückspiegel, sehen unsere vergangenen Pläne in den Veränderungen der Gegenwart zerbröseln und klammern uns um so mehr an das, was vielleicht noch besteht. Dieses Festhalten an starren Plänen bindet immense Energien.
Die Zeiten fühlen sich komplex oder sogar chaotisch an. Klimakipppunkte sind erreicht, zerfallende Lieferketten, politische Instabilität, disruptive Technologien, eine Nachricht jagt die Nächste und all das scheint gleichzeitig zu geschehen. Wir sehen uns auf einem Schleuderkurs, der kaum noch Orientierung bietet. Eigentlich müsste man alles anpacken, auf alles reagieren, mit allem umgehen. Und hier kommt der Perspektivwechsel. Vielleicht ist dieses Schleudern kein Untergang, sondern ein Suchprozess in einem generellen Übergang? Stehen wir am Abgrund? Oder auf einem Sprungbrett, das uns fordert, anzulaufen statt zurückzuweichen?
Polykrise oder Poly-Chance?
Mir geht es überhaupt nicht darum, die Gegenwart und was ich daraus in meiner Realität mache, zu beschönigen. Ich bin kein naiver Optimist aber eben auch kein unverbesserlicher Pessimist. Die Herausforderungen sind unverrückbar da. Sie sind vernetzt, überlappen sich und übersteigen klassische Problemlösungen, in denen man einfach versucht, über einfache Ursache-Wirkung Mechanismen den Problemen zu begegnen. Was wir erleben ist kein Fehler im System, es ist das System, das sich vor unseren Augen entfaltet.
Wir leben am Ende der Monolösungen. Es genügt nicht mehr, Probleme nur zu managen. Ich frage mich, ob wir lernen müssen, Systeme neu zu denken, neu zu verbinden, neu zu gestalten. Nicht nur optimieren, sondern transformieren, also eine Metamorphose, die das emergente Potenzial komplexer Systeme freisetzt. Vielleicht erleben wir gerade eine der kreativsten Phasen menschlicher Organisation. Große Herausforderungen sind das ganz sicher, aber eben auch ungeahnte Möglichkeiten, die sich hierdurch entstehen. Es geht nicht mehr um entweder/oder um das eine oder das andere, sondern um integrierte kreative Ansätze. Diese “Poly-Chancen” sind überall dort zu finden, wo sich alte Strukturen auflösen und neue Verbindungen möglich werden.
Ein BeispieL für Systemwandel
Das klingt alles noch sehr abstrakt und theoretisch. Tatsächlich ist es ganz und gar praktisch umsetzbar. Ein Beispiel bietet die Outdoor-Marke VAUDE. Sie zeigt, wie ein Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung denken kann, ohne wirtschaftlich unterzugehen. VAUDE ist ein Beispiel dafür, wie aus einer tiefen Werteorientierung eine strategische Neuausrichtung erfolgen kann.
Statt auf immer mehr Umsatz zu setzen, stellte das familiengeführte Unternehmen zentrale Weichen neu. Sie setzen auf langlebige Produkte, faire Lieferketten, CO2-Neutralität. Diese Schritte führten zu tiefgreifenden Veränderungen mit Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell. Das Unternehmen predigt keinen Verzicht. Sie haben erkannt, dass Wirtschaften im Sinne des Gemeinwohls anschlussfähig und möglich ist. Schritt für Schritt entstand damit eine marktwirtschaftlich tragfähige Weiterentwicklung oder Transformation des Unternehmens.
Der Wandel dieses Unternehmens ist ein lebendiger Beweis, dass sich bestehende Unternehmen grundlegend umbauen lassen, ohne dass alles einstürzt, wenn visionäres Denken auf pragmatische Umsetzung trifft und die Bereitschaft besteht, das eigene System wenn notwendig auch deutlich neu zu justieren. Es geht dabei nicht zwingend darum, immer und überall mit bekannten Strukturen zu brechen, sondern Muster zu überwinden, um Lösungen zu finden, die mit den neuen Rahmenbedingungen zurecht kommen.
Ein neuer Kompass und die Kunst, loszulassen
Wenn wir über solche Veränderungen sprechen, führt der Weg zu einem wichtigen Grundgedanken. Systeme brauchen Anschlussfähigkeit. Intern robust, aber extern flexibel, offen und adaptiv. Unternehmen gelingt das, wenn sie ihre Identität so gestalten, dass sie als lebendiges Netzwerk auf die Welt beziehen, ohne die innere Stabilität aufzugeben. So kann auch in sich ständig verändernden Zeiten Überleben und Wachstum sichergestellt werden.
