Ein kurzer Dialog zwischen einem Chef alter Schule (nennen wir ihn Donald T.) und einem Systemtheoretiker (nennen wir ihn Niklas L.).
(mehr …)Wer Organisationen wirklich verändern will, muss aufhören, sie verändern zu wollen. Klingt paradox? Ist es im klassischen Change-Verständnis auch. Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind soziale Systeme. Und solche Systeme verändern sich nicht, weil jemand einen Plan schreibt dem dann alle wie Zahnrädchen folgen. Sondern weil sie nicht anders können.
(mehr …)Ein kurzer Dialog zwischen einem Chef alter Schule (nennen wir ihn Donald T.) und einem Systemtheoretiker (nennen wir ihn Niklas L.).
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(mehr …)In vielen Organisationen stehen Führungskräfte unter wachsendem Druck. Sie sollen gleichzeitig stabilisieren und verändern, Orientierung geben und Selbstorganisation fördern, Kontrolle abgeben und dennoch Verantwortung tragen. Die Vorstellung, dass agile Methoden oder Konzepte wie New Work diese Spannungen auflösen können, ist ebenso verlockend wie naiv und greift zu kurz.
(mehr …)Führungskräfte erleben in ihrer Rolle zunehmend ein paradoxes Spannungsfeld. Sie stehen vor großen Erwartungen aus der Organisation und können sie gleichzeitig immer weniger erfüllen. Während Organisationen an der Oberfläche New Work oder Agilität einführen oder ausrollen, bleibt die darunterliegende Logik des Systems der Organisation in der Regel unverändert. Hier geht es weiterhin um Effizienz, Kontrolle, Reproduzierbarkeit.
(mehr …)In einer Arbeitswelt, in der New Work und Agilität als leuchtende Versprechen inszeniert werden, als Mittel zu mehr Freiheit, Selbstverwirklichung und innovativer Zusammenarbeit, scheint es, als könnte Arbeit mehr sein als nur ein Mittel zum Broterwerb. Gleichzeitig wird dieser Idealismus regelmäßig von Organisationen abgelehnt, die sich in starren, messbaren Prozessen bewegen.
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