Open Doors? Keine gute Idee

„Open Doors Politik“, das kennen die Meisten. Sie ist weit verbreitet und gerne postuliert durch „moderne“ Führungskräfte seit vielen Jahren. Bisher habe ich noch nicht erlebt, dass diese Praktik tatsächlich funktioniert. Entweder war sie nicht nötig, oder sie wurde nicht oder zu intensiv oder nicht zielführend genutzt. Ist also eine Open Doors Politik eine gute Idee?

Eine „Offene Türen Politik“ beschreibt die Bereitschaft von Führungskräften, ihre Türen für alle ihre Mitarbeiter (über Hierarchiestufen hinweg) offen zu halten. Alle Mitarbeiter können mit ihren Anliegen zu jeder Zeit zu ihnen kommen. Auch wenn das ein ehrenvoller und nicht zuletzt deswegen auch populärer Ansatz ist, hat er eine Reihe von Konsequenzen, die eher schädlich sind und deswegen durch besser funktionierende Praktiken ersetzt werden sollte. In der Theorie kann eine Organisation diese Methode von Hierarchien unabhängiger Offenheit nutzen, um eine Kultur von Vertrauen, Zusammenarbeit und Kommunikation unternehmensweit und unabhängig von individuellen Positionen innerhalb des Unternehmens aufzubauen.

Das zugrunde liegende Problem ist der Versuch Praktiken zu etablieren, um eine andere Kultur zu schaffen, die eine andere Kultur brauchen, um zu funktionieren. Das Mittel der „Offenen Tür“ eignet sich nicht, um diese andere Kultur von Offenheit, Vertrauen, Zusammenarbeit und transparenter Kommunikation zu erzeugen. So zumindest meine Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen – die negativen Konsequenzen dieser Idee habe ich bei mir und bei Kollegen wahrnehmen können.

Die Schwierigkeiten

Mitarbeiter haben Angst, sich zu melden

Trotz dieses Angebots haben viele Mitarbeiter weiterhin Sorge, sich bei ihren Vorgesetzten offen zu äußern. Warum das so ist, haben die Professoren James R. Detert und Amy Edmonson analysiert. Ihr Ergebnis: Das wahrgenommene Risiko sich offen zu äußern, wird als sehr persönlich und unmittelbar wahrgenommen, während die Vorteile für die Organisation ungewiss erscheinen. Dadurch gehen die Mitarbeiter in der Regel auf Nummer sicher und äußern sich nicht. Hinzu kommen Gerüchte über Konsequenzen, die ein offenes Ansprechen von Themen gehabt haben sollen. Dabei ist es egal, ob die Gerüchte einen wahren Hintergrund haben, oder nicht. Sie verhindern das Annehmen des Angebots.

Mitarbeiter werden abhängig von ihren Führungskräften

Manche Mitarbeiter sind selbstsicher genug und trauen sich, von der offenen Tür der Führungskräfte Gebrauch zu machen. Damit geraten sie verstärkt in Abhängigkeit zu ihnen, weil es dadurch schwerer fällt, ohne sie eigene Entscheidungen zu treffen. Die offene Tür wird schnell nicht mehr nur als Angebot, sondern als Aufforderung, die Führungskraft einzubinden, wahrgenommen. Damit fehlt der Raum für Mitarbeiter, um sich selbst zu kompetenten Entscheidern zu entwickeln, weil sie keine Erfahrungen sammeln können.

Das Problem laut dem Führungskräfte-Coach Marshall Goldsmith: Auch wenn Mitarbeiter ihre Arbeit, ihre Aufgaben, Rollen und Funktionen besser als jeder andere in der Firma kennen, fühlt sich nicht jeder wohl damit, Entscheidungen zu treffen. Mitarbeiter müssen diese Fähigkeit oft erst entwickeln. Das kann die jeweilige Führungskraft nicht abnehmen, sondern nur dabei unterstützen, indem sie Handwerkszeug und Wissen durch gezielte Trainings vermittelt und Räume schafft, in denen Mitarbeiter eigene Erfahrungen sammeln können.

Führungskräfte entziehen sich ihrer Verantwortung

Moderne Führungskräfte leben keinen „Command & Control“ Stil, sondern sind unterstützende Führungskräfte. Für diese Führungskräfte reicht es nicht aus, sich anzubieten und ihren Mitarbeitern zu sagen, dass sie für sie da sind. Offene Türen reichen nicht aus, weil sie die Mitarbeiter in die alleinige Verantwortung bringen, sich zu melden. Stattdessen sind zu mindestens gleichen Teilen Führungskräfte in der Verantwortung, aktiv auf ihre Mitarbeiter zu zugehen um aktiv Unterstützung anzubieten.