Es ist ein Prinzip aus der Systemtheorie und Psychologie. Systeme funktionieren, wenn sie eine Balance finden zwischen Stabilität und Veränderung. Ein stabiler Kern schafft Identität, flexible Ränder ermöglichen Anpassung und Innovation. Das ist für viele nicht neu, wirklich gut umgesetzt nehme ich es wenig wahr, schon gar nicht, wenn eine Krise die nächste jagt und Unternehmen sich die alte Kontrolle zurück wünschen.
Diese Balance aus Stabilität und Veränderung zu halten ist herausfordernd. Sie braucht:
- Selbstreferenz: Sich als eigenständiges System sehen und bewahren.
- Fremdreferenz: Ständiges Einbeziehen von Umwelteinflüssen.
- Komplexitätsreduktion: Auf das Wesentliche fokussieren.
- Ambiguitätstoleranz: Unsicherheiten aushalten.
- Selbstorganisation: Emergenten Mustern Raum geben.
- Resonanz: Aktives Mitschwingen mit der Umwelt.
Eine Transformation, durch die diese Elemente stärker fokussiert werden, funktioniert nicht durch einen klassischen Plan und schon gar nicht durch eine lineare Roadmap. Was wir erleben ist eine Verschiebung von Steuerung hin zu Emergenz, von Kontrolle hin zu Resonanz. Das könnte bedeuten, die Illusion von vollständiger Kontrolle aufzugeben. Das mag Angst machen, in diesem Loslassen steckt aber eine große Kraft.
Psychologisch gesehen suchen wir Sicherheit. Kontrolle verspricht Haltbarkeit. Doch im komplexen System stößt das an seine Grenzen. Wer ein Netzwerk mit klassischen Kontroll-Methoden und reiner Effizienz-Orientierung steuert, wird in der heutigen und zukünftigen Zeit seines Lebens nicht mehr froh.
Vielleicht liegt der Reiz darin, das Nicht-Wissen auszuhalten und nicht als Mangel zu sehen, sondern als produktive Unruhe. Aus dieser Unruhe können dann kreative Funken entstehen. Der Fokus ist also nicht, generell auf (psychologische) Sicherheit zu setzen, sondern das Spannungsfeld aufzumachen, in dem Fehler als Indikatoren für neue Wege verstanden werden und Ambiguität wichtiges Grundverständnis für Entscheidungen verstanden wird.
Architekten von Möglichkeitsräumen
Diese Prinzipien zeigen sich in konkreten Praktiken. Die Trennung von “Oben” und “Unten” verliert an Bedeutung und die Kernaufgabe der Führung verschiebt sich. Es geht nicht um Kontrolle und individuelle Förderung, sondern darum, die notwendige Balance im System herzustellen. Wir brauchen Rahmenbedingungen, die zugleich Stabilität (den festen Kern) und adaptive Flexibilität (die reaktiven Ränder) von Menschen, in Teams, Subsystemen und der gesamten Organisation sicherstellen. Diese doppelte Anforderung ist der Schlüssel, um in der Poly-Chance-Ära zu profitieren.
Das klingt erst mal abstrakt und komplex. Und ein eher systemischer Blick bietet eine Brille, mit der wir Komplexität verstehen und gestalten können. Er zwingt uns, die Wirkungszusammenhänge zu sehen, anstatt einzelne Symptome zu bekämpfen. Dieser Perspektivwechsel irritiert, weil er die gewohnte Illusion der kontrollierten Machbarkeit zerstört. Er ist aber zutiefst produktiv, da er die kollektive Intelligenz des gesamten Systems zur Problemlösung freisetzt. Es geht darum, die Organisation als lebendigen Organismus zu begreifen, der lernen und resonieren muss.
Wenn wir Führung neu denken, müssen wir alte Gewissheiten loslassen. Führung wird weniger zum “Lenken” von Abläufen, mehr zum “Gestalten von Rahmenbedingungen, die Emergenz begünstigen”. Das ist die Rolle des System-Architekten. Sie sind nicht die Dirigenten, die den Ton vorgeben, sondern die Gärtner, die den Boden vorbereitet und das Ökosystem pflegen, damit Vielfalt und robuste Ergebnisse von selbst entstehen können.
Was bedeutet das konkret?
Stellen dir vor, Führung würde nicht Aufgaben für eine konkrete Ernte (zum Beispiel das Quartalsergebnis) anweisen, sondern die Vitalität des Bodens (das System) gestalten. Wenn der Boden optimal ist, erzeugt er auch in schwierigen Zeiten die besten Ergebnisse. Um diese Vitalität sicherzustellen, müssen Gärtner folgendes tun:
- Menschen in Führungsrollen sind Kuratoren von Systemen, die Selbstorganisation fördern: Sie pflügen nicht jedes Samenkorn selbst, sondern schaffen eine Bodenstruktur, in der Mikroorganismen selbstständig die besten Nährstoffe für jede Pflanze bereitstellen. (Der Rahmen ist damit gestaltet und die Lösung entsteht im Kleinen.)
