OKR: eine kritische Betrachtung

Warum einen Beitrag zu OKR? Weil diese Methode aktuell besonders beliebt ist. Es gibt einen regelrechten Hype um das Thema. Eine Betrachtung der Schwächen nehme ich aktuell kaum wahr und wenn, dann beschränkt sie sich oberflächlich nur auf die Umsetzung. Ein Hinterfragen der grundsätzlichen Annahmen hinter der Methode vermisse ich – also will ich versuchen, hier einen Beitrag zu einem besseren Verständnis zu liefern.

Prolog

Im Vorfeld zu diesem Beitrag bin ich von einigen Kollegen gefragt worden, warum denn Kritik an der Methode überhaupt notwendig sei, ob ich nicht einen positiven oder wenigstens “neutralen” Beitrag verfassen könne.

Liebe Leute: Dinge zu finden, die nicht optimal funktionieren,
und sie zu ändern oder abzuschaffen, ist der Kern von Inspect & Adapt. 

Schwächen in Vorgehensweisen zu erkennen und anzugehen ist das, was „Agilität” von Herumgewurschtel unterscheidet. Emotionale Bindung an persönliche Lieblingsmethoden hat in einer empirischen, professionellen Vorgehensweise nichts verloren. Werkzeuge haben genau so lange eine Existenzberechtigung, bis es etwas anderes gibt, das besser zur Lösung des Problems geeignet ist. Wer anstatt Kunden ergebnisoffen zu beraten, ein festes Produkt verkauft, ist nicht Berater, sondern Verkäufer. Ein bisschen mehr wissenschaftlicher Anspruch in der Branche wäre begrüßenswert. Wer mehr dazu lesen möchte: Hier gibt es von mir einen längeren Beitrag, der aus einem ähnlichen Anlass entstanden ist.

Solltet ihr also hierher gekommen sein um mir schon an diesem Punkt zu erzählen warum alles falsch sein wird was ich schreibe – blättert gerne woandershin; ebenso, wenn ihr in der Erwartung eines polemischen Totalverrisses diesen Beitrag zu lesen angefangen habt. Der kommt hier nämlich genau so wenig. Was ich aber sagen möchte: Ich habe jetzt etwa fünf Jahre in und mit Organisationen gearbeitet, in denen OKR zum Einsatz kamen. Dabei habe nicht gerade den Eindruck gewonnen, dass die Methode nennenswert zum allgemeinen Erfolg beigetragen hätte. Eine Kritik wird daraus natürlich nur, wenn ich auch versuche zu klären, woran das meines Erachtens liegen könnte.

Kurzer Überblick

Auch wenn ich davon ausgehe, dass die meisten der Leser*innen dieses Artikels die Methode kennen, hier eine kurze Darstellung.

Was sind OKR?

Objectives and Key Results (OKR) ist eine Methode aus den 70er Jahren zur organisationsweiten Vereinbarung und Nachverfolgung von Zielen. Es ist eine Weiterentwicklung des Drucker’schen Management by Objectives and Self-Control aus den 50ern, leider meist irreführend zu “MbO” abgekürzt. Wer im Internet herumsucht, findet die übliche Liste an Heilsversprechen und Werbe-Blabla, die jeden Methodenhype begleiten. Kleine Auswahl:

  • “hilft, das Unternehmen zu fokussieren”
  • “macht Mitarbeiter zufriedener”
  • “setzt an der intrinsischen Motivation der Menschen an“
  • “zielgerichtete Mitarbeiterführung”
  • “agil und praktikabel”
  • “die Management-Methode, mit der Google erfolgreich wurde” (klingt etwas wie: die Sonnenbrille, mit der Lionel Messi es zum Star-Fußballer geschafft hat)

Das Bild, das gezeichnet werden soll, ist also klar: Viele Organisationen sind ziellose Haufen voller unmotivierter Menschen, kontrolliert durch extrinsische Incentives-Schemata, gefangen in sinnlosen Vorhaben von vorgestern. Vermutlich steckt hier sogar etwas Wahrheit drin. Dass die eigene Organisation “das nächste Google” wird, nur weil man eine Methode zur Zieldefinition eingeführt hat, ist dagegen eher unwahrscheinlich. Aber wir wollen uns hier ja die Methode angucken, nicht die Werbetexte, mit denen sie verkauft wird. Der Anspruch scheint jedenfalls zu sein, die komplette Organisation endlich gerade zu ziehen, damit sie dann in ihrem Umfeld der Überflieger werden möge.

