Wir alle kennen das: Man sitzt in einem Meeting. Das Team berichtet, wie es läuft. Alle sagen, dass es gut läuft. Und man selbst weiß, dass das ganz und gar nicht stimmt. Nicht nur das. Man weiß außerdem, dass die anderen auch wissen, dass es nicht gut läuft. Trotzdem sagt niemand etwas.
Ich zumindest kenne diesen Moment. Und ich war schon auf beiden Seiten dieses Schweigens, als Führungskraft, die auf ehrliche Rückmeldung gehofft hat und als Teil des Teams, das selbst entschieden hat, eine unbequeme Wahrheit für sich zu behalten. Nicht aus Feigheit, sondern weil der Kontext genau das nahegelegt hat.
Die Soziologin Judith Muster hat dieses Muster sehr treffend beschrieben: „Meistens wissen Mitarbeitende sehr genau, was ihre Performance bremst. Doch können sie die Probleme nicht offen ansprechen, ohne ins persönliche Risiko zu gehen.”
Das klingt zunächst nach einem Kommunikationsproblem. Oder nach einem Kulturproblem. Oder, in der beliebtesten Management-Variante, nach einem Defizit, das durch Appelle an mehr Offenheit, mehr Mut, mehr Feedback-Kultur behoben werden könnte. Ich halte solche Überlegungen in der Regel für eine oft folgenreiche Fehldiagnose.
Schweigen ist keine Charakterfrage
Natürlich sind Menschen unterschiedlich stark bereit, in Konflikte zu gehen oder unschöne Wahrnehmungen anzusprechen. Wer aber das Schweigen im Meeting als individuelles Versagen liest, als mangelnden Mut, zu geringe Risikobereitschaft, fehlende Vertrauenskultur, beobachtet sehr wahrscheinlich die falsche Ebene. Denn Schweigen ist in den meisten Fällen eine vollkommen rationale Reaktion auf strukturelle Bedingungen. Menschen machen eine einfache Kalkulation: Was passiert, wenn ich das anspreche? Verändert sich dadurch etwas, oder wird das Problem an mir kleben bleiben, während sich ansonsten nichts verändert? In vielen Organisationen und Situationen lautet die ehrliche Antwort: Nein, es verändert sich nichts. Und ja, das Problem wird an mir kleben bleiben.
Zu Schweigen ist also meist kein psychologisches Phänomen, sondern ein Strukturproblem. Es ist eine Aussage über das System und bietet eine Information dazu, wie Entscheidungen getroffen werden, was gemessen wird, wer Zugang zu relevanten Gesprächen hat und welche Konsequenzen das Benennen von Problemen historisch hatte. Strukturen erzeugen Schweigen so verlässlich, wie manche Maschine ihr Produkt produziert. Wer das durch Appelle ändern will und glaubt, Sprüche wie „Seid offener!“, „Fehler sind erlaubt!“ oder „Wir wollen ehrliches Feedback!“ seien hier die Lösung des Problems, adressiert die falsche Ebene. Der Appell landet bei Menschen, die das Problem längst verstanden haben. Was sie nicht haben, sind strukturelle Bedingungen, unter denen ein anderes Verhalten für sie rational wäre.
Was der Ruf nach mehr Leistung in diesem System anrichtet
In vergangenen Beiträgen habe ich argumentiert, dass wir Leistung neu verstehen müssen: nicht als maximierten Output, sondern als die Entfaltung des eigenen Potenzials, kontinuierliches Lernen, Wachstum über sich hinaus. Und dass Führung Bedingungen gestalten muss, unter denen das wahrscheinlicher wird. Was ich dabei noch nicht ausreichend beleuchtet habe ist, dass der Ruf nach mehr Leistung, gerne auch in seiner erneuerten, wohlgemeinten Variante, eine dieser strukturellen Bedingungen sein kann, die das Schweigen von Menschen und Teams erzeugt.