Die Produktivität der Führungskräfte sinkt

Wird die offene Tür von Mitarbeiter genutzt, reduziert das die Produktivität der Führungskräfte deutlich. Gloria Mark – eine Informatik-Professorin – hat herausgefunden, dass es einen Büroarbeiter etwa 25 Minuten kostet, um wieder zu einer Aufgabe vollständig zurück zu kehren, von der er unterbrochen wurde. Dabei berücksichtigt die Studie noch nicht die Auswirkungen auf die Qualität der Arbeit. Steht die Tür also immer offen, kommt im schlimmsten Fall die Führungskraft nicht mehr zu den eigenen Aufgaben.

Führungskräfte werden zu Therapeuten

Es ließe sich argumentieren, dass diese Unterbrechungen möglicherweise der teure Preis sind, den unterstützende und offene Führungskräfte und mit ihnen eine moderne Organisation bezahlen muss. Noch problematischer wird es, wenn Mitarbeiter anfangen, die offenen Türen der Führungskräfte wegen sämtlicher Themen „einzurennen“ und beispielsweise private Probleme oder wenig relevante andere Themen den offenen Raum füllen. Die Offene Tür Politik kann, wenn sie dann doch ein gewisses Maß an Vertrauen hat entstehen lassen, komplett außer Kontrolle geraten.

Unterwanderung der Hierarchie-Kette

Auch wenn man sich darüber streiten kann (und sollte), ob ein klassisch struktuiertes Unternehmen den Herausforderungen des Marktes noch gewachsen ist, leben die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte noch in einem solchen Modell, in dem die Offene Tür Politik angewendet wird. (Vermutlich braucht eine anders strukturierte Organisation eine solche Praktik überhaupt nicht.) Unabhängig also davon, wie gut eine solche Organisation funktioniert, funktioniert sie schlechter, wenn Kommunikations- und Hierarchie-Ketten aufgebrochen und unterwandert werden. Wenn Führungskräfte über Hierarchiestufen hinweg offene Türen für all ihre Mitarbeiter haben und Mitarbeiter ihre Vorgesetzten überspringen und sich an deren Vorgesetzte (oder die darüber) wenden können, werden sie das tun, sobald sie mehr erreichen wollen, weil deren Einflussbereich größer ist. Der Abstand zum eigenen Vorgesetzten vergrößert sich und das Delegieren von Aufgaben funktioniert nicht mehr, Strukturen werden ausgehöhlt.

Lösungen

Die Ideen, Werte und Ziele hinter der „Offene Tür Politik“ sind nicht nur ehrenhaft, sondern wichtig und richtig für Organisationen der Gegenwart, nur ist diese Praktik nicht der richtige Weg. Welche Möglichkeiten gibt es stattdessen?

Offene Türen mit Zeitfenstern

Die Produkivität der Führungskräfte sinkt, wenn sie nicht fokussiert an ihren Themen arbeiten können und ständigen Unterbrechungen ausgesetzt sind. Eine Offene Tür für die relevanten Anliegen der Mitarbeiter zu haben, ist dennoch sinnvoll. Hier hilft ein klar benanntes Zeitfenster für die offene Tür, möglicherweise täglich oder wöchentlich.
Die so eingeschränkte Zeit hilft Mitarbeitern zusätzlich, sich genauer zu überlegen, mit welchen Anliegen sie auf die Führungskräfte zugehen.

Grundregeln festlegen

Auch wenn es ein ehrbares Anliegen ist, dass Führungskräfte für alle ihre Mitarbeiter für alle Anliegen ein offenes Ohr haben, wird das abhängig von der Mitarbeiteranzahl irgendwann nicht mehr zu schaffen sein. Hier helfen Grundregeln für die offene Tür. Es muss allen klar sein, für welche Themen die offene Tür da ist und für welche nicht – beispielsweise wenn ein Geschäftsrisiko gesehen wird, etwas Illegales passiert, die Organisation selbst nicht funktioniert, wie sie sollte oder Ähnliches. Außerdem halte ich es für sinnvoll, die Mitarbeiter aus dem reinen „Meldemodus“ heraus zu fordern und die Erwartung zu äußern, dass sie an ihre Themen direkt zwei oder drei Lösungsideen knüpfen, über die dann gesprochen werden kann.

