Clash der Kulturen

Die Kultur ist der Schatten einer Organisation. Kultur zeigt sich in dem was auch ohne explizite Regeln und Prozesse passiert. Und damit zeigt die Kultur auch, wie ein Unternehmen wirklich ist, ganz unabhängig davon, was explizit kommuniziert oder propagiert wird.

Klassische Organisationen funktionierten für einfache und komplizierte Aufgaben, bieten jedoch keine Antwort auf komplexe Herausforderungen. Organisationen, die dauerhaft erfolgreich Antworten auf komplexe Probleme bieten wollen, müssen anders organisiert sein. Man kann neuen Herausforderungen nicht mit alten Werkzeugen begegnen. Neue (Markt-)Regeln fordern neue Arbeitsweisen.

 

Da „Agilität“ als eine Antwort gesehen und häufig nicht breit gestreut sondern als Pilotprojekt in kleinem Rahmen eingeführt wird. In dieser geschützten Blase sind Veränderungen leichter möglich. Hier entsteht ein Organisationsraum, in dem sich die Form der Zusammenarbeit sowohl in Strukturen und Prozessen, als auch in Haltung und Umgang verändert – schützend abgeschirmt vom Rest der Organisation. Genau das führt schnell zu einem Clash der Kulturen und langfristig zum Scheitern von Agilität.

 

Unterschiede der Kulturen

Betrachtet man die Unterschiede zwischen einer herkömmlichen und einer agilen Organisation, wird das Problem deutlich. Fokus und die Herangehensweise verschieben sich fundamental und das daraus entstehende gegenseitige Unverständnis führt zu Abgrenzung statt zu Kollaboration. In diesem Spannungsfeld bewegen sich vor allem Scrum Master oder Agile Coaches, die ständig zwischen den Lagern vermitteln müssen. Letztendlich müssen Organisationen in der agilen Transition von einer klassischen Command and Control Kultur zu einem Unternehmen mit einer agilen Vertrauenskultur kommen. Das bedeutet unter anderem:

  • Menschen und Werte müssen einen höheren Stellenwert einnehmen und wichtiger werden, als Prozesse und Regeln.
  • Der Fokus auf den Kunden und den Kundennutzen wird in Entscheidungen wichtiger, als interne Rechenschaftspflichten.
  • Die Unternehmen müssen einen Sinn stiften und eine Mitarbeiterorientierung stärker in den Fokus rücken, als Shareholder Value oder reine Gewinnmaximierung.
  • Gearbeitet wird mehr in interdisziplinären, crossfunktionalen Teams statt in vermeintlich effizienteren Experten-Silos
  • Die gesamte Organisation muss stärker als Netzwerk funktionieren, als in hierarchischen Strukturen organisiert sein.
  • Das tatsächliche Ergebnis muss wichtiger werden, als langfristige Ziele.
  • Die Geschwindigkeit der Lieferung wird wichtiger, als die Perfektion der Ergebnisse.
  • Lernen bekommt einen höheren Stellenwert, als aktuelles Wissen.

Unterschiede von Alpha und Beta Organisationen

Während also das kleine gallische Dorf der agilen Vorhaben die Menschen und das Ergebnis in den Vordergrund rücken, fordert die klassische Organisation Pläne und Zielerreichung. Während die Organisation versucht, effizientes Arbeiten durch Experten-Silos zu erzeugen, wollen die Menschen in agilen Strukturen möglichst alle mit einbeziehen und einen übergreifenden Austausch in einem Netzwerk für ein schnelles, passgenaues Ergebnis sicherstellen. Dabei ist ein frühes Ausliefern von kleinem Wert direkt an den Kunden für Mitarbeiter in klassischen Projekten häufig völlig widersinnig. Und dem kleinen agilen Projekt fehlt Einfluss und Kraft, um dauerhaft die Transition der Organisation weiter nach vorne bringen zu können.

Niels Pfläging spricht von (alten) Alpha- und (modernen) Beta-Organisationen. Er hat zwölf Gesetze formuliert und wie sie sich in einer Alpha- bzw. Beta-Organisation darstellen. Auch hier werden große Unterschiedliche deutlich (siehe obiges Bild).

Warum daran Agilität scheitert

Wichtige Erfolgskriterien für Agilität sind hohe Aktions- und Reaktionsfähigkeit durch Kollaboration und Transparenz. Grundlage dafür ist Vertrauen. Während in einer hierarchischen „Command & Control“ Organisation wichtiges Merkmal für den persönlichen Erfolg die Zufriedenheit des Chefs mit den individuellen Leistungen des Mitarbeiters im gemeinsamen Silo ist, wird im agilen Kontext arbeiten im Netzwerk als Team mit schnellen Ergebnissen und hoher Kollaboration wichtig. Die Kollaboration auch mit Experten aus dem Nicht-agilen Kontext ist erfolgsentscheidend und die Spannung zwischen den unterschiedlichen Werten und Erfolgsfaktoren lässt sich kaum auflösen. Mitarbeiter aus dem nicht-agilen Kontext haben keinen persönlichen Nutzen aus einer Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern aus dem agilen Kontext. Die wiederum sind auf diese Kollaboration langfristig angewiesen. Das Scheitern ist vorprogrammiert.

(Das verwendete Bild ist von Erik Maldre – Vielen Dank!)

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