Wenn die dominante Botschaft in einer Organisation lautet, “Wir müssen besser werden, wir müssen effizienter werden”, dann verändert das, welche Kommunikation als anschlussfähig gilt. Denn Organisationen funktionieren als Kommunikationssysteme. Sie reproduzieren sich, indem sie bestimmte Kommunikationen verarbeiten und andere eben nicht. Was nicht in die aktuelle Richtung passt, findet keinen Anschluss. Es versickert, ohne Entscheidung, ohne Konsequenz.
Wer in einem auf Leistungssteigerung ausgerichteten System sagt, “Ich komme nicht voran, weil Genehmigungsprozess X drei Wochen dauert” oder “Wir schaffen das Ziel nicht, weil wir mit widersprüchlichen Prioritäten geführt werden”, riskiert, als jemand wahrgenommen zu werden, der Ausreden statt Lösungen sucht. Systeme zeigen nach vorne. Rückmeldungen, die das Tempo bremsen oder die Ursachen des Problems in der Organisation selbst verorten, passen nicht in diese Richtung. Das Ergebnis ist paradox. Der Ruf nach mehr Leistung verstopft systematisch den einzigen Kanal, durch den die tatsächlichen Leistungsbremsen sichtbar werden könnten. Das Wissen ist vorhanden. Es wird allerdings strukturell unsichtbar gemacht.
Restrukturierung: Wenn der Widerspruch am größten wird
Dieser Mechanismus existiert auch in Wachstumsphasen. Und er verschärft sich dramatisch in dem Moment, in dem eine Organisation von einer Aufbau- in eine Restrukturierungs- und Abbauphase übergeht. Ich habe das erlebt und beobachtet, wie sich das Muster wiederholt. In Aufbauphasen ist eine Organisation strukturell informationshungrig. Sie weiß noch nicht, was funktioniert, welche Richtung die richtige ist. Abweichende Signale, Einwände, kritische Rückmeldungen haben einen Ort, weil das System offen ist für das, was es noch nicht kennt. Das Benennen von Problemen ist in dieser Phase oft ausdrücklich erwünscht, wird manchmal sogar belohnt.
In Restrukturierungsphasen dreht sich das um. Die Richtung ist bereits gesetzt, Effizienz, Kostensenkung, Fokussierung. In diesem Kontext werden Informationen, die diese Richtung in Frage stellen oder verlangsamen, strukturell noch weniger anschlussfähig als ohnehin. Gleichzeitig steigen die persönlichen Risiken. Wer in einer Abbauphase sagt “diese Struktur bremst uns”, riskiert nicht nur als Problemmensch wahrgenommen zu werden. Er riskiert das in einem Moment, in dem diese Wahrnehmung existenziell teurer ist und individuell größere Konsequenzen haben kann, als sonst.
Dazu kommt eine zweite Dynamik, die selten offen besprochen wird. Der Leistungsdiskurs dient in Abbauphasen oft weniger der tatsächlichen Leistungsverbesserung, als der Kontrolle. “Wir müssen effizienter werden, wir müssen uns auf das Wesentliche konzentrieren”, das ist eine nach vorne gerichtete Erzählung, die Orientierung gibt und mobilisiert. Und sie lenkt Aufmerksamkeit weg von Entscheidungen, die auf ganz anderen Grundlagen getroffen wurden. Das sind Fragen wie Konkurrenz- oder Margendruck, externe Vorgaben, strategische Neuausrichtung.
Das Wissen darüber zirkuliert in längst informell in den Teams, in Pausengesprächen, nach den Meetings, wenn die Kamera des Videocalls aus ist. Die Lücke zwischen offiziellem Narrativ und gelebter Realität ist in Abbauphasen am größten. Und das Schweigen der Menschen nimmt in solchen Phasen zu, der Ruf nach Leistung ist hier am Lautesten. Das ist kein Zufall, sondern eine strukturelle Korrelation. Das halte ich für wichtig zu benennen, auch ohne das auflösen zu können.
