Team Performance Model

Forming, Storming, Norming, Performing – das Tuckman Modell zur Beschreibung der Dynamiken von Teams aus dem Jahr 1966 ist das Populärste. Es wird seit nun 50 Jahren oft, gerne und berechtigt zitiert und findet in der Team-Entwicklung Beachtung. In den letzten 50 Jahren hat sich die Welt deutlich weiter gedreht. Ist dieses Modell heute noch tragfähig?

Das Modell von Tuckman beschreibt Team-Prozesse, die aus meiner Sicht erst mal unabhängig von Generation oder Jahrtausend weiter Bestand haben. Jetzt ist mir aber ein neues Modell untergekommen, das ein paar zusätzliche Stufen einbaut und insgesamt aus meiner Sicht Team-Prozesse noch etwas besser beschreibt. Vielen Dank an David Koontz für den Originalbeitrag, den ich nur geringfügig ergänzt und vor allem übersetzt habe.

Team Performance Model

Alan Drexler und David Sibbet haben das Team Performance Model entwickelt, das angereichert um weitere Stufen in der Entwicklung hin zu hochperformanten Teams (und darüber hinaus) sehr gut in die Gegenwart passt. Es besteht aus sieben statt nur vier Stufen.

Die sieben Stufen lassen sich wie folgt beschreiben.

Orientierung: Warum bin ich hier?

In der ersten Phase geht es darum zu verstehen, was Zweck eines Teams ist und was es bedeutet, Teil des Teams zu sein. Jedes Team-Mitglied muss verstehen, warum es das Team gibt, was von jedem erwartet wird und was jeder einzelne davon hat, Teil des Teams zu sein. Bei einem neuen Team gibt es individuelle Vorstellungen davon, deswegen ist zu Beginn das Team auch noch kein Team. In dieser Phase muss das Team sich Zeit nehmen, diese Fragen für jeden zu klären. Dabei können Führungskräfte innerhalb und außerhalb des Teams unterstützen. Wenn es klare Ziele für dieses Team gibt, sollten sie zu diesem Zeitpunkt sauber formuliert werden.

Vorher

  • Orientierungslosigkeit
  • Unsicherheit
  • Angst

Nachher

  • Sinn & Zweck
  • Team-Identität
  • Zugehörigkeit

Vertrauensbildung: Wer bist du?

Vertrauen ist notwendig für die Bereitschaft, mit zusammen zu arbeiten. Da die Team-Mitglieder voneinander abhängig sind um erfolgreich zu sein, ist Vertrauen essenziell in direkter Abhängigkeit dazu, wie viel Zusammenarbeit notwendig ist, um die Arbeit erledigt zu bekommen. Gerade zu Beginn eines Teams braucht Vertrauen eine gewisse Risikobereitschaft bei allen, um die Unsicherheit einzugehen, sich mit Fremden auseinanderzusetzen. Die Fragen „Wer bist du?“ und „Was wirst du von mir erwarten?“ sind Kernfragen dieser Phase. Um in dieser Phase gut zusammen zu arbeiten, müssen alle Mitglieder die Abhängigkeit voneinander akzeptieren und den Sinn und Zweck des Teams erfüllen zu können. Auch hier können Führungskräfte vor allem innerhalb des Teams unterstützen.

Vorher:

  • Vorsicht
  • Misstrauen
  • Oberflächlichkeit

Nachher:

  • gegenseitiger Bezug
  • Geradlinigkeit
  • Zuverlässigkeit

Zielklärung – Was machen wir?

In seltenen Fällen haben Teams konkrete Beschreibungen oder Verträge, die genau beschreiben, für was sie verantwortlich sind und was sie erreichen sollen. In den meisten Fällen ist das nicht genau umrissen und die Teams haben ein breiteres Aufgabenfeld, ein breites Mandat und die Freiheiten zu entscheiden, wie sie dem gerecht werden wollen und wie sie das in ihre Ziele übersetzen. Während in der Orientierungsphase die Frage allgemein nach Sinn und Zweck des Teams gefragt wird, ist die Frage „Was machen wir?“ wesentlich spezifischer. In der Phase entwickelt das Team ein tieferes Verständnis der Aufgaben und was dafür notwendig ist. Außerdem einigt sich das Team auf Ziele und zu erbringende Leistungen. Je nach Freiheitsgrad des Teams braucht das Team Informationen zu dem Rahmen, in dem sich das Team bewegen kann und soll.

