Following a leader

Dilemma unterschiedlicher Führungsstile

Während einer agilen Transition, also einer Veränderung von einem klassischen Unternehmen zu einem, das sich agil organisiert, spielen unterschiedliche Führungsstile eine große Rolle. Das Führungsbild der neuen Organisation unterschiedet sich teilweise fundamental von dem bisher gewohnten Bild und das hat massive Konsequenzen, die – ähnlich wie der Clash der Kulturen  im Unternehmen – ihren Teil zum Scheitern von Agilität beitragen.

Ein Dilemma ist eine Situation, in der man zwischen zwei unangenehmen Dingen wählen muss. Auch wenn mir bewusst ist, dass es im Grunde ebenso viele Führungsstile wie Führungskräfte gibt, will ich mich auf zwei grundsätzliche Ausrichtungen beschränken.

Transaktionale Führung

Der Grundgedanke von transaktionaler Führung ist „Leistung“ und „Gegenleistung“. Gute Leistungen werden belohnt und unerwünschtes Verhalten bestraft. Führungskräfte agieren als Manager und Kontrolleure. Die Einhaltung von definierten Normen und eine hohe Disziplin werden erwartet und bei Abweichungen vom Plan wird korrigierend eingegriffen.

Diese Form der Führung geht eher davon aus, dass Menschen grundsätzlich faul sind, deswegen (extrinsisch) motiviert werden müssen. Es gibt ein definiertes Richtig und ein abweichendes Falsch. Ein solches Führungsverständnis passt zu tayloristisch geprägten Unternehmen und findet damit in „klassischen“ Organisationsstrukturen und Arbeitsprozessen ein zu Hause.

Transformationale Führung

In der transformationalen Führung geht es um Sinn-Vermittlung und Herausforderungen. Führungskräfte agieren als Vorbild und bauen eine vertrauensvolle Umgebung und Vertrauen zu den Mitarbeitern auf. Statt Normen zu definieren wird Kreativität und Teamgeist gefördert. Unterstützung bei individueller Entwicklung und die Akzeptanz, dass dabei Fehler passieren können, steht über einer eindimensionalen Definition von Richtig und Falsch. Bei Abweichung vom Plan wird kooperativ über die Anpassung der Pläne und den Umgang mit den Konsequenzen gesprochen.

Diese Form der Führung geht von grundsätzlich motivierten Menschen aus, die sich einbringen wollen und werden, wenn es die Rahmenbedingungen zulassen. Es geht weniger um die Frage von richtig oder falsch, sondern um Lernen. Dieser Führungsstil unterstützt die Individualität jedes Einzelnen und stellt die Vision, das Ziel und die Menschen über Plan und Gehorsam. Damit ist eine transformationale Führung passender für moderne Unternehmen.

Die drei Kernprobleme

Konflikte durch unterschiedliches Führungsverständnis:

Unabhängig davon, welches Führungsverständnis Menschen haben und auch unabhängig davon, ob Führungskräfte explizit benannt sind oder sich in Teams ausbilden, ob sie disziplinarische Macht haben oder nicht – sie sind immer ein Vorbild für die Kollegen. Insofern ist ein unterschiedliches Führungsverständnis innerhalb eines Unternehmens ein wesentlicher Treiber für einen Clash der Kulturen. Wenn Führungskräfte völlig unterschiedlich mit ihren Mitarbeitern umgehen und eine unterschiedliche Vorstellung davon haben, was „gute Führung“ und richtiges Verhalten von Mitarbeitern ausmacht, entstehen immer wieder Konflikte, die ein verändertes Verhalten erschweren bis unmöglich machen.

 

Wunsch und Wirklichkeit:

Dass sich ein transaktionales Führungsverständis nicht verträgt mit Agilität, erklärt sich von selbst. Mitarbeiter aus Unternehmen, die einen Anspruch an moderne Organisationsstrukturen haben, werden von sich nicht behaupten, dass sie transaktional führen. Tatsächlich weicht die Wirklichkeit vom Wunsch an das eigene Führungsverhalten häufig ebenso unbemerkt wie stark ab.