Organisationstheoretisch betrachtet, werden bei OKR sogenannte Zweckprogramme definiert, also mehr oder weniger abstrakte Ziele, für die die Herangehensweise den umsetzenden Personen überlassen ist. Der Gegensatz dazu wären Konditionalprogramme, etwa in Form detaillierter Prozessbeschreibungen. Ein Wechsel hin zu mehr Zweckprogrammen ist oft mit der Hoffnung nach größerer Flexibilität und Kreativität der Organisation verbunden, weil die Details einer Umsetzung nicht vorher festgelegt sind. Diese Idee der Zweck- statt Konditionalprogrammierung ist nahezu eins zu eins aus dem Vorläufer MbO übernommen. Peter Drucker schreibt dazu in “Practice of Management” (1954), heute etwas antiquiert klingend: “[New technology] will demand that functional men even at the lowest management level see the business as a whole and understand what it requires of them.” Auch die etwas in Verruf gekommene Balanced Scorecard verfolgt im Kern dieses Prinzip.

Wie funktionieren OKR?

Bei OKR werden konkret zwei Arten von Zielen unterschieden. Als “Objectives” werden einige wenige, eher abstrakte, aber ambitioniert formulierte Ziele festgelegt, die die Absicht der Verfasser ausdrücken. “Key Results” sind dann einige wenige Kriterien pro Objective, mit denen die Erreichung des Ziels überprüft werden soll. Key Results sollen in der Regel auf harten, überprüfbaren Zahlen basieren – für Objectives ist das normalerweise nicht unbedingt nötig oder wünschenswert. Geprüft wird am Ende, ob die Intention – also das Objective – erreicht wurde, dabei dürfen einzelne Key Results auch verfehlt werden. 

Ein weiterer aus dem MbO übernommener Gedanke ist, dass Ziele auf verschiedenen Abstraktionsgraden “zusammenpassen” bzw. “kaskadieren” sollen – soll heißen, alle Teamziele zusammengenommen sollen mit den Bereichszielen übereinstimmen, die Bereichsziele in Summe wieder die Unternehmensziele ergeben. Dazu O-Ton Drucker: “Objectives should always derive from the goals of the business enterprise.” Hier liegt auch schon der erste sprichwörtliche Hase im Pfeffer – dazu später mehr.

Um Ziele miteinander abgleichen zu können, müssen diese natürlich organisationweit von allen einsehbar sein. In der Praxis wird dazu gerne eine globale “OKR-Liste” gepflegt.

Sind OKR agil?

Oft wird behauptet, OKRs seien “agil” – soweit ich erkennen kann wird das daran festgemacht, dass sie – im Gegensatz zu Jahreszielen – quartalsweise überprüft und gegebenenfalls. neu formuliert werden sollen. Den Review-Turnus einfach kürzer zu machen, hätte man vielleicht auch ohne neue Methode haben können, aber was soll’s. Ob jetzt die Methode den Geist des agilen Manifests atmet oder nicht, darüber kann man sicher streiten – in jedem Fall ist sie, wie alle Methoden, weiterhin unter “Prozesse und Tools” einzuordnen, also auf der rechten Seite des Manifests.

Sympathiepunkte

Alles in allem scheint die Methode bei genauerer Betrachtung wenig Neues gegenüber dem aus der Gunst gefallenen Management by Objectives mitzubringen. Allerdings sind die Grundideen nicht unsympathisch. Ich nehme etwa als wichtige Schwerpunkte mit:

  • Ergebnisfokus – weniger “was werde ich tun”, mehr “was wird das bringen?”
  • Transparenz – man kann sehen, welche Ziele sich andere gesetzt haben
  • Ambition – lieber hoch zielen und das Ziel knapp verfehlen, als niedrige Ziele setzen und sie erreichen. (Anmerkung: Natürlich verschenkt man die hier möglichen Vorteile sofort, sobald das Erreichen von Objectives und/oder Key Results an irgendwelche Bonus- oder Incentive-Programme geknüpft wird, aber ich bin mir sicher, das kommt in der Praxis trotzdem vor.)
  • Zieldefinition “bottom-up” – es erhöht natürlich die Akzeptanz für Ziele, wenn diejenigen, die das Ziel erreichen sollen, sich das Ziel in erster Linie selbst setzen.
  • Pareto-Prinzip – oft ist es weder notwendig noch erstrebenswert, eine Zielerreichung von “100%” zu verlangen – in vielen Fällen sind 80% deutlich schneller erreicht und bieten schon den Löwenanteil des Mehrwerts.

