Stell dir vor, dein Team wählt seine neue Führungskraft. Das Team wählt sie nicht nur für die nächsten paar Jahre, sondern potenziell für immer. Kein festgelegter Wahlzyklus, sondern erstmal Führung auf Lebenszeit, bis vielleicht mal die Stimmung zu sehr kippt und eine Abwahl erfolgen kann. Ist das ein demokratisches Ideal, oder ein organisatorisches Desaster?
(mehr …)Der Kalender läuft über, nach jedem Meeting wartet das nächste, und die Zeit für konzentrierte, kreative Arbeit schrumpft. Wer kennt das nicht? “Meeting-Marathon” gilt schnell entweder als Zeichen von Wichtigkeit, oder als eins für schlechte Führung oder schlicht ineffiziente Organisationen. Doch so einfach ist es nicht.
(mehr …)Vor einigen Jahren stand ich vor den Scherben meiner Ehe. Es war ein Mittwoch, als meine damalige Frau mir sagte, dass sie die Beziehung nicht weiterführen konnte. Drei Kinder, ein fordernder Job in einer Führungsrolle, ein vollgepackter Alltag und plötzlich Stillstand, Verletzung, Schmerz, Ungewissheit.
(mehr …)Vertrauen stärken. Zufriedenheit messen. Veränderung anstoßen. Große Ziele für ein paar Kreuzchen in einem Fragebogen, oder? Und jetzt mal konkret die Frage: Wie oft hast du schon erlebt, dass aus Umfrageergebnissen echte Veränderungen entstanden sind? Oder messen wir da vor allem eins, nämlich unser gutes Gefühl, irgendetwas getan zu haben?
(mehr …)„Solange der Leidensdruck nicht groß genug ist, wird sich nichts ändern.“ Ein Satz wie in Stein gemeißelt. Er ist so vertraut, dass er kaum noch hinterfragt wird. Als wäre er ein Naturgesetz. Und die meisten werden ihn nicht nur aus dem Mund anderer kennen, sondern auch aus dem eigenen Denken.
(mehr …)Wer Organisationen wirklich verändern will, muss aufhören, sie verändern zu wollen. Klingt paradox? Ist es im klassischen Change-Verständnis auch. Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind soziale Systeme. Und solche Systeme verändern sich nicht, weil jemand einen Plan schreibt dem dann alle wie Zahnrädchen folgen. Sondern weil sie nicht anders können.
(mehr …)In vielen Organisationen stehen Führungskräfte unter wachsendem Druck. Sie sollen gleichzeitig stabilisieren und verändern, Orientierung geben und Selbstorganisation fördern, Kontrolle abgeben und dennoch Verantwortung tragen. Die Vorstellung, dass agile Methoden oder Konzepte wie New Work diese Spannungen auflösen können, ist ebenso verlockend wie naiv und greift zu kurz.
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