Teamwork

Von Fremd- zu Selbstorganisation

Der Aspekt der Selbstorganisation wird im agilen Kontext immer wieder verwendet. Dieser Beitrag gibt Einblicke, welche Nuancen es in der Definition des Begriffs „Selbstorganisation“ gibt und welche Bedingungen das Entstehen von selbstorganisierten Teams begünstigen.

Der kleine Unterschied

Im Gegensatz zu selbstorganisierten Teams können hierarchisch geführte Teams kurzfristig schneller mit der Aufgabenerfüllung beginnen, da sie weniger Zeit für die Abstimmung zwischen den Teammitgliedern benötigen. Langfristig haben Sie jedoch weniger Potential, denn das Wissen und die Motivation der Mitarbeiter wird unter Umständen nicht optimal genutzt. Insofern lohnt sich der Aufwand, die Selbstorganisation von Teams zu ermöglichen und zu fördern.

Hat ein Team seine Entwicklung erfolgreich durchlaufen, erfolgen die Abstimmungsprozesse schnell und effizient. Hauptmerkmale selbstorganisierter Teams sind neben der enormen Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz ebenso (Teil-)Autonomie und Flexibilität.

Sie agieren weitgehend autark in einem vorgegebenen Rahmen, innerhalb dessen sie sich nach eigenem Ermessen organisieren können. Hierfür ist es notwendig, Verantwortlichkeiten und Kernfunktionen zu definieren:

  • Verantwortung für Definition unternehmerischer Ziele
  • Verantwortung für die Zusammensetzung des Teams
  • Entscheidung über Unterstützungsmaßnahmen
  • Gestaltung der Überwachung des Arbeitsprozesses
  • Verantwortung für die Erfüllung der anstehenden Aufgabe

Was für Faktoren gibt es grundsätzlich und gibt es nur eine Art von selbstorganisierten Teams?

Faktoren für selbstorganisierte Teams

Gibt es Faktoren, die einem selbstorganisierten Team das Arbeiten erleichtern? Mit dieser Frage befasste sich Glenda H. Eoyang in ihrer Dissertation „Conditions for self-organizing in human systems“ (2004) und erarbeitete in ihrem C/D/E Modell drei wesentliche Aspekte:

Containing boundary

Eine klar definierte Grenze (a Containing boundary), welche das System umfasst und dessen Identität beschreibt. In Unternehmen werden diese Grenzen beispielsweise durch eindeutige Entscheidungsrichtlinien definiert.

Differences

Bedeutsame Unterschiede (significant Differences) innerhalb der Teammitglieder. Diese Unterschiede betreffen Aspekte wie Wissen, Ausbildung, Erfahrung, Herkunft, Kultur, Alter oder Geschlecht. Diese Diversität wird vor allem von leistungsstarken Teams geschätzt, um daraus vielfältige Optionen entstehen lassen zu können.

Exchange

Offener Austausch (transforming Exchange) sowohl innerhalb des Teams, als auch wechselseitig mit dem Umfeld.

Jeder dieser Aspekte ist von dem jeweiligen Organisationskontext abhängig. Nach Eoyang sind Information, Infrastruktur, Entscheidungsregeln, Koordination und Feedback, Aus- und Weiterbildung sowie Belohnung essenziell um die Selbstorganisation von Teams wachsen zu lassen.

Vier unterschiedliche Teamarten

Der US-amerikanische Professor J. Richard Hackmann entwickelte die sogenannte Autoritätsmatrix. In dieser werden die Verantwortlichkeiten entweder der Management- oder Teamebene zugeordnet. Die Matrix zeigt den fließenden Übergang von der Fremd- zur Selbstorganisation.

Teams lassen sich nach Hackmann in vier unterschiedliche Arten gliedern:

Managergeführte Teams

Innerhalb managergeführter Teams haben die einzelnen Teammitglieder lediglich Autorität über die Aufgabenerledigung an sich. Die Rahmenbedingungen, Zielvorgaben und Kontrolle der Arbeitsprozesse obliegen dem Management.

Sich selbst führende Teams

Sich selbst führende Teams sind eigenverantwortlich für die Aufgabenerfüllung und prozessuale Steuerung.

Sich selbst gestaltende Teams

Sich selbst gestaltende Teams bestimmen zusätzlich zur obigen Eigenverantwortung sowohl die Zusammensetzung als auch den Organisationskontext für das Team.

Autonome Teams

Autonome Teams können ohne Einschränkungen selbstverantwortlich alle Funktionsbereiche bestimmen.

Die drei zuletzt genannten Teamarten sind selbstorganisierter Art. Obgleich sie sich strukturell unterscheiden, folgen sie aus lokaler Interaktion entstandenen Strukturen und beruhen auf kontrollierter Führung innerhalb des Teams.

Fazit

Bei der Frage nach Selbstorganisation von Teams muss man sowohl strukturelle Auswirkungen durch Aufbau und Organisation, als auch Faktoren der Kollaboration im Team und mit der Außenwelt betrachten.

Grundvoraussetzung für alle selbstorganisierte Teams sind klare Grenzen, Transparenz (ein offener Austausch) und Diversität in der Team-Zusammenstellung.

Auf dem Weg von managergeführten hin zu selbstorganisierten Teams ist es entscheidend, wie das Management den Organisationsrahmen gestaltet und welchen Freiraum die Teams bekommen. Ist der Freiraum nicht klar definiert, kann es zu Missverständnisse zwischen den Bedürfnissen der Teams (zum Beispiel autonom arbeiten zu können) und dem Bedürfnis der Organisation (zum Beispiel noch eine gewisse Kontrolle ausüben zu können) kommen.

Selbstorganisation von Teams bedeutet nicht, dass die Mitglieder alle Entscheidungen selbst treffen können. Es benötigt vielmehr definierte Rahmenbedingungen, damit diese Entwicklung von klassisch managergeführten Teams hin zu selbstorganisierten Teams stattfinden kann. Hier kann der Weg über selbstgeführte hin zu sich selbst gestaltende Teams gehen.

Spannend ist die Frage, ob es zukünftig Organisationen schaffen (oder ob das überhaupt das Ziel ist), eine Heimat für autonome Teams zu bieten. Was ist deine Meinung dazu?

(Das Bild ist von Nexxt PRESS – vielen Dank!)

Über die Autorin:

Melanie Schließmann hat berufsbegleitend Wirtschaftspsychologie mit den Schwerpunkten Führungspsychologie und Sozialpsychologie studiert. Sie arbeitet bei der Pentasys AG als Sales Manager und kennt die Bedürfnisse bei der Suche nach IT Experten von vielen Seiten.

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