Insgesamt bleibt der Eindruck: wenn man schon Ziele formulieren will, ist es sicher eine gute Idee, das gemeinsam, ambitioniert und transparent zu tun und die Ziele ein Stück weit miteinander abzugleichen. Dass Zieldefinition für Organisationen sinnvoll ist, ist übrigens überhaupt nicht offensichtlich, aber das nur am Rande.

Unterschied zu Management by Objectives?

Den wesentlichen Unterschied zu MbO sehe ich in der Unterscheidung zweier Zieltypen, die ja immerhin den Namen “Objectives and Key Results” bilden. Aber wenn die beiden Ansätze so ähnlich sind, woher stammen dann die Unterschiede in ihrer Wahrnehmung?

MbO wird rückblickend oft mit dem Narrativ kritisiert, dass autoritäre Manager dem armen Mitarbeiter unerreichbare, nutzlose Jahresziele aufdrückten, um dann bei Nichterreichung gnadenlos den Bonus kürzen zu können. Dabei ist auch die Idee, Menschen ihre Ziele selbst setzen zu lassen, keine Neuerfindung von OKR. Um noch mal Drucker zu bemühen:

“‘Control’ is an ambiguous word. It means the ability to direct oneself and one’s work. It can also mean domination of one person by another. Objectives are the basis of ‘control’ in the first sense; but they must never become the basis of ‘control’ in the second, for this would defeat their purpose.”

Es stellt sich natürlich die Frage: wenn “Management by Objectives” in der praktischen Umsetzung (bewusst?) derart missinterpretiert worden ist, was soll dann das von der Intention her sehr ähnliche Objectives and Key Results vor einem ähnlich unrühmlichen Ende als verhasstes Kontrollinstrument bewahren? Wer sich weiter in die Ideen hinter Management by Objectives einliest, stolpert schnell über noch mehr wiedererkennbare Gedanken: Ziele sorgen für Fokus und sollen gemeinsam vereinbart werden, die eigentliche Absicht, die mit dem Ziel verfolgt wird, spielt eine wichtige Rolle, Verschriftlichung sorgt für Transparenz… hmm, das klingt doch alles sehr vertraut!

Kritikpunkte

Man könnte also kritisieren, dass OKR im Kern nur marginale Veränderungen gegenüber älteren Zielsetzungsmethoden anbietet. Die wahrgenommene Differenz kommt offenbar daher, dass bei der Vorstellung einer neuen Methode gerne die Absichten der neuen mit den real existierenden Umsetzungen der alten Methode verglichen werden. Natürlich schneidet die Wunschvorstellung gegenüber der Realität auf den ersten Blick besser ab.

Transparenz! Wirklich?

Was die versprochene “Transparenz” angeht, habe ich leider die Erfahrung gemacht, dass die Realität hinter den Erwartungen zurückbleibt. Nehmen wir mal ein fiktives Unternehmen mit, sagen wir, 800 Teams, das OKR organisationsweit nutzt und dafür eine “OKR-Liste” führt. Diese Liste ist dann – folgerichtig – bis zu 4000 Objectives lang, ändert sich mindestens alle 12 Wochen, und das sind nur die Ziele der untersten Organisationsebene. Ich würde darauf wetten, dass kein Mensch jemals eine solche Liste von Ende zu Ende durchgesehen hat, um zu überprüfen, ob die eigenen Teamziele überhaupt zu denen der anderen passen. Insofern ist bei kleinen Unternehmen oder Bereichen die Liste weitgehend überflüssig (man kennt sich eh). Für große Organisationen verkommt sie zu einer weiteren Datenhalde, auf die man sich im Konfliktfall berufen kann und die, unter einigem Zeitaufwand, auf einem Stand irgendwo zwischen “manchmal was aktuelles drin” und “komplett nutzlos” gehalten wird. Der Wunschtraum des organisationweiten gegenseitigen Bewusstseins, einer Art “Hive Mind” aus hunderten, ständig ihre Ziele abgleichenden Teams, verkommt so eher zu einer Art internen Handelsregisters – man könnte darin etwas nachgucken, macht aber keiner.