Vorher:

  • Gleichgültigkeit
  • Skepsis
  • Unwichtiger Wettbewerb

Nachher:

  • Explizite Annahmen
  • Gemeinsame Ziele
  • Gemeinsame Vision

Zusage – Wie werden wir das machen?

Nachdem die Ziele und Möglichkeiten allen Team-Mitgliedern klar sind, kann das Team durchstarten und der Frage nachgehen, wie das Team-Ziel erreicht wird. Das Team einigt sich auf einen konkreten gemeinsamen Kurs, trifft Entscheidungen über die Mittel und klärt die Rollen innerhalb des Teams. In dieser Phase kann es für ein Team auch notwendig werden, nochmals einen oder mehrere Schritte zurück zu gehen und die Fragen nach dem Warum, Wer und Was weiter zu schärfen oder zu verändern. Möglicherweise ist das Vertrauen noch nicht ausreichend gebildet oder die Ziele noch nicht gemeinsam ausgerichtet oder der Sinn und Zweck ist noch nicht klar definiert?

Vorher:

  • Abhängigkeiten
  • Widerstand

Nachher:

  • Klare Rollen
  • Zugewiesene Mittel
  • Entscheidungen getroffen

Umsetzung – Wer macht was, wann und wo?

In der Phase kümmert sich das Team größtenteils um die konkrete Organisation ud Durchführung der eigentlichen Arbeit. Die Strategie und Zeitplan sind sichtbar und Prozesse helfen dem Team bei seiner Arbeit. Wenn in diesr Phase Konflikte auftreten, dann liegt das häufig an einer klaren Zusage, aber einem unklaren Weg nach vorne.

Vorher:

  • Konflikte und Durcheinander
  • Keine Ausrichtung
  • Verpasste Fristen

Nachher:

  • Klare Prozesse
  • Ausrichtung
  • Disziplinierte Umsetzung

Hochleistung – wow!

In der Phase der Umsetzung meistert das Team die eigenen Prozesse. Das Team macht die Erfahrung, dass es Ziele genau so ändern wie erreichen kann. Ein Team kommt in einen FLuss, wenn ein hohes Vertrauen herrscht und jeder seine rollen gut ausübt. Grenzen und individuelle Grenzen weichen auf, alles rückt stärker zusammen und jeder reagiert als Teil des Ganzen. Indikatoren für diesen Zustand sind spontanes Zusammenspiel, Synergien und das Team übertrifft die eigenen Erwartungen. Das ganze Team arbeitet ganzheitlich zusammen.

Vorher:

  • Überlastet
  • Unharmonisch

Nachher:

  • Spontanes Zusammenspiel
  • Synergien
  • Übertroffene Erwartungen

Erneuerung – Warum machen wir weiter?

Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der immer wieder aufgefrischt werden muss. Nach einer gewissen Zeit kommt Langeweile auf, Team und Mitarbeiter sind ausgebrannt und die Frage kommt auf, warum so weitergemacht werden soll. Das Team muss immer wieder überrüfen, ob die geleistete Arbeit noch gebraucht wird, ob das Team noch einen Sinn hat und ob jeder Einzelne im Team einen Wert für sich sieht. In der Phase muss das Team wieder zurück zu den Wurzeln und verstehen, was der Sinn und Zweck war und ob er das noch ist. Hier sollte das Team besonders aus dem lernen, was es geschafft und durchgestanden hat. Wenn das Team keinen Sinn und Zweck mehr hat ist es Zeit, es aufzulösen und Platz zu machen für neue Teams mit neuen Aufgaben.

Vorher:

  • Langeweile
  • Ausgebrannt

Nachher:

  • Anerkennung und Feiern
  • Meister in Veränderung
  • Durchhaltevermögen

Wie ist deine Meinung zu diesem Modell? Konntest du Ähnliches in der Teamentwicklung beobachten?

(Das verwendete Bild ist von clement127 – Vielen Dank!)

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