Leistungsmessung als Informationsfilter
Damit sind wir bei einer grundsätzlicheren Systemfrage. Was Leistungssysteme messen, bestimmt, was als Information überhaupt ins System gelangt. In den meisten Organisationen messen Leistungssysteme Ergebnisse, also Output, Zielerreichung mit entsprechenden Kennzahlen. Was sie nicht messen ist das, was die Ergebnisse verhindert hat, wie beispielsweise dysfunktionale Prozesse, widersprüchliche Entscheidungen oder strukturelle Engpässe. All das bleibt außerhalb der Messungen. Es existiert als gelebte Erfahrung der Menschen in ihren Teams und Abteilungen, die täglich damit arbeiten müssen. Aber es existiert nicht als relevantes zu betrachtendes oder gar zu änderndes Element.
Das ist kein Zufall sondern ein Designmerkmal. Leistungssysteme sind darauf ausgelegt, den Output zu optimieren. Sie sind nicht darauf ausgelegt, die Bedingungen sichtbar zu machen, unter denen Output entsteht oder verhindert wird. Wer ausschließlich mit Leistungskennzahlen führt, führt mit einem systematisch unvollständigen Bild. Sie sieht, was produziert wurde und nicht, was die Produktion behindert hat oder was das System über sich selbst sagen würde, wenn es könnte. Die Organisation hat sich selbst so gebaut, dass sie genau dort wenig Informationen liefert, wo sie die Informationen am dringendsten bräuchte.
Wessen Leistung zählt eigentlich?
Wenn wir fragen, wessen Wissen über Leistungsbremsen in Unternehmen kursiert und wessen nicht, landen wir sehr schnell bei der Frage, wie Entscheidungen in Organisationen tatsächlich getroffen werden. Sowohl in meinen Rollen als Führungskraft, als auch als Agile Coach habe ich immer wieder erlebt, dass die wirklich relevanten Gespräche über Prioritäten, über das was zählt und was nicht, selten in den offiziellen Terminen dafür stattfinden. Sie finden in kleineren Runden statt, in bilateralen Gesprächen, in Kontexten, zu denen nicht alle gleichermaßen Zugang haben. Das ist ähnlich wie mit den sogenannten Golfplatz-Gesprächen der Geschäftsführerinnen, bei denen die wirklich relevanten Deals gemacht werden.
Das hat strukturelle Konsequenzen, die wir selten formulieren. Wer Zugang zu diesen Gesprächen hat, kann auch beeinflussen, was als Leistung gilt, unabhängig von der tatsächlichen Qualität der eigenen Arbeit. Wer diesen Zugang nicht hat, kann hervorragende Arbeit leisten und trotzdem für solche Fragen strukturell unsichtbar bleiben. Leistung ist keine neutrale Beobachtung. Was Leistung ist, das wird definiert und diese Definition hat Autoren. Die Frage, wer definiert was Leistung ist, mit welchen Annahmen und auf Basis welcher Informationen, ist keine weiche Kulturfrage, sie ist eine relevante Frage der Organisationsarchitektur.
In der Disney-Serie “The Bear“, die bereits Auslöser für meine vergangenen beiden Beiträge zum Thema “Leistung” war, eskaliert genau das. Der neue Chef Carmy setzt neue Standards, die nicht verhandelt werden, weil seine Vision dahinter anfangs nicht erklärt wird. Die Arbeitsweise des vorherigen Chefs Richie zählt plötzlich nicht mehr, obwohl sie vorher funktioniert hat. Das ist kein Persönlichkeitskonflikt. Es ist ein struktureller Konflikt über die Definition des Maßstabs, was als gute Leistung gilt und was nicht und der Konflikt löst sich erst, als Erwartungen, Rollen und Zweck explizit gemacht werden. Nicht durch Appelle, sondern durch Klarheit über die Architektur der Zusammenarbeit.