Kritik durch schief gelaufene Einführung

Abgesehen von diesen Punkten scheint sich die meiste bisherige Kritik darauf zu beschränken, dass die Einführung der Methode aus verschiedenen Gründen schief gehen kann. Hier wird also nicht die Methode an sich kritisiert, sondern irgendetwas an der umsetzenden Organisation verhindert den erhofften Erfolg. Zum Beispiel

  • Transparenz wird als Bedrohung wahrgenommen (das eigentliche Problem seien die undurchsichtigen Machenschaften in der Organisation)
  • fehlender Rückhalt im Management (das eigentliche Problem sei, dass das Management nicht wisse, was gut für sie ist)
  • kann als Kontrollinstrument missbraucht werden (das eigentliche Problem seien böswillige Manager)
  • fehlende Disziplin bei der Umsetzung (das eigentliche Problem sei, dass die Menschen OKR nicht wirklich, wirklich wollen)
  • Missverständnisse bei der Einführung sorgen für Ablehnung (das eigentliche Problem sei, dass der “Change” schlecht “kommuniziert” wurde)
  • fehlende “offene Unternehmenskultur” (keiner weiß genau, was das eigentliche Problem ist)

Und so weiter. Diese ganzen Kritikpunkte kann man äußern, ich finde sie aber ehrlich gesagt eher uninteressant. Die Methode OKR hat nämlich, bei aller guten Intention und sicher auch gelegentlichem Nutzen, drei fundamentale Schwächen, die allein aus der Herangehensweise selbst entstehen und auch durch noch so gekonnte Einführung in einer Organisation nicht einfach aus der Welt geschafft werden können.

  1. Das Messbarkeits-Dilemma
  2. Ungewisse Zukunft
  3. Kaskadierende Ziele vs. die Natur von Organisationen

Das Messbarkeits-Dilemma

In der Regel ist das, worum es Organisationen “wirklich” geht – zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Organisationskultur, Nachhaltigkeit, wirtschaftliche Stabilität, gesellschaftlicher Nutzen – nicht messbar. Teilweise liegt es daran, dass präzise Definitionen fehlen (was ist “Nachhaltigkeit” genau?) oder Daten nicht verfügbar sind (wie soll man messen, ob die Organisation in Zukunft erfolgreich sein wird?) oder sich das beobachtete Phänomen einfach einer numerischen Einordnung entzieht (was bedeutet es, eine Zufriedenheit von “5” zu haben?). Stattdessen werden diese Dinge entweder geschätzt, oder durch andere, leichter zu erhebende Kriterien ersetzt, oder sogar beides, wie zum Beispiel beim Net Promoter Score.

Es wird also, anstatt den eigentlich interessanten Sachverhalt zu messen, irgendwas irgendwie numerisch bewertet. Kultur kann man nicht messen, aber die Anzahl durchgeführter Kulturworkshops schon, also zählt man halt das. Wirtschaftliche Stabilität im nächsten Jahr kann man nicht vorausschauend messen, also beobachtet man stattdessen Umsatz und EBIT heute und hofft, dass sich daraus ausreichend Schlüsse ziehen lassen. 

Jede Zielvereinbarungsmethode, also auch OKR, ist also gefangen in etwas, dass ich das Messbarkeits-Dilemma nennen würde: das, worum es eigentlich geht, entzieht sich in der Regel einer Messung in harten Zahlen, aber ohne irgendwelche halbwegs objektiven Kriterien geht es auch nicht, weil man natürlich an irgendetwas festmachen muss ob ein Ziel jetzt erreicht wurde oder nicht. Es gilt also immer, eine empfindliche Balance zu finden, damit weder der eigentliche Zweck aus den Augen verloren wird noch die Frage der Zielerreichung in der Beliebigkeit versinkt. Ehrlich gesagt zeugt die Kombination aus messbaren Key Results und bewusst nicht messbaren Objectives als dahinter liegende Intention schon von einem ausgeprägten Bewusstsein für diese Problematik. Ich habe leider oft die Erfahrung gemacht, dass vom Erreichen der Key Results auf das Erreichen des Objectives geschlossen wird: man hat zwei Tage Team-Offsite gemacht, also wurde das Objective “Verbesserung der Zusammenarbeit” erreicht. Einen Mehrwert bringt das natürlich nicht.