Wöchentliche Einzelmeetings

Damit die Bindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erhalten bleibt und auch persönlichere Themen sowie Dinge rund um die Zusammenarbeit Platz finden, halte ich wöchentliche Einzelmeetings für sehr wertvoll. Auf diese Termine können sich die Mitarbeiter und die Führungskraft vorbereiten, gleichzeitig können und sollten sie wenig formell ablaufen. Dieses Treffen ist für den Mitarbeiter. Hier ist die Führungskraft für seinen Mitarbeiter da, kümmert sich um seine Belange und nicht anders herum. Meiner Erfahrung nach kann hier eine viertel bis halbe Stunde bei einem Kaffee pro Woche schon ausreichen und ist besser, als ein längeres Meeting in selteneren Intervallen.

Regelmäßige Gruppenmeetings

Auch wenn die Einzelmeetings das Wichtigste in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, muss transparente Kommunikation auch gebündelt in weitere Kreise gespielt werden. Da können wöchentliche Meetings des Teams, monatliche Meetings der Abteilung und vielleicht vierteljährliche Meetings der gesamten Organisation hilfreich sein. Denkbar wäre auch, auf manche Meetings zu verzichten und die gesamte Organisation wöchentlich für eine halbe Stunde zusammen zu rufen. Es geht dabei um einen gewissen Rhythmus in der Kommunikation, eine verlässliche Informationsquelle mit relevanten Dingen für den entsprechenden Kreis.

Fazit

Es wird immer wichtiger, ein offenes Ohr für seine Mitarbeiter zu haben, um eine enge Bindung, und eine gute Zusammenarbeit sicher zu stellen. Mitarbeiter wollen zunehmend mehr wahrgenommen und wertgeschätzt werden und selbst Verantwortung übernehmen. Führungskräfte sollten sich dieser Aufgabe und Verantwortung nicht entziehen. In Organisationen mit klassischen Hierarchien müssen Methoden gefunden werden, die innerhalb der Strukturen funktionieren und ein produktives Arbeiten von Mitarbeitern und Führungskräften ermöglichen. Dabei ist das Ziel, eine Kultur von Vertrauen und Offenheit zu entwickeln und die Einführung von „offenen Türen“ hilft dabei in klassischen Organisationen nicht gut. Stattdessen sollten geplante Zeiten und Meetings in hoher Regelmäßigkeit mit klaren Inhalten und Zielen eingeführt werden, in denen sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt, als auch klare Regeln und Erwartungen kommuniziert werden und Kommunikation flächendeckend stattfinden kann.

Vielen Dank an Kevin Kruse, der mir mit seinen Blogbeiträgen geholfen hat, meine Erfahrungen und Haltung in eine gute Struktur für diesen Beitrag zu packen.

(Das Titelbild ist von Ivan Malkin – vielen Dank!)

7 Comments

Leave a Comment
  1. Ich stimme dir in vielen Punkten zu, gebe aber zu bedenken, dass die Lösungen einen Punkt eventuell nicht ausreichend adressieren: Wenn die einen die Möglichkeit zum Gespräch mit dem Chef nicht ergreifen und dafür andere zu viel, dann hängt vielleicht allgemein mit der Unternehmenskultur im Argen.

    Es ist ja richtig, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden und nicht wegen jedem Problem zur Führungskraft rennen sollen, aber dann ist es vielleicht die Aufgabe der Führungskraft darauf im richtigen Augenblick hinzuweisen. Nämlich dann wenn Mitarbeiter zu oft in der Tür stehen. Servant Leading kann eben auch heißen, dass man den Mitarbeitern Anleitung zum Probleme selber lösen gibt.

    Auf der anderen Seite frage ich mich vor allem: Wie holt man die Mitarbeiter ab, die sich nicht trauen direkt zu den Führungskräften zu gehen? Was ist da im Argen und wie kann man ihnen helfen, ihre Probleme anzusprechen zu lernen? Bestehen vielleicht Zweifel, ob die Belange ernst genommen werden oder dass man sie als inkompetent ansieht, wenn sie sich Hilfe beim Chef holen?

    Letztlich werden diese Mitarbeiter nämlich auch in Einzelbesprechungen oder gar Gruppenmeetings mit allen Mitarbeitern nicht den Mund aufmachen. Und das ist ziemlich blöd.

    1. Hallo Patrick. Da bin ich ganz bei dir. Es ist ein kulturelles Problem. Allerdings lässt sich das nicht mit einer Open Doors Politik beheben.

      Kultur ist der Schatten einer Organisation. Und einen großen Einfluss darauf hat das Verhalten der Führungskräfte. Deswegen halte ich einen langen Atem bei Einzelgesprächen für zielführender, als Open Doors.

      1. Ja, das seh ich ähnlich. Allerdings halte ich die Open Doors Politik trotzdem für ein gutes Signal. Wenn Chefs sich bereit erklären, nicht nur mit der Linien-nächsten Führungskraft zu sprechen, ist das vielleicht ein guter Anfang hin zu mehr flacheren Hierarchien. Nur darf es halt nicht zu diesem „Wir haben es in unsere Stellenanzeigen geschrieben, weil es gut klingt“-Ding verkommen.

