Wir alle kennen das: Nach einer anstrengenden und gut erledigten Aufgabe freuen wir uns über Anerkennung. Auch wenn es immer noch Unternehmen und Kollegen so wie Vorgesetzte gibt, die nach dem Stromberg-Prinzip “nicht gemeckert ist gelobt genug” agieren, gibt es wohl kaum jemanden, dem der Wert von Anerkennung für ein motivierendes Arbeitsumfeld nicht bewusst wäre.
(mehr …)Immer häufiger läuft mir der Begriff „Organisationsrebell“ über den Weg. Und nach anfänglichem „hey, das ist cool“ komme ich nach weiteren Überlegungen zu einem anderen Punkt. Vielleicht liegt es ja an meiner pazifistischen Ader und meiner Assoziation mit dem Begriff Rebell oder schlichtweg mit meiner Vorstellung von Veränderung in Unternehmen. Ich glaube nicht, dass es Organisationsrebellen sind, die Unternehmen heutzutage brauchen, auch wenn ich selbst vielleicht mal mehr oder weniger freiwillig einer war.
(mehr …)The measure of intelligence is the ability to change.Albert Einstein
Es gibt viele Gründe, warum Agilität scheitert. Aber scheitert der Wandel zu agilen Arbeitsweisen hin zu einer agilen Organisation wirklich? Ist es nicht manchmal nur das Gefühl, dass Agilität scheitert, dass keine Veränderung stattfindet und alles beim Alten bleibt?
(mehr …)Während einer agilen Transition, also einer Veränderung von einem klassischen Unternehmen zu einem, das sich agil organisiert, spielen unterschiedliche Führungsstile eine große Rolle. Das Führungsbild der neuen Organisation unterschiedet sich teilweise fundamental von dem bisher gewohnten Bild und das hat massive Konsequenzen, die – ähnlich wie der Clash der Kulturen im Unternehmen – ihren Teil zum Scheitern von Agilität beitragen.
(mehr …)Die Kultur ist der Schatten einer Organisation. Kultur zeigt sich in dem was auch ohne explizite Regeln und Prozesse passiert. Und damit zeigt die Kultur auch, wie ein Unternehmen wirklich ist, ganz unabhängig davon, was explizit kommuniziert oder propagiert wird.
(mehr …)Ein häufiger Grund für das Scheitern von Agilität in Unternehmen schon bei der Einführung ist eine falsche Dimensionierung. Menschen an sich sind zwar anpassungsfähig und im Kern agil, auch wenn sie nicht immer offen für Neues sind und an Gewohnheiten hängen. Einführungsprojekte für Agilität werden aber meistens in bestehenden Unternehmensstrukturen und nicht aus dem Blickwinkel der konkret Betroffenen gedacht. Diese Unternehmensstrukturen wiederum hindern Menschen oft daran, agil zu sein.
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