- Zusammenarbeit funktioniert als dynamischer Austausch in Netzwerken: Sie sorgen für eine gesunde Mischkultur, verschiedene Pflanzen, die sich gegenseitig stützen und nähren (Die Teams vernetzen sich horizontal und dynamisch.)
- Kontrolle wird ersetzt durch transparente Informationsflüsse und adaptive Rückkopplungsschleifen: Sie nutzen moderne Sensorik, um Echtzeitdaten zur Feuchtigkeit und Nährstoffdichte zu erhalten. Sie reagieren auf diese Daten sofort, anstatt einem starren Bewässerungsplan zu folgen. (Transparenz ersetzt Planungsillusion.)
- Fehler werden als Experimente und Lernschleifen des Systems bewertet: Wenn ein Schädlingsbefall auftritt, bekämpfen sie nicht nur den Schädling, sondern lernen, welcher systemische Mangel ihn erst ermöglicht hat und korrigiert diesen. (Fehler als Ursachendiagnose.)
- Gemeinsame Haltung und System-Werte rücken stärker ins Zentrum: Sie halten sich an die gemeinsamen Werte (zum Beispiel die Prinzipien der Bio-Landwirtschaft), auch wenn dies kurzfristig weniger Ertrag versprechen. Dieses klare Wertesystem hält das Ökosystem langfristig robust. (Die Haltung sichert die langfristige Lebensfähigkeit.)
All das verlangt von Menschen in Fürhrungsrollen, sich selbst als Teil des Systems zu verstehen. Wer das beherzigt, kann systemische Räume für Kreativität und Transformation öffnen.
Neue Parameter des Erfolgs
Unsere Wirtschaft folgt einem alten Skript. Demnach geht es um wachsen, skalieren, beschleunigen. Doch heute bröckelt dieses Narrativ. Die Schäden sind sichtbar. Trotzdem messen wir Erfolg oft eindimensional nach Umsatz, Wachstum und Effizienz, selbst wenn dabei Lebensqualität auf der Strecke bleibt. Das gilt für uns in den Gesellschaften, als auch in den Organisationen.
Was wäre, wenn “weniger” nicht Verlust, sondern Freiraum bedeutete? Wenn Fortschritt in Resilienz, Verbundenheit, Lebensfähigkeit und der Fähigkeit zu dauerhaftem Lernen und Ambiguitätstoleranz messbar wäre?
Alternative Modelle gibt es. Doch oft wirken sie zu radikal oder es fehlt an Anschlussfähigkeit. Wie kommen wir von heute zu einer anderen Welt, ohne das Bestehende über Bord zu werfen? Es erinnert an New Work oder Agilität. Das sind gute Ideen, doch oft mit unzureichendem Plan für ihre systemische Verankerung.
wenn Scheitern zur Diagnose wird
Während der Zeit der Beschränkungen zur Corona-Zeit erzählte mir ein befreundeter Inhaber eines Restaurants seine Sicht. Er sagte, dass die Unterstützungen vom Staat in der Zeit so waren, dass kein Restaurant während dieser Zeit pleite gehen musste, wenn es vorher normal gewirtschaftet hat. Übertragen auf die Situation jetzt stelle ich die These auf: Was jetzt scheitert, war womöglich nie zukunftsfähig. Wir haben es nur nicht ausreichend hinterfragt. Die vielen kleinen Zusammenbrüche, also Geschäftsmodelle, Führungsideale, Managementmoden sind vielleicht keine Krise, sondern eine tiefgreifende Diagnose. Das System zeigt uns, was nicht mehr trägt, weil es gerade dabei ist, sich selbst zu aktualisieren.
Die Zukunft ist keine verbesserte Gegenwart, keine kleine oder große Effizienzsteigerung, kein mehr vom Gleichen. Sie ist eine transformierte grundlegend neue Struktur. Wer nur die eigenen KPIs aus dem alten Spiel retten will, hat nicht verstanden, dass gerade ein neues Spiel entsteht und gespielt werden muss. Deutlich wurde das erst durch die ersten zaghaften Versuche der Digitalisierung, bei der viele nicht neu gedacht, sondern bestehende Prozesse nur digitaler abgebildet haben, um sie schneller zu machen. Dann folgte der Einsatz agiler Methoden, bei dem der Fokus nicht wie gedacht auf Steigerung des Nutzens (also die Steigerung von Effektivität), sondern auf schnellere Lieferung (also Effizienz gelegt wurde. Bei dem Einsatz von KI beobachte ich Ähnliches. Auch hier ist die Frage im Kern vieler Organisationen nicht, wie man die neuen Technologien wertvoll für Menschen nutzen kann, sondern vor allem wie sie Abläufe und Prozesse optimieren und die Effizienz noch weiter steigern kann.