        1. Vielen Dank Patrick für deinen Kommentar. Signale sind wichtig, das sehe ich auch so. Allerdings bleibt Open Doors eben maximal ein gutes Signal und das wäre mir nicht genug. Entweder fehlt die Haltung der Mitarbeiter, das zu nutzen oder sie nutzen es, dann ist es sogar eher kontraproduktiv.

          Was bringen denn flache Hierarchien und was ist das überhaupt? Mit weniger Hierarchien in einem hierarchischen Gebilde landet doch mehr Verantwortung bei weniger Leuten, oder?

          1. Ich stelle dir eine Gegenfrage: Was bringen steile Hierarchien?

            Die Idee bei flachen Hierarchien ist doch, dass man verstärkt auf Eigeninitiative und Eigenverantwortung setzt. Also im Idealfall werden Entscheidungen dort getroffen, wo eine Entscheidung nötig ist. Stichwort: Selbstorganisierte Teams. Ich denke langfristig sollte es in den Organisationen dahin gehen – und dann braucht es die Open Door vielleicht in der Form auch gar nicht mehr. Beziehungsweise ist dann zu erwarten, dass sie nicht mehr so oft genutzt wird.

            Um nochmal den Bogen zu meinem eingänglichen Kommentar zu spannen: Du hast als Lösungsansatz ja „Grundregeln festlegen“ geschrieben und dich da im Wesentlichen auf den Aspekt konzentriert, die Anfragemenge auf wirklich Wirkliches bzw. fast schon Existenzielles (geschäftsbedrohlich) zu beschränken. Ich fände besser, wenn der Chef für alle Belange ein offenes Ohr hat. Nur sollte er sich nicht in Grabenkämpfe reinziehen lassen oder zum reinen Therapeut verkommen, der dann seine eigene Arbeit nicht mehr geregelt bekommt. Vielleicht können die Grundregeln dafür aber sehr simpel sein:

            Wendet „Common Sense“ an, um zu prüfen, ob ihr mit Fragen zu mir kommt. Denn ihr könnt, dürft und sollt Dinge unter euch regeln.

            Wenn das dann verletzt wird, kann er das im Vier-Augen-Gespräch sagen. Und letztlich muss er die Grundregeln ja auch nicht ein für alle mal abstecken, sondern immer neu evaluieren. Inspect and Adapt sollte eben auch für den Chef gelten. So im Sinne von Vorbildfunktion.

          2. Wenn ich einen Vorgesetzten habe, der in einem hierarchischen Modell für mich gewisse Entscheidungen trifft, dann ist es für mich unerheblich, ob die Hierarchie flach ist oder nicht, weil er als mein Vorgesetzter eben diese Entscheidung (im Zweifel für mich) trifft. Und bei flacheren Hierarchien bleibt man in diesem Denkmodell und es haben einfach weniger Leute mehr zu sagen. Flache Hierarchie bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Eigenverantwortung und Eigeninitiative gestärkt wird. Und auch „Open Door“ ist ein Modell, das man nur in solchen Top-Down-Organisationen braucht und hier funktioniert es meiner Erfahrung nach nicht.

            Statt über flache Hierarchien nachzudenken und sie als große Errungenschaften zu verkaufen, muss über andere Netzwerk-ähnliche Organisationsstrukturen nachgedacht werden, in denen Eigenverantwortung von Einzelnen und Teams tatsächlich möglich wird und in denen die wertschöpfenden Personen oder Einheiten an der Spitze, bzw. am Rand zum eigentlichen Markt stehen.

            Ich bin auch absolut bei dir, dass ein Chef offene Ohren für seine Mitarbeiter braucht. Allerdings funktioniert das – so mein Vorschlag – besser in regelmäßigen und vom Chef aktiv organisierten Einzelterminen, als mit der Ankündigung einer „offenen Tür“. Common Sense ist keine Grundregel, weil sie nicht klar beschreibbar, definierbar ist und es damit im Auge des Betrachters liegt, ob die Regel eingehalten wurde oder nicht. Und damit kann man sich die Regel auch schenken – das wäre dann eine unsaubere Richtlinie oder Handlungsempfehlung.

Schreibe deinen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Achtung: Ich erkläre mich damit einverstanden, dass alle eingegebenen Daten und meine IP-Adresse nur zum Zweck der Spamvermeidung durch das Programm Akismet in den USA überprüft und gespeichert werden.
Weitere Informationen zu Akismet und Widerrufsmöglichkeiten.