Auch in vermeintlich modernen Organisationen nehme ich häufig die Annahme und Haltung wahr, dass Menschen nichts tun, wenn sie nicht müssen. Da ist weiterhin die Überzeugung, man müssen für eine Vollauslastung sorgen, um effizient zu sein und möglichst viel Nutzen aus den Kosten zu generieren. Vertrauen in die Mitarbeiter existiert nicht. Bonus-Regelungen als extrinsische Motivatoren sind ebenso an der Tagesordnung wie Beurteilungsgespräche. Viele Führungskräfte sind sich ihrer Vorbild-Funktion und ihrem hohen Einfluss ebenso wenig bewusst, wie sie ihr Verhalten selbst reflektieren und an ihrer Haltung den Kollegen und Mitarbeitern gegenüber arbeiten.

 

Eigenverantwortung falsch verstanden:

Aber auch Menschen, die ein eher transformationales Führungsverständnis nicht nur theoretisch vertreten, sondern auch praktisch leben, tragen oft ihren Teil zu einem Scheitern von Agilität bei, indem sie „Selbstorganisation“ und „Eigenverantwortung“ gleichsetzen mit „uneingeschränkten Fähigkeiten“ und „grenzenlosem Handlungsspielraum“.

Diese Führungskräfte sind überzeugt davon, dass Mitarbeiter selbst die besten Entscheidungen treffen und vergessen dabei, dass es ihre Führungsaufgabe ist, die Rahmenbedingungen zu schaffen, in dem die Fähigkeiten vorhanden und der Handlungsspielraum klar definiert ist und durch den „die besten Entscheidungen“ überhaupt erst möglich werden. Es gibt keine Vision, keine gemeinsame Ausrichtung, kein Alignment, keine Unterstützung in der Zusammenarbeit aus falsch verstandener Rücksichtnahme auf die Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter. Dabei werden Menschen, die eigenverantwortlich arbeiten und sich selbst organisieren wollen, sich selbst überlassen und sind oft überfordert mit den an die „neuen“ Freiheiten geknüpften Erwartungen.

 

Keine Führung als Lösung?

Ob „keine Führung“ in einem transformierten agilen Unternehmen eine Lösung ist, das möchte ich noch nicht beurteilen. Im Moment kann ich es mir nicht vorstellen weil ich noch daran glaube, dass sich Führung in Gruppen immer ausbilden wird. Auch selbstorganisierte Teams brauchen Führung. Und auch Frameworks wie Scrum sehen Führungskräfte vor, verteilen nur die Führungsaufgaben anders zwischen Scrum Master, Product Owner und Team. Und dieses Framework beschäftigt sich nur mit der Produktentwicklung – mit der rahmengebenden Organisation beschäftigt sich der Scrum Guide nicht. Selbst bei Holacracy gibt es letztendlich Führungsaufgaben, die aber nicht an Personen, sondern Rollen gekoppelt sind.

Im Gabler Wirtschaftslexikon heißt es zum Begriff „Führung“: „Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.“

In jeder Gruppe bilden sich genau diese asymmetrischen Beziehungen aus und die sind manchmal konstant und manchmal volatil. Führung existiert auch unabhängig von Organisationsstrukturen in Form von Interaktionen zwischen Menschen. Betrachtet man Menschen in Gruppen und Teams auch außerhalb von Organisationen, bilden sich in der Regel „Führer“ aus, auch wenn sich diese Führungsrolle situativ ändern kann und ändern wird. Führung ist etwas – wie die Unternehmenskultur auch – das natürlich existiert.

Die Grundlage vor einer Transformation ist ein Status Quo, eine bestehende Führungskultur und auch eine definierte Führungsstruktur, mit der umgegangen und gearbeitet werden muss. Das zu ignorieren, wird zum Scheitern von Agilität führen.

(Das verwendete Titelbild ist von *sax – vielen Dank!)

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