Führung in einer agilen Transition

Zwei der großen Herausforderung in einer agilen Transition ist die Veränderungen von Rollen und die Verschiebung und Neu-Sortierung von Verantwortung. Große wie kleine Kapitäne mit mehr oder weniger vielen Schulterklappen müssen sich im Unternehmen neu orientieren und reagieren oft mit Abwehr zum Beispiel aus Angst vor Machtverlust.

Dabei spielen während einer Transformation aus einer tayloristisch geprägten Organisationsstruktur hin zu einem an der Wertschöpfung ausgerichteten Unternehmen gerade die Führungskräfte eine große Rolle. Was passiert mit den Silo-Vorstehern, also Team- und Bereichsleitern, wenn sich ihre Rolle ändert und andere Mitarbeiter, die näher an der konkreten Wertschöpfung arbeiten, stärker ermächtigt werden, Verantwortung übernehmen und selbstorganisiert handeln?

Ein Problem mit klassischen Strukturen

Wer kennt das nicht? Kapitän sein ist verlockend, weil man mehr zu Sagen hat als andere. Zu viele Leute wollen der Kapitän sein, Rollen bleiben unklar und Entscheidungen werden verzögert. Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten führen zu Verunsicherung und verschiedene Personen wollen dabei persönlich profitieren.

 

Ein großes Problem in herkömmlichen (Matrix-)Organisationen mit klassischen Strukturen: es gibt keinen oder zu wenige klare Entscheider. Meistens haben mehrere für unterschiedliche Bereiche verantwortliche Führungskräfte für jeweils ihren Bereich ganzheitlich das Sagen, können alleine in diesem Bereich aber kaum Wert für das Unternehmen schaffen. Um Wert zu erzeugen regieren sie auf einer Ebene mit anderen Kollegen. Die immer wiederkehrende Konsequenz von zu vielen Köchen: Verdorbener Brei, endlose Diskussionen, faule Kompromisse oder die Eskalation auf eine nächst höhere Ebene, die dann entscheiden soll. Hier das selbe Spiel.

Neben der so erzeugten Bremskraft für Organisationen kommt erschwerend hinzu, dass diese Köche häufig sich überschneidende (am Markt oder der Wertschöpfung orientierte) Themen gemeinsam verantworten und sich Aufgaben teilen – ein Bremskraftverstärker. Machtspiele, Grabenkämpfe, politisches sich umschleichen und Reibungsverluste sind die Folge. Gleichzeitig haben die Kapitäne zu viele Themen in ihrer (mit anderen Kollegen geteilten) Verantwortung. Jeder will oder muss überall mitsprechen. Das reicht von Business-Entscheidungen über Personalverantwortung bis hin zu Strategie- und Organisationsentwicklung.

Es kann nur einen geben

Für (schnelle und klare) Entscheidungen braucht es eine definierte Person, die entscheidet und die Person muss ausreichend Zeit haben, um die Entscheidungen überlegt treffen und auch kommunizieren zu können. Diese Person muss nicht zwingend ein Vorgesetzter sein, sondern den höchsten Nutzen aus der Entscheidung ziehen oder der größte Experte für die benötigte Entscheidung sein. Das schließt natürlich einen großen Teil von kreativen Beratern als Unterstützung zur Entscheidungsfindung nicht aus. Diese Entscheider brauchen Zeit für ihre Entscheidungen und müssen sich damit auf wenige wichtige Entscheidungen fokussieren können. Eine Verfielfachung von Themen bei wenigen einzelnen Entscheidern ist dafür kontraproduktiv.

 

Die Konsequenz für Führungskräfte?

Einige Vertreter agiler Methoden auf Team- und Organisationsebene gehen davon aus, dass moderne Unternehmen eher wie ein Netzwerk organisiert sind und keine Vorgesetzte und oder Führungskräfte mehr haben. Ob das ein möglicher Weg für (alle) Unternehmen der Zukunft ist, da habe ich meine Zweifel. Sicher bin ich mir, dass Vorgesetzte und Führungskräfte während einer agilen Transition eine tragende Rolle spielen, dass sich ihre Rollen und ihre Aufgaben verändern werden und verändern müssen. Eine Organisation, die auf Basis agiler Werte und Prinzipien kontinuierlich Wert für ihre Kunden liefern möchte, kommt aus meiner Sicht um eine Gewaltenteilung über kurz oder lang nicht herum.