Ungewisse Zukunft

Was meint ihr: wie oft wurde Anfang 2020 eine globale Pandemie in der Neudefinition von OKRs in Unternehmen berücksichtigt? Wohl eher nicht so oft. Kein Zielsystem der Welt kann eine Organisation auf die Überraschungen der nächsten Monate vorbereiten. Niemand hat es knackiger auf den Punkt gebracht als Ex-Boxweltmeister Mike Tyson:

Everybody has a plan until they get punched in the face. 

Mike Tyson

Ein Zielsystem wie OKR funktioniert umso besser, je weniger komplex, volatil, ungewiss, … unsere Umwelt ist. Leider geht die Entwicklung eher in die andere Richtung. Je unsicherer die Welt ist, desto eher laufen Zielsysteme wie OKR Gefahr, von der Lösung zum Problem zu werden. Um gerade in unsicheren Verhältnissen Orientierung zu bieten, müssen Ziele als Entscheidungsprämissen dabei helfen, „bessere“ von „schlechteren“ Optionen zu unterscheiden, aber je unsicherer das Umfeld ist, desto wahrscheinlicher wird sich erst rückblickend erkennen lassen ob das eigene Verhalten sinnvoll war oder nicht. Das heißt, je notwendiger Ziele eigentlich werden, desto größer ist gleichzeitig die Gefahr, dass sie suboptimale Ergebnisse fördern, oder sich unterwegs als Irrtümer herausstellen.

Kaskadierende Ziele vs. die Natur von Organisationen

Mein grundsätzlichstes Problem mit OKR wird ironischerweise anhand eines Zitats aus einem Artikel über MbO deutlich: “Widersprüche in den Zielvereinbarungen sollen ausgeräumt werden.”

Tja, das geht leider nicht. Und der Grund liegt im Wesen von Organisationen selbst. Diese haben nämlich, anders als die “Purpose”-Debatte suggeriert, nicht ein Unternehmensziel, sondern entstehen aus einem faszinierenden Wechselspiel konkurrierender Kräfte.

Zu jedem Zeitpunkt hat eine Organisation eine Vielzahl von Interessen, die in und mit ihr verfolgt werden. Eigentümer wollen ein gutes Investment, Marketing-Funktionen und Geschäftsführung wollen eine attraktive Außendarstellung, Mitarbeiter wollen interessante Aufgaben, gute Entwicklungsmöglichkeiten und ein als angemessen empfundenes Gehalt, Kunden wollen ein tolles Produkt in kurzer Zeit zu niedrigen Preisen, Zulieferer wollen sicher sein können, dass die Organisation morgen noch zahlungsfähig sein wird, und so weiter und so fort. Diese Interessen sind ein Stück weit deckungsgleich – deshalb gibt es ja die Organisation überhaupt! – ab einem gewissen Punkt aber wollen sie verhandelt, verglichen, eingeschränkt, gegeneinander abgewogen werden. Entscheidungen werden notwendig, welchem Interesse jetzt, hier und heute der Vorzug gegenüber den anderen gegeben werden soll. Dazu kommt erschwerend, dass Ziele ja nicht die Interessen von heute, sondern die von morgen abbilden sollen, auch wenn sie heute noch niemand so wirklich genau kennt. Das Verhandeln und Abwägen dieser Interessen ist das Herz und die Seele einer jeden Organisation. Man könnte sogar sagen: Erst durch die Widersprüchlichkeiten in ihrer Umwelt wird die interne Komplexität einer Organisation überhaupt notwendig, geht unsere tägliche Arbeit über das stupide Abarbeiten von sich wiederholenden Aufgaben hinaus.

