Von Ampel zu Kreisverkehr

Auf der Manage Agile Konferenz 2013 erwähnte Dirk Lässig in seinem Vortrag „Führung von agilen Organisationen“ das Ashbysche Gesetz (aus der Kybernetik). Das Gesetz besagt, dass ein System, welches ein anderes steuert, umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen kann, je größer seine Handlungsvarietät ist. Die „Störungen“ für Unternehmen in der komplexen Welt von heute sind vielfältig, wir brauchen also Managementstrukturen, die möglichst viele „Störungen“ ausgleichen können.

Der bildliche Vergleich zwischen Ampel und Kreisverkehr hat mir dabei sehr gut gefallen. Die Ampel steuert den Verkehr und gibt eine Ordnung vor, lässt dabei keine Handlungsvarietät neben Fahren und Stehen zu. Der Kreisverkehr hingegen gibt nur einen Rahmen vor und lässt eine innere (selbstorganisierte) Ordnung zu. Der Kreisverkehr stellt also einen Rahmen für eine eigene Regulierung, während die Ampel an vielen Stellen überreguliert.

In dem Zusammenhang bin ich auf den Spiegel Online Artikel „Straßenverkehr: Die Ampel als Auslaufmodell“ gestoßen, der sich an vielen Stellen aus meiner Sicht sehr gut übertragen lässt. Um nicht in urheberrechtliche Probleme zu kommen, beschränke ich mich auf drei beispielhafte Auszüge – übertragen lässt sich das aber auch gut auf viele andere Passagen aus dem Artikel.

Schon bald könnte das nervige Warten an überflüssigen Ampeln mancherorts der Vergangenheit angehören. Mehrere Kommunen stellen derzeit ihre Ampelanlagen auf den Prüfstand. […] Sie sollen den Verkehr regeln, doch manche Lichtzeichenanlagen wirken eher als Schikane. So dürften zumindest diejenigen empfinden, die nachts mehrere Minuten an einer wenig befahrenen Straße an einer Ampel stehen mussten.

Könnte auch heißen: Schon bald könnte das nervige Warten aufgrund überflüssiger Managementstrukturen mancherorts der Vergangenheit angehören. Mehrere Unternehmen stellen derzeit ihre Managementstrukturen auf den Prüfstand. […] Sie sollen das Geschäft regeln, doch manche Managementstrukturen wirken eher als Schikane. So dürften zumindest diejenigen empfinden, die lange auf wichtige Entscheidungen warten mussten.

Ampeln suggerierten eine „Scheinsicherheit“. Kinder hätten für das Warten häufig keine Geduld und überquerten die Straße bei Rot. Die Autofahrer verließen sich dagegen zu stark auf die Verkehrsregelung. Der Sicherheitsgewinn durch Ampeln sei gering.

Könnte auch heißen: Klassische Organisationsstrukturen suggerierten eine „Scheinsicherheit“. Mitarbeiter hätten für das Warten häufig keine Geduld und ignorierten die Regeln (un)bewusst. Das Management verließe sich dagegen zu stark auf die Regelungen. Der Sicherheitsgewinn durch alte Managementstrukturen sei gering.

Inzwischen gebe es einen „massiven Trend zum Kreisverkehr“.

Könnte auch heißen: Inzwischen gebe es einen „massiven Trend zu agilen Methoden“.

Es gibt weitere schöne Beispiele, bei denen sich der Artikel mit ein paar Umformulierungen auch auf das Thema „von alten Strukturen“ zu „neuen Management-Formen“ übertragen lässt. Letztendlich geht es beim Wechsel von Ampeln auf Kreisverkehr (und andere Regelungen wie Zebrastreifen und Rechts-vor-Links) um die Entstehung und das Zulassen eines Flows gestützt durch die Erkenntnis, dass Menschen eigenverantwortlich handeln und dabei gute Entscheidungen reguliert durch klare Vorgaben (Regeln und bauliche Einschränkungen) treffen können. Auch der Wandel hin zu agilen Organisationen wird angetrieben durch die Erkenntnis, dass viele kompetente Mitarbeiter in einem klar definierten Rahmen mit möglichst großem Handlungsspielraum bessere Ergebnisse entwickeln können, als in einer überregulierten Umgebung.

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