 

Gewaltenteilung

Schaut man in Wikipedia nach einer Beschreibung zum Begriff Vorgesetzter, heißen die ersten beiden Sätze: „Vorgesetzte sind natürliche Personen, denen innerhalb einer Organisation (Unternehmen, Behörde) die Befugnis erteilt wurde, Anordnungen an nachgeordnetes Personal zu erteilen. Vorgesetzte haben die Aufgabe, Ziele für die Gruppe zu formulieren, diese zu verwirklichen und die Mittel hierzu auch in unerwarteten Situationen anzupassen.“ Während der erste Satz nicht so recht zur Vorstellung von Ermächtigung und Selbstorganisation passen will, passt der zweite Satz auch in ein Unternehmen mit agilen Werten.

Führungskräfte sollten sich weg von einem klassischen Verständnis der Rolle des Vorgesetzten bewegen und sich stärker als dienende Führungskraft verstehen. Als eine solche Führungskraft können sie weiterhin wirken und Verantwortung für einen von vier relevanten Bereichen übernehmen. Da jeder der Bereiche in sich komplex genug ist und eine volle Aufmerksamkeit und größtmögliche Qualifikation braucht, ist eine Fokussierung für eine erfolgreiche Übernahme der Rolle wichtig. Hinzu kommt, dass die Rollen teilweise konkurrierende Ziele haben werden, die unbedingt transparent diskutiert und im Dialog gelöst werden müssen.

ROI-Verantwortliche

Diese für das Business verantwortliche Führungskraft – bei Scrum üblicherweise der (Chief) Product Owner – muss sein Produkt und den Markt kennen. Er muss entscheiden, in welche Richtung das Produkt weiter entwickelt wird und einen hohen Return On Invest für das Unternehmen sicherstellen. Die Entscheidungen müssen auf relevanten Zahlen und Erfahrungen basieren, müssen über gut überlegte Experimente ausprobiert und schnell angepasst werden.

HPT-Verantwortliche

Für die hohe Performance der Teams und der Organisation ist diese Führungskraft verantwortlich. Bei Scrum entspricht das dem Scrum Master, in Organisationen häufig einem Agile Coach. Er braucht eine hohe Qualifikation und Kompetenz unter anderem rund um Team-Prozesse, Change Management und Motivation und muss Teams bei ihrer Zusammenarbeit unterstützen, dass sie als Teams eine stabile Kultur ausbilden, dabei veränderungsbereit bleiben und in der Lage sind, Kundennutzen schnell zu liefern.

Möglichmacher

Der Möglichmacher ist das rahmengebende Management, das die Strukturen der Organisation und deren Spielregeln festlegt und dabei eine hohe Transparenz sowie Ermächtigung und Selbstorganisation ermöglicht. Gleichzeitig ist diese Person verantwortlich dafür, dass im Unternehmen immer die besten Mitarbeiter beschäftigt sind und dass Teams so vernetzt sind, dass sie den höchsten Wert generieren können.

MVP-Verantwortliche

Für das kontinuierliche Liefern eines Kundennutzens, der gleichzeitig der Organisation ermöglicht zu lernen und sich im Interesse der Kunden zu verbessern, arbeiten in der Regel in an der Wertschöpfung des Unternehmens orientierten Teams. Je nach den Qualifikationen übernehmen diese Mitarbeiter zum Beispiel als Architekten, Designer, Usability- oder Marketing-Experten oder andere abhängig von den Aufgaben temporär auch Führungsaufgaben in ihrem Team.

Ganz unabhängig davon, wie eine Organisation strukturiert ist, die auf agilen Werten und Prinzipien basiert – auch hier wird es Führungskräfte geben, die in dieser Rolle nicht mehr zwingend (disziplinarisch) Vorgesetzte sein müssen. Um auf die hohe Geschwindigkeit im Markt reagieren zu können, ist ein hohes Maß an Autonomie für die Wert generierenden Teams und deren Mitarbeiter erforderlich. Ein ebenso hohes Maß an Alignment bleibt wichtig, damit alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und so gemeinsam eine hohe Schlagkraft entwickeln. Führungskräfte mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten müssen Autonomie und Alignment sicherstellen. Klassische Vorgesetzte können sich im Rahmen einer agilen Transition entscheiden, auf welchen Schwerpunkt sie sich fokussieren. Sie gewinnen damit die Chance, nicht alles machen und können zu müssen, sondern sich auf ihre Stärken konzentrieren zu können.

(Das Titelbild ist von Steve Parkinson – vielen Dank!)

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