Eine kurze Bemerkung zur Motivation
Hier spielt ein Gedanke hinein, der mir wichtig ist und direkt zur Architektur-Frage gehört und der auch in der beschriebenen Serie zu sehen ist. Menschen können sich nur selbst motivieren. Das klingt trivial, ist aber eine der am häufigsten ignorierten Grundwahrheiten des Führungsalltags. Führungskräfte können nicht motivieren, sie können lediglich die Bedingungen gestalten, unter denen Motivation entstehen oder verkümmern kann. Was die meisten Menschen motiviert, ist das Erleben von Wirksamkeit. Es ist das Gefühl, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht. Und was sie demotiviert, ist exakt das Gegenteil. Zu sehen, was nicht funktioniert, es nicht sagen zu können, und zu erleben, dass sich ohnehin nichts verändert.
Das Schweigen der Menschen in Meetings ist in diesem Sinne kein Zeichen von Desinteresse. Es ist das Endprodukt einer Organisation, die Wirksamkeitserleben strukturell verhindert. Die Menschen haben aufgehört zu sagen, was sie beschäftigt, weil das bisher nichts bewirkt hat. Das liest sich als individuelles Motivationsproblem, ist aber nicht selten ein Strukturproblem.
Die Konsequenz für Führung lässt sich einfacher formulieren als umsetzen. Es geht nicht darum zu fragen, wie man Menschen motiviert, sondern systematisch zu beseitigen, was sie daran hindert, sich selbst zu motivieren. Und das bedeutet vorrangig alles, was ihnen das Erleben nimmt, wirksam zu sein.
Was Führung als Architektur hier bedeutet und was das konkret heißt
Ich habe an anderer Stelle beschrieben, dass ich Führung als Architektur verstehe, nicht als Emotionsmanagement, nicht als Appell an das Individuum, sondern als Gestaltung der Bedingungen, unter denen bestimmte Kommunikation und Zusammenarbeit möglich oder unmöglich wird. Die Konsequenz daraus ist klar. Das Schweigen der Menschen ist kein Problem, das durch bessere Gesprächsführung oder veränderte Haltungen gelöst werden kann. Es ist ein strukturelles Signal. Die Führungsaufgabe besteht darin, dieses Signal als Systemdiagnose zu lesen und dann die Strukturen, Regeln und Prozesse zu verändern, die es produziert.
Das bedeutet nicht, mehr Feedback-Formate einzuführen, mehr Retrospektiven anzusetzen, mehr offene Türen anzubieten. All das adressiert die falsche Ebene. All das appelliert an Menschen, anders miteinander zu reden, zu kommunizieren oder sich anders zu verhalten, ohne die Bedingungen zu verändern, unter denen diese Zusammenarbeit stattfindet. Was sich strukturell verändern muss, ist der Kanal selbst. Was das bedeutet?
Hier ist ein konkreter Vorschlag, den ich für praktikabel halte. Trenne den Kanal für strukturelle Probleme vollständig vom Kanal der Leistungsbewertung. Führe in regelmäßigen Abständen, zum Beispiel quartalsweise, einen explizit dafür vorgesehenen Prozess ein, dessen einzige Frage lautet: “Was verhindert, dass wir das leisten können, was wir leisten wollen?” Nicht: “Wie haben wir performed.” Nicht: “Was plant ihr für das nächste Quartal.” Nur diese eine Frage, in der es um die Verbesserung von Strukturen, Regeln und Prozessen geht, nicht um die Frage, welche Menschen sich nicht entsprechend der kommunizierten Ziele verhalten, sondern wie das aktuelle System Wirksamkeit verhindert. Das Entscheidende ist das Design dieses Kanals. Die Ergebnisse fließen nicht in Leistungsbeurteilungen ein. Sie gehen nicht als Bewertungsgrundlage an Vorgesetzte oder an irgendwelche Berichtsgremien. Sie gehen dorthin, wo tatsächlich strukturelle Entscheidungen getroffen und Prozesse verändert werden können. Und sie werden behandelt, wie jede andere relevante Systeminformation. Sie bekommen Ziele, Entscheidungen, Maßnahmen, ein Datum und können konsequent nachverfolgt werden.