Diese Sicht findet sich in der wissenschaftlich geprägten Literatur regelmäßig und unmissverständlich wieder. Stefan Kühl etwa schreibt in „Strategien entwickeln“:

„Es herrscht jedenfalls in der Organisationsforschung inzwischen weitgehend Einigkeit darüber, dass ein Organisationsalltag, in dem das Unternehmensziel durch harmonische Umsetzung der vom gemeinsamen Oberzweck abgeleiteten Unterzwecke erreicht wird, eine reine Phantasievorstellung des Topmanagements ist.“

Demgegenüber steht bei OKR und anderen Zielsetzungsverfahren die unausgesprochene Vorstellung, eine Organisation müsse wie eine Maschine funktionieren. Eine Maschine hat einen klar definierbaren Zweck, und von diesem Zweck lässt sich die Aufgabe jedes einzelnen Bauteils klar ableiten und durchdeklinieren. Eine solche Organisation könnte man “steuern”, “designen”, “umstrukturieren”, immer in Hinblick auf ihre eine, allem übergeordnete Daseinsberechtigung. 

Organisationen sind aber keine Maschinen. Sie verhalten sich auch nicht wie Maschinen. Sie leben vom sozialen Miteinander, vom Widerspruch, von der Auseinandersetzung. Es sind lebende Systeme, und als solche entziehen sie sich einer mechanischen “Analyse”, einem “Herunterbrechen” eines wie auch immer gearteten globalen Zwecks. Organisationen existieren, weil sie es möglich machen, dass unterschiedliche Menschen mit ihnen gleichzeitig unterschiedliche Ziele verfolgen können. Organisationen in ihre Bestandteile zerlegen zu wollen wie einen Automaten, lässt genau das aus dem Blick geraten, was Organisationen überhaupt erst von einer willenlosen Produktionsmaschine unterscheidet. 

Der Versuch, diese widersprüchliche Ausgangsbasis in eine widerspruchsfreie schriftliche Form zu gießen, kann nur scheitern. Eine Methode, die auf der Prämisse aufbaut, einen globalen Organisations-Purpose kaskadierend bis auf Teamebene “operationalisieren” zu können, muss bei der Umsetzung immer wieder schwerwiegende Probleme aufwerfen. Andersherum gedacht: OKRs wirklich so umzusetzen, wie sie gedacht sind, würde die Organisation in ihrer Existenz gefährden. Deswegen bildet die Organisation Gegenbewegungen, die sich der Einführung der Methode widersetzen oder ihre Wirksamkeit verwässern. Es drängen sich Parallelen zu Kurt Gödel’s erstem Unvollständigkeitssatz auf:

Jedes hinreichend mächtige formale System ist entweder widersprüchlich oder unvollständig.

Kurt Gödel

Damit wird auch klar, in welchen Szenarien der Versuch eines organisationsweiten “Alignments” der Ziele enden kann:

  1. Man opfert die Formalisierung. Die Ziele werden so unscharf formuliert, dass sich alle notwendigen Entscheidungen mit ihnen verargumentieren lassen. Damit gibt man natürlich den möglichen Nutzen einer Zielsetzung ein Stück weit wieder aus der Hand. 
  2. Man geht den Weg der Unvollständigkeit, setzt einige inhaltliche Schwerpunkte und baut darauf, dass die übrigen notwendigen Tätigkeiten auch abseits der offiziellen Zielsetzung getan werden. In meiner Wahrnehmung wird hier oft der Kundennutzen herausgepickt und zum alleinigen Fokus erklärt. Die übrigen Interessen werden entweder davon “abgeleitet” (zufriedene Kunden => profitables Unternehmen? = zufriedene Mitarbeiter?!) oder man ignoriert sie. Zumindest in der Zielvereinbarung, denn im Alltag müssen sie weiterhin berücksichtigt werden. Das führt dann dazu, dass sich ein großer Teil der täglichen Aktivität in der Organisation eben nicht mehr von den “vereinbarten” Zielen ableiten lässt, was wieder zum Vorwurf der “fehlenden Disziplin” führt. Andersherum wird aber ein Schuh draus: Die Organisation kann sich die Illusion vereinbarter, eindeutiger Ziele nur leisten, weil ständig Arbeit getan wird, die eigentlich im Widerspruch zu diesen Zielen steht. Würde nur noch getan werden, was zu den schriftlichen Zielen passt, wäre die Organisation, und mit ihr die OKR-”Implementierung”, bald Geschichte. Mit dieser „Lösung“ lässt sich gut leben, solange nicht der Anspruch besteht, die Organisation müsse ihre Tätigkeiten auf die in den OKR formulierten Ziele konzentrieren.
  3. Nicht zuletzt kann man auch die Idee kaskadierender Ziele über Bord werfen und akzeptieren, dass unterschiedliche Bereiche der Organisation mit ihren jeweiligen Zielen im mehr oder weniger direkten Konflikt miteinander stehen können. Einen ehrlichen, sachlichen Umfang miteinander vorausgesetzt, muss auch das nicht unbedingt schlimm sein – Scrum zum Beispiel lebt von dem sorgfältig austarierten Gleichgewicht seiner drei Rollen mit teils sehr gegensätzlichen Interessen. 