Längst entwickeln sich die Dinge vernetzt schneller, als wir ihnen folgen können. Und in dem Feld gewinnt die Bedeutungssteigerung an Gewicht. Es geht um Expeditionen. Nicht um Planung, sondern um gute Vorbereitung und intelligentes Reagieren im Moment. Nicht um Zuständigkeiten, sondern um Verantwortungsräume.
Mehr als nur Buzzwords: Eine andere Haltung als FundamenT
Die Zukunft ist ein Möglichkeitsraum. Wenn du heute nur einen Gedanken mitnimmst, dann das: Die Zukunft fragt vielleicht nicht nach deinem Geschäftsmodell. Sie fragt eher: Was kannst du wirklich? Was willst du beitragen? Und mit wem kannst du dich verbinden? Es gibt wohl keine Ausreden mehr. Aber eine Menge Möglichkeitsräume, die darauf warten, entdeckt und gestaltet zu werden.
Wenn ich mir die aktuellen Diskussionen anschaue, sehe ich ein bekannte Muster, typische Buzzwords, Schnellschüsse, Reparaturversuche. Was mir fehlt, ist die radikale Verschiebung. Nicht schneller, effizienter, besser – sondern anders. Vernetzter. Lernender. Vielleicht unbequemer. Vielleicht auch mutiger. Es scheint um Haltung zu gehen, um Neugier, um Spielintelligenz. Weniger um Kontrolle, mehr um Offenheit für das Unvorhersehbare. Weniger um starre Masterpläne, mehr um schnelle Feedbackschleifen. Weniger um Silodenken, mehr um das Vernetzen auch von dem, was erst mal unvereinbar wirkt. Diese Haltung ist der Motor für echte Transformation. In dieser Haltung steckt eine Chance. In ihr stecken viele Chancen.
Die schlechte Nachricht dabei ist, dass wir uns von der Illusion der Gewissheit verabschieden müssen und dass damit mehr Unsicherheit entsteht. Hierfür braucht es einen stabilen Anker. Es gibt keinen fertigen Plan mehr. Die gute Nachricht dafür ist, dass es Raum und die Möglichkeit für Verantwortung gibt in einer neuen Ära der Gestaltungskraft. Die Zukunft fragt vielleicht nicht nach Sicherheit. Sie fragt nicht: „Was habt ihr geplant?“ Sie fragt: „Wie gut seid ihr vorbereitet und was seid ihr bereit zu wagen?“
Die Kraft der Poly-Chance
Ich erinnere mich an den Strategie-Workshop, als der Satz fiel: „Wir müssen halt schauen, dass wir irgendwie heil durch die Krise kommen.“ Damals klang das pragmatisch. Heute offenbart sich darin letztendlich eine Einladung. Es geht nicht mehr primär darum, Krisen abzuwehren, sondern darum, die Polykrise als Poly-Chance zu begreifen. Es ist die Möglichkeit, aus dem Druck der Veränderungen gestärkt hervorzugehen.
Die Zukunft ist ungewiss, sie erzeugt Unsicherheit und noch Monate oder Jahre mit dem Kopf unter der Decke darauf zu warten, dass es wieder stabil wird, hat aus meiner Sicht keinen Sinn. Denn eine wirklich stabile Phase wird so schnell nicht kommen. Stattdessen ruft uns die Gegenwart und Zukunft zu, die Illusion von Kontrolle loszulassen und uns in den Fluss der Emergenz hinzugeben. Das mag irritieren. Doch genau in dieser Irritation im Aushalten des Nicht-Wissens liegt eine ungeahnte Gestaltungskraft. Es ist eine Einladung, die Systeme und Strukturen so zu entwerfen, dass sie eine ausreichende Stabilität haben, um Resonanz und Selbstorganisation zu ermöglichen, damit Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.
Die Frage, die sich am Ende stellt, ist nicht: “Wie kommen wir hier sicher durch?” Sondern vielmehr: “Welche neue Realität können wir gemeinsam schaffen, wenn wir das Alte als Sprungbrett und nicht als Abgrund begreifen?”
Mehr Gedanken dazu bekommst du in meinem Dokument “Komplexität als Turbo für Erfolg: Ein Perspektivwechsel“, das ich hier zur Verfügung stelle.
(Das Bild ist mit Google Gemini generiert.)