Das klingt einfach. Aber wäre es das, würden wir das alle auch in Restrukturierungs- und Abbauphasen mehr sehen. Es ist mühsam, weil es bedeutet, dass letztendlich auch Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen auf Rückmeldungen reagieren müssen, die sie selbst, ihre Entscheidungen, Verantwortungsbereiche und Strukturen betreffen. Weil “der Genehmigungsprozess dauert drei Wochen” nicht als Kritik an einer Person verbucht wird, sondern als Systemfehler, für dessen Behebung jemand die Verantwortung übernehmen muss. Und weil das Schweigen der Menschen aufhört die rationalere Option zu sein, sobald das System demonstriert, dass es die andere Option – also Informationen für Verbesserung – tatsächlich verarbeiten kann. Das ist keine appellartige Wohlfühlmaßnahme. Das ist Systemarchitektur und der Unterschied ist erheblich.
Dass das auch in größeren Unternehmen geht und ein großer Hebel für Veränderung sein kann, habe ich selbst erlebt. Ein mir bekanntes Unternehmen hat ihre mehrere Tausend Mitarbeitenden befragt, welche aktuellen Strukturen, Prozesse und Regeln sie am meisten behindern. Die am häufigsten genannten drei Themen hat sich dann die Geschäftsführung vorgenommen, jedes Geschäftsführungsmitglied eins und bis zu einem Jahr daran gearbeitet, das benannte Problem zu beheben. So wurden große Stolpersteine der Wirksamkeit identifiziert und für alle spürbare Verbesserung erzielt.
Der Leistungsanspruch bleibt, die erste Frage ändert sich
Ich stehe zu dem, was ich in meinen letzten Beiträgen zu Leistung formuliert habe. Wir brauchen mehr Leistung. Nicht weniger Anspruch, nicht die Auflösung von Erwartungen. Leistung als innerer Antrieb, Potenzialentfaltung, kontinuierliches Wachstum. Das bleibt die richtige Richtung.
Aber der innere Antrieb, den wir uns von unseren Teams wünschen, ist in den meisten Menschen nicht absent. Er ist unter bestimmten strukturellen Bedingungen begraben unter dem Schweigen der Menschen. Es kostet alle Menschen Energie, täglich mit Strukturen zu arbeiten, die das eigene Potenzial bremsen. Und es raubt noch mehr Energie und Motivation, wenn keine Möglichkeit besteht, das zu adressieren, anzugehen und selbst oder für andere Verbesserung zu erzeugen. Das erzeugt Anpassung an eine Systemlogik, die tagtäglich signalisiert: “Was du weißt, wird hier nicht gebraucht.”
Diese Erkenntnis ist dann keine psychologische Diagnose, sondern eine strukturelle. Und sie führt dazu, dass man sich eine andere Frage zuerst stellt. Statt: “Wie bekomme ich mehr Leistung aus dem Team heraus?” viel mehr: “Wodurch wird verhindert, dass gehört und verarbeitet wird, was das Team bezüglich der Bremsen ihrer Wirksamkeit weiß?” Das ist ein großer Unterschied in dem, was als Führungshandlung folgt. Die erste Frage lässt das System unverändert und erhöht den Druck. Die zweite verändert das System, weil sie das Schweigen der Menschen nicht als Defizit der Menschen selbst liest, sondern als Information über die Strukturen, Prozesse und Regeln der Organisation.
Was bleibt
Ich habe diesmal kein abschließendes Fazit. Stattdessen eher eine kritische Frage an mich selbst und an alle, die Führungsverantwortung tragen. Wenn Menschen in Meetings, auch in den dafür vorgesehenen, nicht äußern, was sie bei ihrer Arbeit behindert, dann ist das kein Zeichen von Charakterschwäche oder mangelnder Motivation. Es ist ein Designfehler der Organisation. Wenn es ein Designfehler ist, liegt die Verantwortung dort, wo Design entschieden wird. Wo in deiner Organisation ist das Wissen über Bremsen von Wirksamkeit, das vielleicht alle haben, das aber niemand wirklich anspricht? Und welche Struktur hält es dort fest?