Von der Vorstellung einer straff nach Objectives und Key Results durchstrukturierten Organisation, glasklar ausgerichtet und jederzeit Orientierung bietend, verabschieden wir uns aber besser früher als später. Diese gibt es wohl, abseits von Powerpoint-Folien, einfach nicht.

Fazit

Um einen Schlussstrich zu ziehen: So richtig ist die Begeisterung um OKR für mich nicht nachvollziehbar. Nein, es ist kein “neuartiges Führungssystem”, es ist fünfzig Jahre alt. Die Ideen, auf denen es basiert, sind noch älter, und Soziologen haben über den Unterschied zwischen Zweck- und Konditionalprogrammen schon in den achtziger Jahren dicke Bücher geschrieben. Um die Unterschiede zu Management by Objectives, wie es ursprünglich von Peter Drucker vorgeschlagen wurde, zu erkennen, muss man schon genau hinsehen. Viele Ideen von OKR sind zwar nicht radikal, aber hinreichend gut. Man kann sie ohne Weiteres auch so übernehmen, ohne die ganze Methode und die teuren Berater dazu. Als Kernprinzipien sehe ich:

  • Wenn es in der Organisation Probleme mit Fokussierung gibt, hat es Sinn, einige Ziele/Themen/Projekte zu priorisieren.
  • Menschen sich selbst Ziele setzen zu lassen verbessert (oft) nicht nur die Qualität der Ziele, sondern vor allem auch ihre Akzeptanz.
  • Absichten transparent zu machen kann helfen, Missverständnisse zwischen Organisationsbereichen abzubauen oder vorzubeugen.
  • “It’s better to aim high and miss, than to aim low and hit.” Ob ein irgendwann mal beschlossenes Ziel erreicht wurde, ist nicht so wichtig, wie der Fortschritt, der seitdem erzielt worden ist.
  • Zieldefinitionen müssen so flexibel sein, dass sie auch unter veränderten Umweltbedingungen noch orientierenden Charakter bieten, z.B. in dem sie nicht steif, sondern relativ zu Mitbewerbern oder Marktbedingungen formuliert werden.

Die Kernprobleme jedes Zielvereinbarungssystems löst auch OKR nicht. Wie man objektiv bestimmt, ob etwas für die Organisation wertvoll sein wird oder nicht, ist genau so unklar wie vorher. Was die Organisation in wenigen Monaten leisten können muss, wird nicht klarer dadurch, dass man sein heutiges Verständnis der Situation mit etwas Glaskugel-Leserei in schriftliche Statements gießt. Und: in einer von widersprüchlichen Erwartungen geprägten Umwelt ist es in meinen Augen für Organisationen grundsätzlich nicht möglich, ein vollständiges, widerspruchsfreies und handlungsleitendes Zielsystem aufzubauen. Leider suggeriert OKR irreführenderweise, genau das leisten zu können. 

Dass Objectives and Key Results irgendwo nützlich sein kann, will ich nicht pauschal abstreiten. Persönlich habe ich aber den Eindruck, dass die spannenden Fragen eigentlich andere sind. Zum Beispiel, wie viel Zielsetzung die Organisation überhaupt braucht, wie viel interne Widersprüche sie tolerieren kann, wie mit diesen umgegangen wird, welche Möglichkeiten Teams haben, den Nutzen ihres Tuns für die Organisation zu überprüfen, und wie groß der zwangsläufige blinde Fleck bei der Zielsetzung werden darf, bevor entscheidende Teile hinten herunter fallen. Diese Fragen lassen sich auch und gerade jenseits von Methoden hervorragend in einer Organisation besprechen.

(Das verwendete Beitragsbild ist von Lauri Rantala unter CC BY 2.0-Lizenz – vielen Dank!)

Kai-Marian Pukall arbeitet seit 2012 in verschiedenen Rollen in und mit agilen Teams. Aktuell begleitet er bei DB Systel als Agile Coach eine der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum.

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